Рост объемов и рост прибыльности - понятия не всегда тождественные

Одна из моих слушательниц - владелица российского рекламного агентства - рассказала мне после лекции такую историю, приключившуюся с ней.

Она узнала, что крупная американская рекламная фирма ищет партнера для организации на территории России и стран СНГ рекламы товаров тех фирм-производителей, которых эта американская фирма обслуживает по всему миру. Для потенциальных партнеров американцы объявили, естественно, тендер.

Желая выиграть этот тендер, чтобы обеспечить своему агентству существенный рост объема операций и престижного партнера, моя собеседница предложила на тендер чрезвычайно низкую цену за свои услуги - практически почти на уровне безубыточности. И тендер выиграла.

Однако, когда она стала реализовывать свои обязательства по контракту и создавать новые отделения своей фирмы в различных странах СНГ, то вскоре обнаружила - чем больше у нее объем операций, тем меньше прибыли. Причина оказалась очень простой - организация деятельности новых отделений потребовала издержек куда больших, чем в России (в частности, в силу, скажем так, большей «взяткоемкости» операций в ряде стран СНГ, чем на отечественных просторах). В итоге же резкий рост объемов операций по заказам нового партнера - при столь низких ценах на свои услуги - поставил российскую фирму в крайне тяжелое финансовое положение.

Если проанализировать мини-кейс 2-1, то можно констатировать, что главная беда хозяйки российского рекламного агентства состояла в незнании ею того обстоятельства, что рост объемов производства (операций) далеко не всегда автоматически ведет к снижению удельных издержек и росту прибыльности. Каждый раз реально возможные последствия роста объемов продаж (особенно когда они достигаются только при существенном снижении цен) надо тщательно просчитывать.

В наиболее четком виде различия между ценообразованием "по воле случая и рынка" и стратегическим ценообразованием проявляются в частых конфликтах между руководителями финансовых и маркетинговых служб фирмы. В идеале они должны достичь баланса своих интересов. Но на практике мы чаще сталкиваемся с тем, что маркетологи пытаются как бы отстоять интересы покупателей, желающих получить товар "не дороже того, чего он стоит", аргументируя это тем, что только при внимание к таким требованиям фирма может добиться своих коммерческих целей. Напротив, финансисты требуют вещей более приземленных - чтобы фирма продавала товары по ценам, покрывающим ее затраты и приносящим прибыль.

Примирить эти интересы - задача высшего руководства фирмы, которое должно добиться:

1) от финансистов и бухгалтеров - умения управлять затратами, снижая их до минимума, обеспечивающего получение нужного уровня качества, а также определения четких зависимостей между затратами и объемами продаж, чтобы можно было на основе этих зависимостей более четко поставить задачи для маркетологов;

2) от специалистов по маркетингу - умения выбирать продукты (услуги), а также сегменты рынка, которые могут стать основой коммерческой политики фирмы при имеющихся у нее конкурентных преимуществах.

Строго говоря, конфликты между финансистами и маркетологами по вопросу о политике цен обычно возникают в тех фирмах, где руководство не сделало четкого выбора между двумя альтернативными подходами к ценообразованию: затратным и ценностным (рис. 2-1).

Рис. 2-1. Различные подходы к формированию ассортимента товаров фирмы и ценообразованию.

Первый подход чрезвычайно характерен для нашей страны, где вопрос о том, что производить десятилетиями решался «сверху» - предприятию просто говорили, что и сколько оно должно производить согласно планам. Остатки этой логики управления преодолеть до сих пор крайне сложно и соответственно ценностной подход внедряется очень медленно. Обсуждая как-то эту проблему с менеджерами одного из российских авиационных конструкторских бюро, я услышал, что в их КБ ценностной подход вообще невозможен. На вопрос почему же так, один из менеджеров с улыбкой объяснил: «Так ведь если его внедрить, это будет означать, что у нас начальник отдела маркетинга должен говорить Главному конструктору КБ - какие самолеты тот должен проектировать! А этого не может быть, потому что не может быть никогда!»

Эта аргументация была для меня вполне понятна - действительно во многих «старых» российских фирмах (вчерашних советских предприятиях) позиция начальника отдела маркетинга совершенно несопоставима с позицией главного конструктора, главного инженера или технолога - людей априори более приближенных к директору. Но в то же время я был вынужден напомнить своему собеседнику, что даже в советской экономике зачатки ценностного подхода существовали - ведь проектирование военной техники в СССР всегда осуществлялось на основе так называемых «требуемых тактико-технических параметров», то есть по сути дела - от ценности, в которой нуждалась армия-потребитель.

Увы, даже эти элементы разумного подхода к формированию ассортимента производимой продукции были незнакомы российским фирмам, не относившимся к ВПК, а многие из них до сих пор на этот счет даже не задумались. Именно поэтому в одной из российских фирм, обследование которой мы проводили, на вопрос: «А почему у вас отдел маркетинга подчинен Главному конструктору?» мы получили замечательный ответ: «А он это спроектировал, он и должен знать - кому это нужно...»