Обеспечение современной организации персоналом: набор, отбор, и найм

На всех действующих предприятиях составной частью организации производства является организация труда. Рациональная организация производственных систем может быть построена только на основе самых совершенных подсистем организации трудовых процессов, потребляющих на свое осуществление наименьшее количество экономических ресурсов. Важнейшим признаком совершенной организации трудовых процессов в условиях рыночных экономических отношений может служить устойчивое платежеспособное положение предприятий, обеспечивающее не только производство и продажу продукции, но и дальнейшее развитие трудового и про­изводственного потенциала.

Рационально организованный труд, как правило, является трудом высокопроизводительным и высокоэффективным. Результаты труда в конечном счете определяют не только трудовую отдачу персонала и уровень жизни людей, но и эффективность развития той или иной организационной или экономической системы в целом.

Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. Оттого, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы,который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы ее получить. Прием на работу — это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Как показано на рис. 12, набор работников является необходимым элементом процесса управления персоналом.

Рис. 12. Приём на работу как элемент процесса управления персоналом

Набор кадров начинается с поиска работников, которые удов­летворяли бы требованиям, предъявляемым организацией, и справлялись с задачами их будущей работы.. Каким образом потенциальные работники отреагируют на предложение организации, зависит от отношения выработанного у них, к задачам, им пред­лагаемым, на основе их опыта жизни и работы. Их понимание ра­бочих задач зависит и от обстановки, сложившейся в организации.

В целом же необходимо последовательно разобраться, как влияют на этот процесс факторы внешней среды, требования работодателя и склонности работников.

Отбор кадров — это процедура выбора из всей совокуп­ности кандидатов на занятие вакантных должностей наибо­лее подходящих лиц. Фактически, это процедура оценки. Дан­ная оценка имеет в своей основе ряд принципов, которые обуславливают как специфику различных применяемых в данном процессе методов, так и общую идеологию отбора.

Принципами отбора:

— принцип гарантии государством равенства прав и сво­бод человека и гражданина независимо от пола, расы, нацио­нальности, языка, происхождения, имущественного и должно­стного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств;

— принцип запрещения любых форм ограничения прав граждан по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности;

— принцип равных прав и свобод и равных возможностей их реализации для мужчины и женщины;

— принцип равного права свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессии;

Методы отбора:

1. Наблюдение. В определенных случаях прямое наблюдение за действия­ми работника может дать большую часть информации, необ­ходимой для характеристик, самой работы и личностных ка­честв работника. Прямое наблюдение особенно результатив­но для некоторых видов работ (например рутинная работа, требующая значительного объема монотонного обязательно­го труда при отсутствии свободы действий работника). Бо­лее сложные виды работ области управления менее пригодны для такого анализа.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным, при­чем второе более сложно, чем первое. При выборочном на­блюдении за выполняемыми на рабочем месте операциями ин­формация собирается в течение произвольно выбранных ин­тервалов времени. Результатом отдельных наблюдений явля­ется совокупность описаний действий работника; при этом фиксируется частота выполнения отдельных операций. Ме­тод наблюдения достаточно прост и результативен, но эффек­тивность его применения резко повышается в комбинации с другими методами, например собеседованием. Тем не менее так как лучшим методом изучения любого процесса является практика, то обоснованным является подход, при котором аналитик рабочих мест перед проведением собственно ана­лиза выполняет конкретную работу в течение короткого про­межутка времени для того, чтобы её «почувствовать».

2. Собеседование. Большинство собеседований представляют собой индиви­дуальные «интервью» — диалог между аналитиком и работ­ником и/или его руководителем. Когда исследуется много аналогичных рабочих мест, то можно применить групповые интервью — собеседование с несколькими работниками, вы­полняющими одинаковые обязанности. Следует, однако, все­гда помнить о том, что информация, получаемая в результате собеседования, не может быть абсолютно точной. Это объясняется как тем, что одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, так и тем, что интервьюеры могут по-разному понимать (и записывать) получен­ную информацию. Для повышения точности информации целесообразно разработать процедуру ее проверки либо с помощью консультаций с непосредственным начальником работника, который трудится на изучаемом рабочем месте, либо
с помощью регулярного анализа записей различных интервьюеров / аналитиков, изучавших схожие операции/виды работ. Целесообразно также сочетать собеседования с другими методами анализа рабочих мест.

3. Анкетирование. Анкеты имеют важное и очевидное преимущество, пото­му что они чётко структурированы и могут быть использо­ваны для анализа целой совокупности трудовых операций. Конечно, собеседования могут быть тоже структурирован­ными, но здесь возможны отклонения от плана. Кроме того, анкетирование — экономичный по временным затратам ме­тод сбора информации у большого количества людей, зани­мающих разные должности.

Очевидно, что содержание ответов может широко варьи­роваться. Поэтому анкеты должны быть составлены таким образом, чтобы получать точные и правильные ответы. Счи­тается, что анкета составлена качественно, если в ней преоб­ладают вопросы, начинающиеся со слов «что», «кто», «как», «почему», «когда», «где».

Вместе с тем использование анкет вызывает ряд проблем. Анкета должна быть подготовлена, протестирована и в слу­чае необходимости пересмотрена.

Даже если вопросы анкеты покажутся составителю чёткими и ясными, они могут быть по-разному интерпретированы респондентами. Для респондента не так просто разобраться в деталях анкеты и, если не учесть все возможные варианты, результаты окажутся поверхностными что в свою очередь не позволит получить полное представление о рабочих местах.

Преимуществом использования анкет является то, что данные, полученные этим методом, могут быть легко представлены в количественной форме и введены в компьютерную базу данных.

После того как Вы убедились, что собрали всю требуемую информацию, важно, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности:

• во-первых, Вы должны предложить собеседнику сказать, что, по его мнению, не было затронуто в собеседовании, или сообщить более подробно о том, о чем было сказано недоста­точно (например, о каком-либо факте, который свидетель­ствовал бы в пользу претендента. Все же не надо упускать из вида волнение и скромность отдельных людей, из-за чего они могут пропустить какие-либо важные сведения в рассказе о себе);

• во-вторых, Вы должны предложить претенденту задать Вам вопросы, чтобы он мог уточнить любые детали, касающиеся предлагаемой работы и условий.

И только после этого Вы можете приступить к процедуре завер­шения собеседования. Подытожьте, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание. Четко укажите, на что может рас­считывать претендент и когда это произойдет. Например, Вы дол­жны сказать претенденту, когда может быть принято решение и ког­да Вы оповестите его об этом.

Обсуждение контракта. На этапе отборочного собеседо­вания происходит также и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта — это часть процесса найма и происхо­дит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Вы должны твердо знать, что именно Вы полномочны предложить. Иначе можете поставить организацию в неудобное и юридически затруднительное положе­ние, а себя — в ситуацию, когда к Вам могут быть применены меры дисциплинарного характера.

Если собеседование, по крайней мере частично, — это «продажа» работы кандидату, то сделка по «продаже» должна быть соответству­ющим образом завершена.

Оформление контракта. Обычно термин «контракт» озна­чает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то другой принимает его. Заключение контракта о найме пред­полагает, что:

1. ваше предложение кому-либо о выполнении работы для Вас бы­ло принято;

2. вы управляете сотрудником, выполняющим работу;

3. вы инструктируете его что надо сделать;

4. вы инструктируете его как надо сделать;

Таким образом, сотрудником является тот, кто заключил с Вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает Вам услуги.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контрак­та, который должен быть предоставлен работнику, включает следу­ющие сведения:

1. имена сторон (работодатель и работник);

2. наименование работы;

3. дата начала работы (и дата окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

4. тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;

5. периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная — обычное рабочее время);

6. праздничные дни и их оплата;

7. правила оформления пропусков в связи с заболеванием или не­счастным случаем и их оплаты;

8. схема расчета пенсии и указание о том, распространяется ли на работника государственная система пенсионного страхования или не распространяется;

9. процедура подачи жалоб;

10. срок, за который работник должен получить уведомление или по­дать заявление о прекращении работы до ее фактического прекра­щения.