СТАТИКА И ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИЙ. ИННОВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

В данной теме рассматриваются: понятие инноваций и их типы, реинжиниринг и сертификация как радикальные инновации, проектная природа инноваций.

Организации, как мы их характеризовали при рассмотрении моделей совершенства, являются гомеостатичными системами, которые вместе с тем находятся в состоянии постоянных изменений разной глубины и сложности, разной направленности и результативности. Организации являются развивающимися системами, переживающими довольно явно выраженные циклы развития: рождение – рост – стабилизация – спад – кризис – выход из кризиса или смерть. Эти циклы мы рассмотрим более обстоятельно в соответствующей теме. Здесь мы рассмотрим изменения новационного и инновационного характера.

Термин novation (лат) означает изменение, обновление; innovation (англ.) означает нововведение. Таким образом, изменение, обновление происходит, в то время как инновация вводится, осуществляется.

Изменения могут иметь два источника: внутренний (под влиянием собственных целей и ресурсов) и внешний (под влиянием изменений во внешней среде, прежде всего в МОО). Разные организации имеют различный потенциал для изменений. Он зависит от ряда факторов: от руководителя (обучается или теряет навыки); от организации (ограничивает изменения или способствует им); от персонала (источник инерции или беспокойства); от типа организации (большая – малая, бюрократическая – предпринимательская); типа организационной культуры (культивируются изменения или нет); от стадии жизненного цикла и т.д.

Стратегической целью организации должно быть постоянное совершенствование процессов с целью улучшения деятельности организации и получения выгоды для всех ее заинтересованных сторон.

Существуют два фундаментальных подхода к осуществлению деятельности по постоянному улучшению процесса:

проекты значительных (решительных) изменений, которые ведут либо к пересмотру и улучшению существующих процессов, либо к внедрению новых процессов; обычно эти проекты осуществляются комплексными группами вне рамок повседневной деятельности;

постоянная деятельность по улучшению, осуществляемая небольшими шагами отдельными сотрудниками, в рамках существующих процессов.

Проекты значительных изменений обычно предусматривают серьезное перепроектирование существующих процессов, и поэтому в их состав следует включать: 1) определение целей и допустимых пределов проекта по улучшению; 2) анализ существующих процессов (процессы «как они есть») и реальных возможностей для их улучшения; 3) определение и планирование улучшения процесса; 4) внедрение улучшения; 5) проверку и одобрение (утверждение) улучшения; 6) оценку достигнутого улучшения, включая уроки на будущее.

Проекты кардинальных изменений следует осуществлять результативным и эффективным образом, используя для этого методы управления проектами. После завершения преобразований следует разработать новый план проектов по улучшению, который будет основой для обеспечения постоянного управления процессами.

Сотрудники организации являются самым лучшим источником идей по небольшим, постоянным улучшениям процессов и часто принимают участие в деятельности рабочих (проектных) групп. Деятельностью по постоянному улучшению процессов небольшими шагами следует управлять в целях понимания достигнутых результатов. Сотрудников организации, участвующих в этой деятельности, следует наделить необходимыми полномочиями, оказать им техническую поддержку и выделить необходимые ресурсы.

Для того, чтобы повысить вовлечение сотрудников в деятельность по улучшению и ее осознанность, руководству организации нужно рассмотреть следующие возможности: 1) формирование небольших групп и выборы лидера; 2) предоставление сотрудникам права контролировать и улучшать свои рабочие места; 3) повышение уровня знаний, опыта и мастерства сотрудников как составной части общих усилий организации в области совершенствования управления, в том числе качеством.

Инновация в организациях является отклонением от существующей практики или технологии и представляет собой значительный уход от того уровня мастерства и совершенства управления, которое достигнуто к моменту ее появления.

В организациях может иметь место три типа инноваций: запрограммированная, являющаяся результатом научных исследований, проектных разработок или организационного проектирования; незапрограммированная, использующая имеющиеся «лишние» ресурсы; и вызванная необходимостью, как следствие осознания кризиса и поиска путей выхода из него. Последний тип связан с накоплением в организации различного рода организационных патологий (см. тему 8). Инновации могут касаться изменений в технологическом ядре, обновлении и расширении товаров и услуг, перемен в стратегии и структуре, организационной культуре, либо в организации как системе (радикальные инновации).

Одним из типов радикальных инноваций является реинжениринг (BPR).Эта концепция появилась на рубеже 80-90-х годов прошлого века, она касается инноваций в организациях любого типа, производящих не только вещи, но и услуги. BPR – это фундаментальный пересмотр и радикальное реконструирование процессов в организации с целью значительных улучшений ее показателей (значительных – не на 1-5%, а гораздо больше; радикальное – это в корне, вплоть до отказа от старого и проектирование нового процесса; реконструирование – это новое проектирование работ для их выполнения с меньшими потерями; процессов – это группы связанных между собой задач, решение которых обеспечивает создание ценности для потребителя, удовлетворяющей ту или иную его потребность).

Реинжениринг это концепция проектирования работы не по иерархическому вертикальному управлению функциями и специализации труда, а по горизонтальным, идущим от начала и до конца, процессам создания ценности для потребителя.

Для осуществления реинжениринга необходимо:

Изучить, понять требования потребителя к конечному продукту, его фактические и желательные характеристики (доставка, сервис, качество).

Составить проект маршрута процесса.

Составить карту процесса с указанием его участников и задач функциональных подразделений на каждой стадии маршрута процесса (границы ответственности, отрезки времени, в которые образуется добавленная ценность по всему циклу).

Перепроектировать процессы.

Реинжениринг требует, как правило, реструктуризации организации, т.е. пересмотра ее структуры, работы функциональных подразделений, внедрения информационных технологий и компьютерных сетей. Реинжиниринг имеет ярко выраженную проектную природу, т.е. предполагает выявление проблем, постановку целей по их разрешению,стратегию, задачи, ресурсы, определенное время, управление, контроль, измерение эффективности.

Еще одним типом радикальных изменений является подготовка к сертификации и сама сертификация организации на соответствие международным стандартам ISO 9001:2000 и ISO 9004:2000. Эти стандарты основаны на процессном подходе, характерном и для реинжиниринга, однако этот подход проводится более строго и может быть подвержен аудиту, подчиняющемуся определенным правилам.

Эти стандарты дополняют друг друга, но последний рекомендуется как руководство для организаций, руководители которых желают двигаться дальше требований первого стандарта, преследуя цель постоянного улучшения качества управления, установления новых «моделей совершенства». Основные методы внедрения системы менеджмента качества включают следующие этапы:

Демонстрация приверженности руководителя проблемам качества.

Формирование руководящей комиссии для планирования внедрения системы.

Назначение координатора работ в области качества.

Обоснование внедрения и области распространения системы.

Создание необходимого уровня осведомленности сотрудников организации по вопросам качества.

Установление основных функций системы, управление которыми осуществляется с использованием документированных методик.

Разработка руководства по качеству.

Во всех случаях инновационных преобразований в организациях встречаются достаточно типичные трудности, связанные с сопротивлением инновациям, затягиванием их темпов, искажением замысла, низкой результативностью, сомнениями в том, что инновации будут экономически оправданы. Это означает, что инновации требуют особых усилий со стороны персонала и особого искусства управления. В определенной мере эти трудности разрешаются с помощью сетевого партнера теории организаций – инновационного менеджмента.

Однако ряд трудностей связаны с поведенческими отношениями, которые являются предметом особой области знания – «организационного поведения». Преодоление этих трудностей часто требует помощи консультантов, которые совместно с руководством организации ищут пути повышения качества менеджмента за счет совершенствования его организационно – психологических компонентов: 1) процедурного менеджмента (постоянная, повседневная регуляция поведения работников по особым технологиям); 2) командного менеджмента (организация работы менеджеров в командах и через команды); 3) консалтинговый менеджмент (разработка сценарных вариантов управления на основе применения различных социальных технологий: игр, тренингов, семинаров, экспериментов, методических инструментариев, ОДИ и ПДИ и т.д.); 4) менеджмент персон (личная организация управления главы организации на основе управленческого кредо и «Я – концепции».

Очень важно понять тот парадокс, что многие организации под влиянием внешнего воздействия совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей гибели. Это происходит особенно в тех организациях, необходимость перемен в которых очевидна даже для внешнего наблюдателя, однако перемены не наступают. Следовательно, в природе организаций и отдельных людей есть нечто такое, что затрудняет такие крутые повороты, какими являются инновации.

Сопротивление инновациям имеет несколько причин. Технические причины: привычки и инерция; страх перед неизвестным или трудность предсказания будущего; стабильные показатели. Политические причины: угроза влиятельным коалициям; принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов; обвинение лидеров за прошлые проблемы. Культурологические причины: культурные селективные фильтры на пути восприятия; безопасность «старых, добрых времен»; недостаток климата для изменений. Ряд этих трудностей мы затрагивали при рассмотрении организационных патологий. Сопротивление может носить как личностный, так и групповой характер.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Васильев В. Реинжениринг – эволюция или революция // Менеджмент. 1996. №4; Он же. Системный подход к реинженирингу // Менеджмент, 1997.– № 6.

2. Дафт Р. Организации: Учебник для психологов и экономистов. СПб., 2000.

3. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб., 2001.

4. Кордон С.И. Организационная патология. Пермь, 1997.

5. Менеджмент процессов. М.: Эксмо, 2007.

6. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003.

7. Сенге П. и др. Танец перемен: новые проблемы обучающихся организаций. М.: 2003

8. Стандарт ISO 9000:2000.

9. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб., 2000.

ТЕМА 10