По возможности «избавляться» от группы товаров «Собаки» или определить пути их «сохранения» (такие товары также называют «Неудачники»).

Эти товары не имеют перспектив (например, автомобиль старой марки, отличающийся невысокой экономичностью), небольшие доходы от них служат для поддержания групп товаров «Звёзды» и «Кошки». При получении убытков фирме необходимо «избавляться» от этих товаров.

Маркетинг: снижение цен, стимулирование сбыта, поиск новых рынков.

3. Для группы товаров «Коровы» обеспечить «жесткий» контроль капиталовложений и передачу части доходов для поддержания групп товаров «Звёзды» и «Кошки».

Эти товары являются лидерами на зрелом рынке, хорошими источниками доходов предприятия (например, современные автомобили, пользующиеся хорошим спросом), для их выпуска нужны минимальные издержки. Они приносят предприятию стабильную высокую прибыль.

Маркетинг: антизатратная инвестиционная политика, гибкая ценовая политика, «мягкая» реклама, хороший сервис, эффективное использование существующих каналов распределения товаров, поиск новых сегментов рынка и каналов сбыта.

Группа товаров «Кошки» (также называют «Трудные ребята») требует тщательного изучения и анализа с целью определения возможности их трансформирования в группу товаров «Звёзды» при известных капиталовложениях.

Эти товары еще не завоевали лидирующего положения на рынке (например, новая революционная модель автомобиля), но их рынок быстро растёт и чтобы завоевать большую долю рынка компании необходимо вложить изрядные инвестиции. Прибыли может не быть или она незначительная.

Маркетинг: активная реклама, значительные инвестиции, ресурсосберегающая технология, постоянное обновление товара, гибкая политика цен.

Сформулированы следующие требования к финансированию различных категорий товаров в товарном портфолио предприятия:

1 – рост суммарного объема прибыли от товаров-«звезд» должен компенсировать, а лучше превосходить убыток от товаров-«кошек»;

2 – суммарная прибыль от товаров - «дойных коров» должна превышать затраты на товары-«кошки» и товары-«звезды».

3 – бюджет маркетинга в основном (более 80 %) расходуется на поддержку товаров-«звезд», остальные средства (около 20 %) расходуются на развитие товаров - «кошек».

Нормальное продвижение товаров по стадиям жизненного цикла с помощью матрицы БКГ можно представить следующим образом:

Как видно из схемы продвижение товаров имеет следующую последовательность: товары группы «Кошки» со временем трансформируются в товары группы «Звезды», потом «повзрослев» переходят в разряд товаров группы «Коровы» и становятся источником финансирования для следующего поколения товаров группы «Звезды» и перспективных товаров группы «Кошки». Направления инвестиций показаны на следующей схеме:

Таким образом, матрица БКГ может использоваться в качестве методологического инструмента для изучения динамики товарного портфолио компании.

Рассмотрим возможности применения матрицы БКГ для составления прогноза будущего положения товаров на рынке при условии, что политика предприятия за анализируемый период времени не претерпит существенных изменений.

Для этой цели целесообразно использовать третий показатель - долю продаж товара в общем объёме всех продаж предприятия. Величину этого показателя в координатах Бостонской матрицы можно описать в виде круга, площадь которого будет пропорциональна доле продаж данного товара в общей структуре продаж предприятия. Этот подход показан на следующей схеме.

На схеме белый круг представляет один из товаров, относящихся к группе товаров «Звёзды». Его позиционирование определяет относительную долю товара на рынке и темп роста рынка этих товаров на текущий момент времени. Площадь круга отражает долю продаж рассматриваемого товара в объёме всех продаж данной компании в рассматриваемый момент времени. Прогноз для этого товара на следующий год - это заштрихованный круг. Он показывает, какая ситуация, по оценке компании, сложится с данным товаром через год. Положение заштрихованного круга показывает, что компания прогнозирует как падение темпа роста отраслевого рынка, так и сокращение своей доли на рынке по этому товару. Уменьшающийся размер круга означает, что этот товар станет занимать меньшее место в структуре доходов компании. Этот прогноз не благоприятен для компании, и ей следовало бы компенсировать ожидаемые потери за счёт других товаров портфолио.

Данный методологический подход позволяет расширить информативность метода БКГ путём добавления ещё двух характеристик: относительной доли продаж товара и фактора времени.

В качестве примера, рассмотрим прогноз положения одной компании через год по данным реализации четырёх профилирующих товаров, относящихся к различным группам в матрице БКГ. Позиционирование этих товаров на текущий момент (белые круги) и прогноз компании по ним через год (заштрихованные круги) представлены на рис. 6.5.

Темпы роста отраслевого рынка

Рис.6.5. Прогнозирование положения компании на рынке

Как видно из этой схемы, по товарам «Звёзды» и « Кошки» компания прогнозирует потерю части своей рыночной доли. Однако, у товаров « Кошки» ожидается увеличение темпа роста отраслевого рынка, и они станут занимать большее место в структуре доходов компании. В то же время у товаров «Звёзды» темпы роста отраслевого рынка замедляются, но, как и у товаров «Кошки» возрастает их доля в структуре доходов компании. Доля рынка товаров «Коровы» возрастёт, но темпы роста также начнут уменьшаться, и получаемые доходы будут сокращаться. Доля доходов от товаров «Собаки» начнёт заметно уменьшаться, а рынок этих товаров начнёт сокращаться.

Заключение о положении компании через год. В целом, есть шансы на то, что данная компания останется прибыльной, но на лицо и все признаки опасности. Если не предпринять меры по товарам «Звёзды» и «Коровы», они могут перейти в сектор «Собаки», как раз в то время, когда влияние жизненного цикла этих товаров начнёт замедлять рост рынка и уменьшать их доли рынка. В этом случае компания может попасть в тяжелое положение.

Из вышесказанного следует, что матрица БКГ особенно полезна для «предсказания» судьбы компании и при её использовании в сочетании с жизненными циклами товаров она может помочь принять обоснованные решения по каждому товару.

Следует отметить, что не каждое предприятие может иметь товары во всех четырех секторах матрицы. Например, небольшая малодоходная неперспективная фирма может работать только с товарами типа «Собаки».

Рассмотрим возможность использования матрицы БКГ для установления маркетинговых целей и стратегий предприятия на этапе планирования маркетинга. Действительно, товары предприятия обязательно будут попадать в какую-нибудь категорию товаров матрицы БКГ («Кошки», «Звёзды», «Коровы», «Собаки») и маркетинговые решения для этих товаров должны будут отличаться вследствие того, что они занимают различные конкурентные позиции.

В результате, например, могут получиться такие рекомендации:

для товаров «Кошки» - либо увеличивать инвестиции с целью роста продаж на рынке, либо нужно уходить с этой «слабой» конкурентной позиции;

для товаров «Звезды» необходимы маркетинговые мероприятия по укреплению конкурентных позиций;

для товаров «Собаки» целесообразно «пожать» плоды проведенной работы и оставить эти позиции;

для товаров «Коровы» - все маркетинговые мероприятия следует направить на сохранение завоеванных конкурентных позиций.

5.4. Особенности исследования маркетинга услуг