Персонал как объект реинжиниринга

Объектом практического реинжиниринга, как было показано выше, являются бизнес-процессы. Вместе с тем процессный подход может быть применим как к бизнесу в целом, так и к ресурсам предприятия, в том числе и к персоналу, в силу следующих причин:

1. Значимость персонала для современного состояния отечественных предприятий. Проблемы обеспечения занятости и социальной защищенности работников, сохранения профессиональной и квалификационной структуры трудовых ресурсов, содержания социальных объектов существенно влияют на конечные показатели деятельности предприятий.

2. Стратегический характер проблем, связанных с персоналом предприятия. Поддержание существующего бизнес-процесса возможно лишь до определенного уровня численности и структуры персонала, затрат на его воспроизводство. Превышение пороговых значений остановит сам бизнес-процесс.

3. Значение персонала для реинжиниринга обусловлено тесным переплетением вещественных и личных факторов производства. Например, на предприятиях технологическая взаимозависимость различных работ дополняется социальными зависимостями. Поэтому, если намечено повысить заработную плату работникам одной ступени иерархии, то приходится решать вопросы изменения условий оплаты и на «соседних» ступенях. Сохранение подобного подхода существенно ограничивает реинжиниринг бизнес-процессов.

4. При реинжиниринге важно учитывать экономические и социальные аспекты. Экономические аспекты связаны с затратами на поиск, прием, обучение, увольнение работников, а также с издержками на выпуск продукции, финансовыми ограничениями и т.д. Социальные аспекты обусловлены системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих увольнению и найму работников, даже если того требует экономическая ситуация. Следовательно, при реинжиниринге бизнес-процессов важно учитывать ограничения, связанные с персоналом предприятия.

5. Персонал может быть позитивным фактором реинжиниринга бизнес-процессов. Стратегический успех предприятия с этих позиций объясняется различными возможностями работников (включая интеллект, упорство, энтузиазм и т.п.). При этом ведущим фактором является их стремление занять определенное положение в будущем обновленном предприятии.

Следует отметить, что достаточно глубоко проработаны вопросы реинжиниринга информационных и финансовых вспомогательных процессов. Вообще наиболее часто упоминающиеся области применения реинжиниринга - финансы, маркетинг и сбыт, построение информационных систем. При этом методологические и методические основы реинжиниринга персонала разработаны слабо.

По нашему мнению, при реинжиниринге персонала необходимо комплексно учитывать факторы, связанные с бизнес-процессом, бюджетом, организационной структурой, системой рабочих мест предприятия. Взаимосвязи этих факторов приведены на рис. 3.3.

	БИЗНЕС-ПРОЦЕСС
	· состав и структура функций; · длительность; · стоимость; · объем производимых работ (продукции, услуг); · качество производимых работ(продукции, услуг)
	Бюджет		Организационная структура
	· доходы; · расходы		· состав подразделений; · функции подразделений; · распределение трудовых заданий
	Рабочие места		Персонал
	· состав и количество; · структура; · режим воспроизводства; · стоимость		· состав и численность; · структура; · режим использования; · затраты

Рис. 3.5. Факторы реинжиниринга персонала предприятия

В литературе по реинжинирингу приводится несколько вариантов политики предприятия по отношению к рабочим местам, которые в результате процесса улучшений оказались ненужными.

Вариант 1. Предприятие может гарантировать, что не будет увольнений и объявить, что все должны быть готовы сменить свою должность или профессию. Процесс реинжиниринга должен сделать предприятие более конкурентоспособным и, следовательно, улучшить его рыночные позиции. Высвободившиеся работники могут использоваться при реализации новых инвестиционных проектов.

Такие предприятия сокращают свою численность за счет естественной убыли, т.е. ухода работников на пенсию и естественной текучести кадров.

Однако такой подход реален, если предприятие находится на стадии роста или если можно перевести работников в другие подразделения.

Вариант 2. Предприятие может признать, что у него появились лишние работники, но решать эту проблему собирается на добровольной основе.

Преимущество такого подхода - в уменьшении опасений перед радикальными изменениями. Недостаток связан с тем, что предприятие не может контролировать, кто именно уволится. Часто это наиболее талантливые и уверенные в себе сотрудники, готовые рискнуть, тогда как менее ценные работники остаются на предприятии, соглашаясь на любые условия.

Потеря квалифицированных работников не означает, однако, избавления от действительно излишнего персонала, к тому же администрации приходится нанимать новых работников, зачастую незнакомых со спецификой предприятия.

Следует также учитывать, что увольнения по собственному желанию включают в себя и определенную долю вынужденных увольнений.

Вариант 3. Предприятие может признать появление лишних работников и решать эту проблему прямым путем, разрабатывая программу принудительного увольнения.

Стратегически это наиболее выгодный вариант, так как, во-первых, он обеспечивает получение выгод почти немедленно, а, во-вторых, остаются наиболее ценные сотрудники. Однако такая политика наталкивается на ограничения, связанные с сохранением предприятия как целостного производственного и социального организма.

Объектом реинжиниринга персонала являются процессы его воспроизводства. Анализ практических вопросов свидетельствует об актуальности правильного их описания. Экономическая литература по этим вопросам весьма многочисленна, но не дает исчерпывающего ответа.

Заметим, что концепция фаз воспроизводства рабочей силы в организационно-техническом отношении малопригодна при решении реальных вопросов управления.

Предлагаемый нами подход связан с выделением этапов жизненного цикла персонала предприятия. Под этапом жизненного цикла мы понимаем однородные процедуры, применяемые предприятием для регулирования воспроизводства персонала. Сравнительная характеристика жизненного цикла товара и персонала приведена в табл. 4.1.

Выделенные этапы жизненного цикла и связи между ними характеризуют возможные объекты реинжиниринга персонала и поддаются дальнейшей конкретизации по формам, разновидностям, технологии осуществления. Например, стимулирование и оплату труда можно дифференцировать на оплату по окладам, премирование, установление надбавок и компенсаций (доплат) и т.п. С точки зрения «технологии осуществления», набор сотрудников можно подразделить на самостоятельный или с помощью сторонних организаций и т.п.

При этом необходимо учитывать, что процессы в сфере персонала могут быть внешними по отношению к предприятию (например, процессы профессиональной ориентации, направленные на потенциальных работников; взаимодействия с самостоятельными учебными заведениями, осуществляющими подготовку кадров, и т.п.) и внутренними (например, протекающие внутри предприятия процессы аттестации персонала, стимулирования труда и т.п.).

Приведенная классификация имеет практическое значение не сама по себе, а в органической связи с реинжинирингом персонала.

С учетом этого, реинжиниринг персонала по сути означает установление и поддержание определенного сочетания между этапами жизненного цикла в единстве внешнего и внутреннего аспектов.

Таблица 3.2 Сравнительная характеристика жизненного цикла товара и персонала