Мини-кейс 2-2.

Почему исчезла фирма «Wang Laboratories»

Примером того как игнорирование этих закономерностей и установление цены на основе затрат без учета зависимости "цена - объем продаж" может привести к краху даже самый успешный бизнес, может служить история с фирмой "Wang Laboratories ".

Она изготовила первый в мире компьютер, специализированный на обработке текстов (word processor). Появление этой машины в 1976 году обеспечило фирме большой успех, позволив занять доминирующую позицию на рынке. Такие компьютеры были закуплены даже в Советском Союзе - ими оснастили отделы Госплана СССР. В этих условиях фирма могла позволить себе устанавливать цены на основе затратного подхода - рынок их принимал.

Однако в середине 80-х годов ситуация изменилась из-за появления универсальных персональных компьютеров с мощными программами текстовых редакторов ("Microsoft Word", "WordPerfect" и др.). В этих условиях темпы продаж компьютеров "Wang" начали падать, а показатели фирмы ухудшаться. И ее модель затратного ценообразования усугубила ситуацию.

Дело в том, что бухгалтера и финансисты фирмы, пересчитав средние затраты на единицу продукции, обнаружили: из-за падения объемов продаж, на каждый компьютер теперь приходится большая сумма постоянных расходов. Соответственно они потребовали повышения цен, чтобы избежать убытков и руководство фирмы на это согласилось. Однако это было фатальное решение - объемы продаж начали падать еще быстрее, так как даже самые верные поклонники "Wang" начали переключаться на более дешевые альтернативы (персональные компьютеры типа "Apple" или IBM-совместимые).

Рис. 2-2. Все, осталось от фирмы «Wang Laboratories»: музейная фотография и копия прейскуранта.

В итоге вполне процветавшая поначалу фирма в конце концов обанкротилась и исчезла с компьютерного рынка.

Напротив, известная компьютерная фирма "IBM" в своей практике реализует политику ценообразования, которая принципиально отличается от затратных подходов фирмы "Wang". Обычно новая модель компьютера этой фирмы предлагается на рынок по относительно заниженной (в сравнении с ценностью для покупателей) цене, обеспечивающей лишь минимальную рентабельность к затратам на производство. Столь низкая цена стимулирует резкий рост спроса на новый товар.

В свою очередь быстрый рост продаж позволяет "IBM" существенно наращивать масштабы производства. А это ведет к падению средних затрат на единицу продукции и постепенному повышению величины прибыли с каждой единицы продаж.

Сопоставление вышеописанных подходов к ценообразованию подводит нас к пониманию того, что разумный менеджер не должен вставать на путь пассивного ценообразования, то есть попадать в ситуацию, когда его решения в этой области определяются желанием покрыть фактические затраты и получить приемлемую (в размере «жадности директора») величину прибыли при уже сложившихся условиях деятельности.

Пассивное ценообразование - установление цен строго на основе затратного метода или только под влиянием ценовых решений конкурентов.

Наиболее разумный подход - активное ценообразование, когда через управление ценами достигается нужная величина продаж и соответствующая ей величина средних затрат, что в итоге выводит фирму на желаемый уровень прибыльности операций.

Активное ценообразование - установление цен в рамках политики управления сбытом с целью достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и целевого уровня прибыльности операций.

Если попытаться сформулировать вопросы, которые в наибольшей мере адекватны логике активного ценообразования, то они будут звучать приблизительно так:

"Насколько нам нужно увеличить количество продаваемых товаров, чтобы при более низкой цене получить большую массу прибыли?"

или

"Каким количеством продаваемых товаров мы можем пожертвовать, чтобы при более высокой цене получать большую массу прибыли, чем раньше?"

Именно такой подход позволяет избежать серьезного порока затратного ценообразования - установления слишком высоких цен на "слабых" рынках (то есть рынках с ухудшающейся конъюнктурой) или слишком низких цен на "сильных" рынках (то есть рынках с растущим спросом).

Конечно, отказ от затратного ценообразования дается менеджерам фирмы нелегко, поскольку реально он требует определения их позиции по вопросу о цене даже до начала инвестирования в производство новой продукции. Это особенно непривычно для российских предприятий, где двигателем развития всегда было ИЗДЕЛИЕ как таковое.

Как известно, подавляющее большинство руководителей отечественных предприятий имеют техническое образование и пришли на свои посты после инженерной карьеры (как правило - с должности главного инженера или заместителя по производству). Поэтому они привычно поддерживают следующую процедуру создания нового продукта.

Инициатива исходит от конструкторских служб, которые предлагают изделие с параметрами и свойствами, "соответствующими современному техническому уровню". Затем проект нового изделия поступает к технологам, а от них - в экономический отдел и бухгалтерию. Следующий шаг - включение в работу финансистов, которые обсчитывают общую сумму потребных инвестиций и организуют инвестирование для обеспечения производства нового изделия. На этом же этапе определяется и цена, которая должна обеспечить возмещение затрат и нужную окупаемость инвестиций.

И лишь потом призывают маркетологов (там где такие специалисты вообще есть) или сотрудников отдела сбыта и поручают им организовать продажи, убедив покупателей, что запрашиваемая цена оправдывается свойствами и качеством изделия. Если результаты такой "агитации" оказываются малоутешительными, то руководство предприятия обычно пытается спасти ситуацию за счет предложения скидок с цен. Но этот путь довольно скользкий - получается, что покупателей премируют скидками за их воздержание от покупок. В этих условиях возникает ситуация, называемая обычно "рынком покупателей", когда именно они начинают диктовать свои условия и добиваются от продавцов все больших и больших скидок, отказываясь иначе покупать товар вообще.

Резюмируя, можно сказать, что прийти к успеху по этой "колее" крайне трудно. Необходимо полностью перевернуть логику создания новых изделий, перейдя к той последовательности, которая на рис. 2-1 была определена нами как "ценностной подход к ценообразованию".

2.3. Ценностной подход к ценообразованию и ошибки в его использовании.

Хотя менеджеры российских фирм часто ставят под сомнение саму возможность реализации ценностного подхода, но и в отечественной практике можно уже найти примеры его успешной реализации. В доказательство приведем два маленьких примера.

Первый пример - логика ценообразования известной российской фирмы «Дикая орхидея», торгующей высококачественным женским бельем. Менеджеры этой фирмы формируют цены на продаваемые ими товары в следующей логике[4](!!!!!): 1) сначала с участием продавцов и маркетологов оценивается та или иная новая коллекция белья, чтобы примерно представить - сколько покупатели будут готовы за такой товар заплатить; 2) потом рассчитывается - во что обойдется закупка, доставка, растаможивание и реклама новой коллекции; 3) если сопоставление возможной цены продажи и возможных издержек дает основание рассчитывать на прибыльные продажи - товар берется на реализацию.

Второй пример - успешный вход на российский рынок известной мебельной фирмы «IKEA». Эта компания - после почти шести лет наблюдения за российским рынком мебели - ворвалась в него и весьма успешно, потеснив отечественных изготовителей (на момент, когда пишутся эти строки, «IKEA» уже имела два огромных магазина в Москве и объявила о планах строительства еще 13 магазинов в различных регионах России и 2 собственных предприятий по производству элементов мебели). При этом логика входа в рынок была объяснена менеджерами «IKEA» следующим образом:

1) мы вошли в рынок, когда увидели, что здесь возникла достаточно многочисленная группа потребителей, способных потратить на покупку мебели 300 и более долларов;

2) изучив этих потенциальных покупателей и их жилищные условия в России, мы определили - какие предметы мебели они могут захотеть приобрести;

3) на этой основе мы сделали заключение о том, сколько должны стоить наши мебельные изделия, чтобы такие российские покупатели могли приобрести у нас хотя бы минимальный комплект мебели;

4) исходя из этих - лимитных - цен мы дали задание нашим дизайнерам, конструкторам и производственникам определить: какие из вариантов мебельных изделий, имеющихся в нашем ассортименте и потенциально интересных российским покупателям, можно производить или завозить для продажи в Россию с издержками, меньшими чем эти лимитные цены, чтобы обеспечить прибыльность продаж.

Еще более яркой иллюстрацией логики реализации ценностного подхода к управлению в компании ассортиментом товаров и ценами даже в условиях такого сложного производства как автомобильная промышленность является мини-кейс 2-3.