Сравнительный анализ моделей изменений
| Авторы | Основные идеи (этапы) | Метафора модели |
| Модель преобразова-ний бизнеса К. Левина, 1951 г. | К. Левин определил основные этапы процесса организационных изменений: 1. «Размораживание». На этой стадии члены организации получают информацию о реальном положении дел для того, чтобы «встряхнуть» их и побудить к осознанию необходимости изменений. Здесь же должна быть представлена информация о методах реформ и их возможных последствиях. 2. Движение. На данной стадии выполняются запланированные меры по изменению отношений работников и отделов. 3. «Замораживание». Здесь осуществляются меры, направленные на укрепление того, что изменили. Сотрудники должны убедиться в эффективности нового, принять новые методы, поддержать их использование | Смена времен года (явление природы) |
| Теории Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа, 1990-е гг. | Теория Е выходит из примата финансовых целей и ориентирована на использование «жестких методов» осуществления организационных изменений «сверху вниз». Теория О ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации и использует «мягкие» методы (изменения «снизу вверх»), обучение и развитие сотрудников, изменение характеристик корпоративной культуры. Для достижения максимального эффекта необходимо комбинирование «жестких» и «мягких» методов и учет времени, имеющихся ресурсов, целей, особенностей культуры, стиля управления | Машина vs организм (культура) |
| Модель преобразова-ния бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, 1990 гг. | Предприятие подобное живому организму и представляет собой «биологическую корпорацию», которая рождается, растет, болеет, осуществляет выбор, учится.... Процесс преобразования включает четыре элемента: рефрейминг – достижение мобилизации, изготовление видения перспектив; реструктуризацию – преобразование компании с целью сделать ее конкурентоспособной; оживление – рост компании за счет концентрации на потребностях рынка, изобретение новых видов бизнеса и новых информационных технологий; обновление через изготовление рефлексов адаптации к изменениям окружающей среды, создание мотивации: разработка системы вознаграждения, формирование новых знаний и т. п. | Живой организм (биологи-ческий объект) |
| Стадии процесса изменений Дж. П. Коттера, 1995 г. | Предложил последовательность этапов организационных изменений, которая включает убеждение работников относительно необходимости изменений, создание команды реформаторов, разработку и пропаганду нового видения перспектив будущих рынков и определение стратегии их завоевание, обеспечение условий для широкого участия персонала в преобразованиях. Значительное внимание Дж. П. Коттер уделяет получению быстрых результатов, закреплению успехов для углубления процесса изменений и их закреплению в корпоративной культуре (4 этапа, 8 шагов) | Лестница (шаги) |
| Монстр «перемен» Дж. Д. Дак, 2000-е гг. | Дж. Д. Дак определила основные фазы процесса организационных преобразований: 1) застой – организация подавлена или чрезмерно активная; подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией; 2) реализация – подключение персонала на разных уровнях; проверка на прочность – конфликты, расхождения, промахи, маленькие успехи; достижение цели – отказ от продолжения программы изменений | Монстр (фанстас-тический персонаж) |
| Куб перемен Г. Минцберга, 2000 г. | Перемены происходят в трех измерениях: два направления (формальное - неформальное, концептуальное - конкретное), два объекта: стратегия и организация. | Куб (геоме-трическая фигура) |
| Модель «айсберг управления изменениями» В. Крюгера, 2004 г. | По наблюдениям В. Крюгера, автора модели «Айсберг управления изменениями», большинство руководителей уделяют внимание видимой части организации, забывая о том, что основные рычаги не лежат на поверхности. Поверхностное управление – верхняя часть айсберга. На этом уровне управление представляет собой управление затратами, качеством, временем. Глубинное управление – нижняя часть айсберга. На этом уровне происходит управление изменениями и внедрениями: управление восприятием и убеждениями; управление властными и политическими полномочиями. По мнению В. Крюгера, реальные изменения требуют глубинных изменений в поведении сотрудников, их ценностях, затрагивая перераспределение властных полномочий. | Айсберг (природное явление) |
Литература:
1. Модель Айсберг управления изменениями [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://ibcm.biz/Nauchnye-stati/model-organizacii-ajsberg-upravlenija-izmenenijami-fkruger.html
Раздел 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
(Базовый модуль № 2)
Дата добавления: 2014-12-01; просмотров: 1920;