Какое число продавцов необходимо фирме?

Независимо от числа продавцы будут одновременно выполнять одинаковую работу, но различными способами: надо привлекать новых клиентов, демонстрировать новые товары, «выбивать» долги, обслуживать старых клиентов и т.д. Возможно, это могут быть продажи по телефону. А может быть и работа с должниками по телефону. Вопрос заключается в том, как наиболее эффективно использовать дорогостоящее рабочее время продавцов?

Может возникнуть и такая ситуация когда фирма содержит слишком много продавцов, некоторые из которых вообще не занимаются продажами?

В качестве примера, приведём среднюю загрузку торгового персонала одной из крупных фирм: разъезды по клиентам- 50% рабочего времени, телефонные переговоры - 24%, продажи - 6%, административная деятельность - 20%.

Таким образом, половину баланса рабочего времени они проводят в разъездах по клиентам и только 6% времени действительно тратятся на продажи, что конечно мало. Одна из причин этого заключалась в том, что много времени тратилось на бумажную работу по оформлению заказов. Путём улучшения планирования деятельности продавцов рассматриваемая фирма смогла вдвое увеличить количество рабочего времени на продажи. Кроме того, высвободив больше времени на встречи с клиентами, ей удалось повысить и качество работы торгового персонала.

Цели продаж. Цели продавцов могут быть определены как с помощью качественных, так и количественных показателей.

Количественные цели могут выражаться в конкретных цифрах.

Рис.9.3. Характер изменения объёма продаж.

Это могут быть цели типа « сколько должно быть продано товаров за планируемое время?», «каких товаров?», «на каких рынках?». Количественные цели могут быть поставлены также по отношению к различным показателям деятельности фирмы по продажам, например, количество экспозиций товаров, разосланных писем, телефонных звонков, факсов и т.д.

Качественные цели связаны с навыками и умением продавца: общаться с покупателями, справляться с трудностями, которые возникают при этом общении в процессе продаж, овладевать психологическими методами общения. Важно также знание характеристик и свойств товара, который продаётся, а также умение планировать свою работу.

Оценка достижения количественных целей достаточно проста, достижение качественных целей оценить труднее. Последние относятся к «стандартам» работы продавца, производительности его труда. Результаты оценок в итоге должны привести как к увеличению доходов компании, так и к повышению заработной платы и вознаграждений продавцов.

Управление торговым персоналом. Как успешно управлять торговым персоналом? Ответ: стимулированием труда! Вознаграждение за хорошую работу всегда привлекает и удерживает квалифицированных продавцов, что позволяет компании быть конкурентоспособной. Но не менее существенным вознаграждением для продавца является сознание того, что он делает полезную работу для уважаемой компании, что он является частью этой компании. Таким образом, мотивация продавцов является достаточно сложной проблемой.

Менеджеру по продажам, сидящему в офисе, нужно не раздавать ежечасно команды продавцам, а самым серьёзным образом заняться планированием их работы. Это включает составление плана продаж, который должен являться производным от маркетингового плана. Цели и стратегии продаж должны являться производными от целей и стратегий маркетинга. Координация плана продаж с планом маркетинга означает, что цели компании будут более полно соответствовать потребностям покупателей. Можно представить следующую схему планирования процесса продаж:

Рис.9.4. Координация плана продаж с планом маркетинга

План продаж вытекает из стратегии продаж и включает способы личных продаж, планирование распределения товаров, привлечение новых покупателей и т.д. Выбранная стратегия продаж может быть реализована с помощью различных тактик, решающих конкретные задачи реализации товаров. Необходимо выбирать наиболее эффективную тактику, наилучшим образом отвечающую целям и ресурсам фирмы.

Завершая рассмотрение темы целесообразно отметить следующие общие положения.

Общение с покупателями может быть либо личным, либо неличным. Визит продавца к потенциальным покупателям - пример личного общения, реклама - пример неличных коммуникаций. Сочетание личных и неличных коммуникаций известно как комплекс коммуникаций, или коммуникационная политика фирмы.

При разработке рекламы важным элементом убедительного обращения к потенциальному покупателю является понимание того, как принимаются им конкретные решения о покупках. Процесс убеждения можно проанализировать путём разделения его на этапы: первоначальная осведомлённость о товаре, появление интереса к товару, формирование потребительского отношения к товару, принятие решения о покупке. Если предложения фирмы точно совпадают с нуждами потребителей, их легко будет убедить в преимуществе предлагаемых товаров над всеми остальными. Часто это можно достигнуть путём разработки отличающегося имиджа товара (возможно с помощью товарной марки), назначением приемлемой цены и упрощением процесса получения товара.

Кроме этого менеджеры по продажам могут воспользоваться различными тактическими приемами по стимулированию продаж. Для этого следует продуманно определить цели стимулирования, постоянно контролировать весь ход процесса реализации и оценивать достигаемые результаты. Необходимо определить эффективность затрат на мероприятия по стимулированию продаж, которые должны быть интегрированы в общий маркетинговый план. К стимулированию сбыта можно прибегать как к тактической мере в рамках любого из элементов комплекса маркетинга.

Управлению торговым персоналом и личными продажами часто уделяется недостаточно внимания со стороны руководителей служб маркетинга в то время как личные продажи являются важнейшей частью маркетингового процесса.

Наибольший эффект может принести рассмотрение личных продаж как составной части всего комплекса коммуникаций. Однако решение относительно роли личных продаж в этом комплексе может быть определено при условии, если компания полностью понимает суть торгового процесса, который реализуется на её рынках. Изучение процесса покупок поможет компаниям обеспечить соответствие между той информацией, в которой нуждается потребитель, и той информацией, которую предоставляет предприятие.

Личные продажи, особенно в сфере промышленных товаров, имеют ряд преимуществ перед другими видами маркетинговых коммуникаций. Но при этом необходимо решить три основных вопроса, чтобы продавцы работали эффективно.

Первый вопрос касается определения количества продавцов на фирме. Для этого следует проанализировать применяемую систему организации их труда и рассмотреть целесообразность использования альтернативных способов организации деятельности продавцов. Следующим шагом является планирование загрузки каждого продавца: определение оптимальной загрузки и её наиболее эффективное распределение по времени и рабочим местам.

Второй вопрос связан с целями работы продавца. Цели продаж могут выражаться в количественных и качественных показателях. Количественные цели главным образом касаются того, чем торгует продавец, кому он это продаёт, какое количество и по какой цене. Качественные цели, в основном, определяют, как продавец должен выполнять свою работу.

Третий вопрос - это общее руководство торговым персоналом. Следует помнить, что поощряющие методы менеджмента обычно лучше «репрессивных».

Большое значение имеет общение продавцов с покупателями на этапе организации послепродажного обслуживания. Важной частью работы торгового персонала компании является рассмотрение претензий. Есть известное правило «возражения - ваши друзья», так как они обеспечивают обратную связь и позволяют получить информацию от клиентов. Необходимо внимательно слушать и классифицировать претензии - ин­туитивные, основанные на эмоциях или на содержании и зна­чимые. Выделение последних претензий позволяет делать уступки в переговорах и улучшать обслуживание клиентов. Рас­смотрение претензий может оказаться довольно трудоемким процессом, но играет важную роль при определении маркетинговой работы штата торговых представителей. Задача долж­на заключаться в удовлетворении клиентов, что, в свою очередь, приведет к увеличению прибылей. Претензии свидетельству­ют о недостижении поставленной цели и бывают разными по степени серьезности, но независимо от типа претензии с кли­ентом следует обращаться в уважительной форме и серьезно рассматривать поставленные им вопросы. Один неудовлетворенный клиент, вполне вероятно, сообщит об этом девяти другим. Многие компании трактуют принятие решения в пользу клиента, особенно в тех случаях, когда затраты на удовлетворение претензии невелики. Более того, многие клиентоориентированные предприятия пытаются уменьшить чувство досады покупателя даже в тех случаях, когда претензию полностью удовлетворить не удается. Клиент может быть не всегда прав, но не всегда и не прав.

Современной тенденцией использования личных продаж как средства коммуникации и сбыта продукции является уве­личение объема предоставляемых клиентам услуг. Торговые агенты находятся в уникальном положении и могут оказывать и другие консультационные услуги. Встречаясь с клиентами, они сталкиваются со многими типичными проблемами и узна­ют о том, как они решаются. Торговый агент может предлагать полезные советы своим клиентам, выстраивая эффективный барьер против атак конкурентов и укрепляя отношения «торго­вый агент - клиент».

К торговым представителям предъявляется целый ряд тре­бований. Коммуникацию создает даже внешний вид этого че­ловека, и поэтому важно обеспечить для него определенный стиль и индивидуальность, а также обучить навыкам самопре­зентации, межличностной коммуникации и ведения перегово­ров. Чтобы быть компетентным партнером клиента, торговый агент должен знать основы маркетинга и менеджмента, знать товар, его назначение и данный рынок. Системы набора, под­готовки и мотивации торгового представителя должны обеспе­чить его уверенность в себе, в миссии своей компании, своих предложениях.

Эффективность работы торгового персонала оценивается по следующим показателям:

1. Среднее число телефонных звонков с предложением за­ключить сделку на одного сотрудника в день.

2. Среднее время на один телефонный или личный контакт.

3. Средний доход от продаж на один звонок (контакт).

4. Средние затраты на один звонок (посещение).

5. Представительские расходы, приходящиеся на один кон­такт.

6. Процент заказов на один контакт.

7. Число новых покупателей за отчетный период.

8. Число потерянных покупателей за отчетный период.

9. Затраты на содержание торгового персонала в процентах от объема продаж.