Куб перемен» Генри Минцберга

Рис. 3.4. «Куб перемен»

На передней грани куба (рис. 3.4) представлены два основных измерения перемен. На его левой стороне — изменения, связанные со стратегией, т. е. с направлением деятельности организации, на правой — с самой организацией, т. е. с состоянием, в котором она находится. В период организационных изменений нам необходимо рассмотреть как правую, так и левую сторону.

Если идти по кубу сверху вниз, то и стратегия, и организация будут меняться от высококонцептуальных, или абстрактных, до исключительно конкретных, или материальных. Из измерений стратегии наиболее концептуальной (переосмысление, ревитализация) является видение (или стратегическая перспектива), из измерений организации — культура (новая энергия, новые жизненные силы). Идя по кубу вниз, т. е. по направлению к более конкретному, вы можете поменять соответственно на одной и другой стороне сначала стратегические позиции (репозиционирование, реконфигурация) и структуру организации (реорганизация, сокращение размеров), затем программы и системы (репрограмирование, перестройка работы, новые разработки). И наконец, товары и людей (редизайн, переобучение, перемещение). Возможен и подход с точки зрения изменений в действиях — с одной стороны, и перемен, касающихся действующих лиц, — с другой. Самые широкие, но в то же время и самые абстрактные изменяемые категории — это видение и культура, а наиболее конкретные и актуальные — товары и реальные люди (перемещение служащих организации по иерархической лестнице либо корректировка поведения).

Организация может с легкостью изменить только один вид производимой продукции или только одного человека. Но попытки трансформации, скажем, видения или структуры при сохранении остальных элементов системы представляются нам пустыми и неразумными. Короче говоря, в каком бы месте вы ни вмешались бы в куб, вам придется изменить все то, что находится ниже. Так, не имеет смысла изменять структуру без трансформации сие тем и людей или изменять видение без переосмысления позиций, а также без отказа от старых программ и товаров.

В итоге мы имеем дело с колебаниями в диапазоне от очевидного и формального (передняя грань куба) до имплицитного и неформального (на задней грани). К примеру, стратегическая позиция может быть либо более продуманной (формальной), либо более развивающейся (неформальной), в то время как воздействия на людей носят либо формальный (обучение), либо неформальный (тренировки и наставничество) характер.

Основная идея всего вышесказанного заключается в том, что серьезные организационные изменения затрагивают куб в целом: как стратегию, так и организацию, все в них — от наиболее концептуального до наиболее конкретного, от неформального до формального.

Модель «Айсберг управления изменениями» (Вильфред Крюгер)

По наблюдениям автора модели большинство руководителей при управлении уделяют внимание видимой части организации, забывая о том, что основные рычаги не лежат на поверхности. Для эффективного управления изменениями Крюгер предложил модель "Айсберг управления изменениями" (рис. 3.5).

Поверхностное управление - верхняя часть айсберга.

На этом уровне управление представляет собой управление проблемами:

- затратами;

- качеством;

- временем.

Глубинное управление - нижняя часть айсберга :

На этом уровне происходит управление изменениями и внедрениями:

- управление восприятием и убеждениями;

- управление властными и политическими полномочиями.

Рис. 3.5. «Айсберг» управления изменениями