Разрешение конфликта

При обоюдном стремлении сторон к разрешению ситуации конфликт переходит в стадию разрешения и завершения. Разрешение конфликта может быть частичным (т.е. прекращается внешнее конфликтное поведение) , либо полным (когда преобразуются оба компонента конфликта – внешнее проявление и внутренние объективные причины) .

Не каждый конфликт проходит все три стадии – зачастую первая часть не рассматривается участниками ситуации, либо они не воспринимают ее как предконфликтную.

Схематически процесс изучения конфликта в организации можно отобразить следующим образом (см. рис. 3.12.):

Рис. 3.12. Процесс изучения конфликта в организации.

Большинство конфликтов в организации представляет собой межличностные и внутригрупповые столкновения, происходящие вследствие многообразия личностных психофизиологических особенностей, целей, поведенческих установок и т.п.

Конфликт в организации – результат внутренних противоречий, возникающих между людьми, что говорит об организационных недостатках и необходимости создания благоприятного микроклимота в трудовом коллективе.

Восприятие конфликтной ситуации и первичная оценка является первым важным шагом на пути к его разрешению. Осознание того, что конфликтная ситуация существует, скорее всего, направит усилия участников конфликта на его разрешение. Это произойдет в том случае, если стороны будут заинтересованы в скорейшем восстановлении нормальной обстановки в организации и продолжении ее работы.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или все они могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Исследование и анализ конфликта (второй этап процесса) подразумевает:

- выявление сути противоречия, определение истинных причин конфликтов (отделение причин от поводов);

- выяснение интересов и целей участников и их позиций (как личного, так и социального свойства);

- оценка возможных исходов и последствий ситуации, альтернативных вариантов достижения цели;

- поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих (как основа последующего разрешения конфликта).

После того, как участники конфликта выявили возможности для прекращения конфликтной ситуации, происходит поиск путей разрешения конфликта. Он может подразумевать:

- полное прекращение конфронтации, достижение полного согласия;

- нахождение компромисса, который частично устроил бы участников;

- утилитарное разрешение конфликта (удовлетворение объективных требований);

- механическое прекращение конфликта. Примером такого разрешения может служить расформирование подразделения либо увольнение одного или нескольких участников конфликта. Этот подход - наиболее радикальный, но иногда он представляется единственно возможным.

Отсроченный конфликт - имеет место в тех случаях, когда предмет спора не получил окончательного разрешения, либо было дано обещание одной из сторон - решить проблему в интересах другой стороны.

В организациях выделяется два наиболее часто применяющихся типа разрешения конфликта: авторитарный и партнерский. Первый тип подразумевает главенствующую роль руководителя в процессе разрешения конфликта. Управление ситуацией и ее разрешение происходит в интересах организации и не исключает механического прекращения конфликта или жестких оргвыводов по его окончанию. Данный метод, с одной стороны, позволяет сэкономить время и в известной степени укрепляет дисциплину в организации; с другой стороны - после его применения конфликт может быть не разрешен, а лишь внешне задавлен, и в будущем не исключен его возврат.

Партнерский тип разрешения конфликта подразумевает конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами. Стороны и участники конфликта готовы искать компромисс, адекватно воспринимают аргументы противной стороны. Данный тип ближе к реальному разрешению проблемы, позволяя найти точки соприкосновения и удовлетворить интересы сторон (полностью или частично).

Стоит отметить, что один и тот же тип конфликта может быть разрешен как партнерскими, так и авторитарными методами. Например, при становлении рабочего и профсоюзного движения конфликты работников и администрации автомобильных предприятий часто имели авторитарное разрешение, вплоть до увольнения участников. Впоследствии же, крупные забастовки в данной отрасли привели к развитию соответствующих разделов законодательства и поиску компромиссных путей решения конфликта (например, перезаключение коллективных договоров на заводе Ford в России).

Помимо разрешения конфликта, существует несколько других вариантов его завершения:

- урегулирование - в процессе разрешения принимает участие третья сторона. Это может происходить как с согласия сторон, так и без него;

- затухание конфликта - временное прекращение противодействия, при котором сохраняются основные признаки конфликта (противоречия и напряженность в отношениях); конфликт переходит в скрытое состояние;

- устранение конфликта: схоже с авторитарным его разрешением (подразумевает ликвидацию основных структурных элементов конфликта).

Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Считается, что социально-психологическая компетентность, включающая конфликтологический аспект, - необходимое требование к успешному руководителю. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, менеджеры, специалисты-психологи. Она может вестись по четырем направлениям:

•создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций;

•оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний;

•устранение социально- психологических причин конфликтов;

•блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относятся:

• наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения позиций и интересов, выработки решений;

• присутствие третьей стороны, помогающей оппонентам решить проблему.

• своевременность разрешения;

• соотношение сил;

• культура сторон - как общая, так и связанная с ситуацией конфликта;

• единство системы ценностей;

• опыт;

• отношения между сторонами и в коллективе в целом.

Принципиальное значение для того, каким способом завершится конфликт, имеет выбор оппонентами стратегии выхода из него. Решающим для исхода конфликта зачастую становятся стратегии взаимодействия, развиваемые его участниками.

Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную линию поведения оппонента на его заключительном этапе. Выделяют пять основных стратегий:

• соперничество (конкуренция) - навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения;

• соперничество (конкуренция) - навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения;

•компромисс - попытка урегулирования конфликта через систему;

•сотрудничество - стороны находят наиболее приемлемое решение для них, становясь партнерами;

•избегание и приспособление - совместные действия при попытках отстаивать собственные интересы;

Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно указывают на личностные особенности оппонента, уровень нанесенного оппоненту ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, значимость решаемой проблемы, длительность конфликта и др.

В идеальной ситуации разрешение конфликта в организации должно вести к решению существовавших противоречий и выработке механизмов для последующей их профилактики.

Основные направления профилактических мер по предупреждению конфликтов связаны, прежде всего, с созданием объектных социально – психологических условий жизнедеятельности в обществе: законности, социальной справедливости, соблюдении морально – этических норм жизни (жить «не по лжи»), недопущении «двойных стандартов», создание гражданского общества и др.

На уровне организации важно не допускать в деятельности руководства типичных ошибок, которые вызывают конфликты: нарушение трудового законодательства; нарушение служебной этики; несправедливая оценка вкладов подчиненных в общее дело; чрезмерное (в десятки, а то и сотни раз) расхождения в уровне оплаты труда рабочих и руководителей высшего звена и др.

На уровне межличностных отношений – не допускать развитие конфликтогенных факторов, создавать условия для эффективного делового взаимодействия, толерантности.

К числу социально – психологических методов предупреждения конфликтов относятся:

• метод вовлечения в общее дело заключается в вовлечении конфликтующих сторон в общее дело на основе выявления их общих интересов;

• метод эмпатии – постижение эмоционального состояния, переживания другого человека. Различаются: 1) эмпатия эмоциональная – основанная на механизмах проекции и подражания моторным и эффективным реакциям другого; 2) эмпатия когнитивная – базирующаяся на процессах интеллектуальных – сравнение, аналогии и др.;

Как особые формы эмпатии выделяются: сопереживание, сочувствие.

Установлено что эмпатическая способность обычно возрастает с ростом жизненного опыта; эмпатия легче реализуется при сходстве поведенческих и эмоциональных реакций субъектов.

• метод толерантности – отсутствие реагирования на конфликтогены, которые внешне проявляются в выдержке, самообладании, способность длительно переносить неблагоприятные воздействия без снижения адаптивных возможностей (приспособление к условиям среды), стимулируя тем самым оппонента на аналогичное взаимное отношение;

• метод формирования благоприятного социально – психологического климата в коллективе;

Признаками благоприятного социально – психологического климата в коллективе являются:

- доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

- доброжелательна и деловая критика;

- свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

- отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

- достаточная информированность членов коллектива о его задачах и о состоянии дел;

- удовлетворенность принадлежности к коллективу;

- высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих фрустрацию (стрессовое состояние) у кого-либо из членов коллектива;

- принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и др.

Управление коллективом и созданием благоприятного климата в организации требует специальных знаний и умений от руководителя.

Для упреждения конфликтных ситуаций могут быть использованы:

• метод введения институционализации отношений, который предполагает создание постоянных или временных формальных отношений для взаимодействия сторон. Институционализация отношений серьезно затрудняет возникновение конфликтных способов достижения целей, защиты своих мнений и позиции;

• метод принятия нормативных инструментов регулирования отношений, т.к. норма предполагает определенный вариант поведения, одобренный обществом, оказывает воспитательное воздействие, а также может носить принудительный характер.

Практика выработала неписаные правила, накладывающие «табу» на различные конфликтогены, которые могут спровоцировать конфликт. В частности, нельзя:

- критически оценивать партнера;

- приписывать ему низменные или плохие намерения;

- демонстрировать знаки своего превосходства;

- обвинять и приписывать ответственность только партнеру;

- игнорировать интересы партнера по общению;

- видеть все только со своей позиции;

- уменьшать заслуги партнера и его вклад в общее дело;

- преувеличивать свои заслуги;

- раздражаться, кричать и нападать;

- предъявлять партнеру множество претензий.

• метод групповой дискуссии – прием, позволяющий с помощью системы логически обоснованных доводов, воздействовать на мнения, позиции и установки участников спора, конфликтующих сторон в ходе непосредственного общения.

Использование данного метода позволяет:

- сопоставляя противоположные позиции, позволить участникам увидеть проблему с разных сторон;

- уточнить взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации;

- выработать групповое решение, придав ему статус групповой нормы;

- повысит эффективность отдачи и заинтересованность участников в решении групповой задачи, предоставляя возможность проявить компетентность и тем самым удовлетворить потребность в признании и уважении.

Существуют различные формы использования метода дискуссии – от обычных производственных совещаний до специально подготовленной мозговой атаки.

Таким образом, профилактика конфликтов относится к важнейшим функциям управления человеческими ресурсами и формирования межличностных отношений.

[1] В качестве примера нами сознательно не приводится модель персонала предприятия, включающая все этапы их жизненного цикла. Это заняло бы значительный объем и утяжелило бы изложение основных методических подходов к реинжинирингу персонала предприятия