Проведение переговоров

В практике менеджмента при проведении деловых перегово­ров используются следующие основные методы: вариационный метод; метод интеграции; метод уравновешивания; компромисс­ный метод.

Вариационный метод. При подготовке к сложным перегово­рам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противоположной стороны) выясните следующие вопросы:

· в чем заключается идеальное (независимо от условий реа­лизации) решение поставленной проблемы в комплексе?

· от каких аспектов идеального решения (с учетом всей про­блемы в комплексе, партнера и его предположительной реак­ции) можно отказаться?

· в чем следует видеть оптимальное (высокую степень веро­ятности реализации) решение проблемы при дифференцирован­ном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

· какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предложение партнера, обусловленное несовпадением интересов или их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение пред­ложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т.д.)?

· какое вынужденное решение на ограниченный срок мож­но принять на переговорах?

· какие экстремальные предложения партнера следует обя­зательно отклонить и с помощью, каких аргументов?

Такие рассуждения уже выходят за пределы только альтерна­тивного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют изу­чения всего предмета деятельности, определенного творческого подхода к нему и реальной его оценки.

Метод интеграции используется для того, чтобы убедить парт­нера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающей отсюда по­требности в развитии кооперации. Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях: пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, парт­нер игнорирует общественные интересы и подходит к осуще­ствлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Компромиссный метод. Участники переговоров должны об­наруживать готовность к компромиссам: в случае несовпаде­ний интересов следует добиваться соглашения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между со­бой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые пред­ложения).

Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мыс­ленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы ус­тупки. Может так случиться, что найденное вами компромисс­ное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохра­нения контакта с партнером вы можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемле­мых для обеих сторон (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих требований или так называемого «гнилого» компромисса): партнеры по инерции будут упорство­вать в своем мнении. Необходимо терпение, соответствующая мотивация и умение поколебать мнение партнера с помощью новых аргументов и способов рассмотрения проблемы.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех слу­чаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров и срыв их будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.