Параграф 4. Состав основных управленческих решений для высшего уровня управления предприятием

Разработка управленческих решений, наряду с коммуникациями, является так называемым связующим процессом, пронизывающим все основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. В связи с этим представляется полезным привести еще одну классификацию этого понятия: перечень основных направлений решений по функциям управления для верхнего уровня управления предприятия. Ими являются

Планирование

Определение

• сверхзадачи (миссии) бизнеса;
• основных целей бизнеса;
• перечня наиболее важных воздействий внешней среды, которые необходимо учитывать при планировании деятельности фирмы;
• стратегии и тактики для достижения поставленных целей.

Т.е. при планировании важнейшими направлениями разработки управленческих решений являют естественные вопросы "Чего мы хотим?", "Как этого достичь?" и "Откуда ждать беды?".

1. Организация деятельности

Разработка

• структуры организации и порядка распределения работ по элементам структуры;
• организации взаимодействия элементов структуры между собой и с внешними элементами;
• распределения прав и обязанностей по руководителям элементов структуры организации;
• возможностей и порядка внесения корректив в структуру организации в результате воздействия внешней среды или возникновения изменений внутри нее.

В этом перечне прежде всего отражен системный подход к деятельности любой организации, заключающийся в перечислении элементов системы и описании их свойств (например, назначение, права и обязанности), связей между ними, а также связей с внешней средой. Последнее среди перечисленных направлений разработки решений демонстрирует ситуационный подход, предусматривая возможные изменения организационной структуры в зависимости от действия возмущающих факторов.

1. Мотивация

Формирование

• методов гармонизации интересов подчиненных с интересами фирмы;
• методов гармонизации интересов фирмы с интересами общества
1. Контроль

Определение

• способов измерения результатов деятельности;
• периодичности этих измерений;
• степени удовлетворительности полученных результатов по сравнению с желаемыми;
• методов диагностики причин возникновение отклонения полученных результатов от поставленных целей;
• методов корректировки стратегий и тактики фирмы.

При разработке решений относительно способов измерения результатов деятельности необходимо в первую очередь определить, на значение каких характеристик надо обратить внимание.

Вторым является вопрос о способе измерения. В него могут, как это необходимо для приведенного примера, включаться точные алгоритмы расчета требуемых показателей или, если характеристики являются физическими, способы их измерения.

Серьезным вопросом является и определение периода, через который должны проводится измерения результатов деятельности. Понятно, что его увеличение приводит к меньшим затратам на сбор и обработку информации, но зато может привести к серьезным сбоям из-за отсутствия своевременной реакции на негативный ход событий. С другой стороны, уменьшение периода измерения, помимо перечисленных недостатков, неизбежно ведет к чрезмерной загрузке коммуникационных путей. Возникает эффект, который в технике называется "перерегулированием", т.е. излишней реакцией на любые отклонения.

Затем надо заранее решить, насколько велико должно быть отклонение измеряемой величины от запланированного уровня, чтобы принимались какие-либо меры. Понятно, что если алгоритм построен по принципу необходимости немедленных мер на любое, сколь угодно малое отрицательное отклонение, то он также приводит к перерегулированности, поскольку нежелательный характер процесса может быть вызван какими-то эпизодическими, случайными факторами.

Наиболее серьезными и сложными являются УР, связанные с определением причин негативного хода событий и методов корректировки стратегии и тактики.

В западных источниках выделяют те УР высшего состава менеджеров, которые не могут быть переданы другим уровням управления:

• определение миссии и важнейших целей фирмы;
• политика фирмы на длительную перспективу;
• координация работы крупных частей фирмы;
• устранение серьезных помех в текущем производственном процессе;
• коммерческие мероприятия исключительной важности;
• занятие ключевых должностей.