Этапы жизненного цикла организации

Структура организации, характер ее деятельности испытывают определенные циклические изменения.

Различают следующие этапы жизненного цикла организации:

Этап 1 - Создание организации («зарождения»): регистрация, первоначальное инвестирование деятельности.

Этап 2 - Рост («молодость»)

- «Детство» - рост численности персонала, специализация на производстве определенного товара или услуги; закрепление на отдельных сегментах рынка, обеспечение безубыточной деятельности. Управление организацией имеет централизованный характер;

- «Юность» - дальнейший рост численности персонала, управленческие решения принимаются несколькими руководителями, увеличение количества конторских служащих и обслуживающего персонала, узкий круг специалистов - профессионалов; жесткий бюджет и информационная система; организация деятельности проводится с помощью ограниченного количества нормативов и инструкций, наблюдается расширение целевых сегментов рынка, обеспечение высоких темпов роста прибыли, инвестирование развития на принципах самофинансирования.

Этап 3 - «Зрелость» - организация увеличивается по размерам, происходит расширение сегментов сбыта, ориентация на региональную диверсификацию, рост доходов на оптимальном уровне; в организации развивается бюрократия, разделение труда носит экстенсивный характер, формализуется политика и распределение полномочий. В управлении персоналом широко используются правила и должностные инструкции. На производстве и в маркетинге заняты специалисты профессионалы. Децентрализация до уровня руководителей подразделений, что может привести к уменьшению гибкости и инновационной активности.

Этап 4 - Организационный спад («старение») падение доходности и финансовой устойчивости компании. Сохранение позиций или частичное уменьшение объемов производства. Свертывание деятельности.

Иногда прослеживается Этап 5 - Возрождение: проведение реинжиниринга с радикальной перестройкой бизнес-процессов в организации. Привлечение значительных объемов инвестиций для внедрения инновационных проектов. Обновления форм, видов и направлений деятельности.

Организационный спад, который определяется как условие, при котором происходит существенное и абсолютное снижение ресурсной базы в течение конкретного времени. Следствием этого могут стать экстремальные и непоследовательные стратегии, которые приводят к развитию дальнейших проблем. Кризис организации имеет широкие последствия не только для сотрудников организации, но и оказывает влияние на другие организации - партнеры.

Тема 3. Планирование в организации

План

1. Сущность планирования как функции управления.

2. Бизнес - планирование. Составляющие бизнес - плана.

Цель темы: изучение экономической сущности планирования в организации как функции менеджмента; ознакомление с основными составляющими элементами бизнес-плана.

Ключевые слова: планирование, план, стратегическое планирование, оперативное планирование, тактическое планирование, текущее планирование, бизнес-план.

Сущность планирования как функции управления

Планирование - процесс, который определяет постановку целей и способы их реализации (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Основные характеристики планирования в организации

Объекты планирования:

- разработка целей и стратегии фирмы;

- распределение ресурсов и резервов;

- разработка стандартов и нормативов;

- производственная, финансовая, инновационная и другие деятельности.

Субъекты планирования:

а) менеджеры;

б) плановые отделы и организации.

Первым и наиболее важным этапом процесса планирования можно считать определение целей функционирования организации, а также их распределение по уровням управления в виде построения дерева целей.

Вторым этапом планирования в системе менеджмента является постановка задач. Процессом постановки задач является формулировка в письменной, устной или иной форме ожидаемых результатов деятельности конкретных структурных подразделений или отдельных работников организации.

Для каждой задачи составляют список действий, необходимых для его решения, поэтому третьим этапом планирования является составление плана осуществления указанных действий, который устанавливает предельные сроки их выполнения. В большинстве случаев подобные планы-графики составляют для того, чтобы работа была выполнена четко в намеченные сроки. Однако они выполняют еще одну важную функцию, а именно побуждают работника ответственно относиться к поставленной задаче. Ведь в случае отсутствия графика, разбивает работу на конкретные этапы, исполнители просто не будут знать, что от них ждет руководство. В подобной ситуации резко возрастает вероятность того, что некоторые задачи вообще не будут выполнены.

Различают: стратегическое планирование; тактическое, текущее и оперативное планирование.

Под стратегическим планированием понимают набор действий и решений, приводящих к разработке конкретных целей и стратегий, соответствующей системы плановых документов (стратегических планов, проектов и программ), предназначенных для того, чтобы помочь предприятию существовать в долгосрочной перспективе. Инструментами стратегического планирования являются долгосрочные прогнозы различного типа (в т.ч. сценарии), стратегические планы, проекты и программы развития объекта управления.

Стратегическое планирование масс соответствующие этапы. По схеме процесса, предложенной М. Месконом, М. Альбертом и Ф.Хедоури, стратегическое планирование должно происходить последовательно по следующим этапам (рис. 3.1.):

1) установления миссии;

2) определение цели организации;

3) оценивания и анализ внешней среды организации;

4) исследования сильных и слабых сторон;

5) анализ стратегических альтернатив;

6) выбор стратегии;

7) реализация стратегии;

8) оценивание стратегии.

Стратегические планы разрабатывает совет директоров и топ-менеджеры. Эти планы имеют долговременные перспективы и решают вопрос размещения трудовых и финансовых ресурсов, конкурентных преимуществ и синергии различных бизнес-компаний.

Основными признаками стратегического планирования являются:

- Цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы;

- Носитель идеи планирования - высший менеджмент;

- Проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;

- Горизонт планирования - долгосрочность;

- Охват - глобальный, широкий спектр альтернатив;

- Принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Выделяют в соответствии стратегию роста, стратегию умеренного роста, стратегию сокращения и комбинированную.

Стратегия роста присуща молодым фирмам любой сферы деятельности, которые только начинают свою деятельность. Им свойственны постоянные темпы роста масштабов производства, объема выпускаемой продукции или услуг, измеряемых по всем направлениям деятельности десятками процентов в год.

Стратегия умеренного роста характерна для крупных фирм, имеющих стабильные твердые позиции на рынке и действующих в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлениям, но более медленными темпами, в несколько процентов в год. Быстрый рост здесь уже не нужен, и опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае возникновения сложных ситуаций могут возникнуть сложности в переориентации и отсюда может создаться угроза благополучию фирмы.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в периоды перестройки фирмы, когда нужно провести ее санацию. Эта стратегия может иметь глобальный характер, для фирмы в целом, или локальный, что касается только ряда подразделений, в то время как другие продолжают функционировать в прежнем режиме.

На практике чаще всего имеет место комбинированная стратегия, которая включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих, когда одни подразделения растут быстро, другие умеренно, третьи стабилизируются, четвертые сокращают масштабы своей деятельности. В общем, в зависимости от конкретной ситуации может иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение производственного потенциала фирмы.

Тактическое планирование представляет собой организованную последовательность действий, разработанных с целью выполнения стратегического плана. Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром выполнения стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, персонала.

Текущее планирование осуществляется на период одного года (с разбивкой на кварталы и месяцы), является уточнением задач стратегических планов на этот период, учитывая ход их выполнения за предыдущие годы, изменения, осуществились во внешней и внутренней среде, решения, принимаемые руководством предприятия. Инструментами текущего планирования являются планы различного типа (например, производственная программа), бюджеты (средств и времени), организационные планы и тому подобное. Содержание текущих планов определяется руководством предприятия на основе стратегических планов и возможностей их реализации, ограничений на текущий год.

Оперативно-календарное планирование - это планирование работы предприятия в месяц, декаду, сутки, смену. Инструменты этого типа планирования - оперативные планы и графики различного типа (в т.ч. сетевые).

Оперативные планы являются составными тактических планов, направленных на достижение оперативных целей, разрабатываются менеджерами среднего и низшего уровня. Они охватывают небольшую сферу деятельности и характеризуются краткосрочностью. Эти планы делятся на постоянные и одноразового использования.

Постоянный оперативный план используют для деятельности, периодически повторяющейся в течение определенного времени. Например, стандартная операционная процедура, правила и инструкции.

Планы одноразового использования разрабатываются с целью выполнения действий, которые происходят единовременно и не повторяются.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, составляемых в год или короткий срок по каждому подразделению отдельно. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения определенным планом финансовых показателей. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимосвязь между перспективным, текущим и другими видами планирования.

Одним из основных документов, определяющих стратегию развития фирмы, является бизнес-план. Бизнес-план основывается на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспекты стратегии организации, предоставляет технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям.

Бизнес-планирование. Составляющие бизнес-плана

Важным направлением планирования в организации является формирование бизнес-плана.

Бизнес-план - документ, содержащий систему мер или программу действий, связанных временем и местом реализации, согласованных с целями и ресурсами и направленных на получение прибыли на основе реализации предпринимательского проекта.

Он необходим для многих субъектов экономической деятельности:

- Предпринимателя (владельца) - как ориентир в его деятельности;

- Будущих компаньонов и сотрудников, которых предполагается привлекать к делу;

-Банкиров и инвесторов, чьи услуги предусмотрены в процессе реализации проекта;

- Наемных менеджеров при осуществлении ими руководящих функций.

К функциям бизнес-плана относятся:

а) всестороннее информирование о предприятии, прежде всего о цели его деятельности, стабильности и эффективности;

б) характеристика особенностей производственного процесса на предприятии;

в) всесторонняя характеристика товаров или услуг;

г) обоснование прогноза развития производства и предприятия, его конкурентных позиций;

д) комплексное исследование рынка соответствующих товаров, услуг;

ж) обоснование экономической эффективности предприятия;

з) анализ профессионального уровня, деловой компетенции управленческого персонала.

Цель разработки бизнес-плана - спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана сулит немало выгод, в частности:

1. заставляет руководителей фундаментально изучить перспективы фирмы;

2. позволяет осуществить более четкую координацию усилий по достижению поставленных целей;

3. определяет показатели деятельности фирмы, которые необходимы для дальнейшего контроля;

4. побуждает руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения;

5. делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций;

6. четко формализует обязанности и ответственность всех руководителей фирмы.

Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный план дает перспективу развития фирмы, то есть, в конечном итоге, отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, окупятся все затраты сил и средств.

Как правило, потребность в бизнес-плане возникает при решении таких актуальных задач, как:

- подготовка заявок существующих и вновь создаваемых фирм на получение кредитов;

- обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;

- открытие нового дела, определение профиля будущей фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности;

- перепрофилирования существующей фирмы, выбор новых видов, направлений и способов осуществления коммерческих операций;

- составление проспектов эмиссии ценных бумаг (акций и облигаций) приватизируемых и частных фирм;

- выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций.

В зависимости от направленности и масштабов задуманного дела объем работ по составлению бизнес-плана может изменяться в достаточно большом диапазоне, т.е. степень детализации его может быть разной. В одном случае бизнес-план требует менее объемной проработки, часть разделов может вообще отсутствовать. В другом - бизнес-план следует разработать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные маркетинговые исследования.

Основные рекомендации в подготовке бизнес-плана:

- Это краткость, т.е. изложение только самого главного по каждому разделу плана;

- Доступность прочтения и понимания, то есть бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам.

Бизнес-план должен быть убедительным, лаконичным, вызвать интерес у рецензента. Только заинтересовав потенциального инвестора, предприниматель может надеяться на успех своего дела.

Бизнес-план состоит из следующих разделов.

Раздел 1. Введение (общая характеристика будущей деятельности).

Раздел 2. Характеристика товаров (услуг).

Раздел 3. Рынки сбыта товаров (услуг).

Раздел 4. Конкуренция на рынках сбыта.

Раздел 5. План маркетинга.

Раздел 6. План производства.

Раздел 7. Организационный план.

Раздел 8. Правовое обеспечение деятельности фирмы.

Раздел 9. Оценка риска и страхование.

Раздел 10. Финансовый план.

Раздел 11. Стратегия финансирования.

В первых главах важно отразить основные виды деятельности и характер компании. Не следует вдаваться в детали, поскольку их можно выложить и в других разделах. В этом же разделе желательно ответить на следующие вопросы:

Является компания производственной, торговой, действует в сфере услуг?

Где она расположена?

В каких географических границах она планирует развивать свой бизнес?

Важно предоставить сведения о том, какой стадии развития достигла компания; находится ее бизнес в начальном периоде, когда еще нет вполне разработанного ассортимента продукции; имеет ли фирма разработанный ассортимент товаров; ведет она маркетинг своих продуктов, стремится расширить масштабы деятельности.

Главное - правильно сформулировать цель бизнеса. Это важно для всех, в том числе и для рецензента и может способствовать возникновению у последнего значительного интереса к предложениям. Цели, естественно, должны быть реальными и достижимыми.

Прежде чем перейти к рассмотрению планов, относящихся к маркетингу и основной деятельности фирмы, нужно уделить должное внимание анализу продукции или услуг, характерных для данного бизнеса, поскольку вне зависимости от стратегических соображений бизнес не будет успешным, если не обеспечить привлекательность для рынка его товаров и услуг. Задача этой части плана - характеристика в наиболее сжатой форме основных параметров товаров и услуг, предлагаемых данной фирмой. Важно, чтобы привлекательные черты продуктов или услуг были освещены в простой и ясной форме (использование и привлекательность товаров и услуг, их разработка и развитие). Иногда бывает полезно представить список экспертов или потребителей, знакомых с упомянутым товаром или услугами, которые могут дать о них благоприятный отзыв. Такие сведения могут быть представлены в форме письма или отчета или приложения.

Независимо от того, насколько привлекательна предложенная концепция фирмы, большинство потенциальных партнеров обычно не склонны связывать себя какими-либо обязательствами по отношению к предприятию, если они не уверены в людях, которые должны ее осуществлять - все зависит от деловых качеств персонала и его организации. Те, кому адресован бизнес-план, должны быть уверены не только в том, что команда менеджеров состоит из достойных личностей, но и в том, что она способна ввести бизнес-план в жизнь. При подготовке данного раздела необходимо составить список лиц, о которых стоит дать сведения. В него входят предприниматели (учредители дела), активные инвесторы, сотрудники на ключевых должностях, менеджеры и консультанты.

Очень важно и то, какая информация о персонале должна быть представлена. Иногда достаточно внести краткие сведения, отражающие уровень и профессиональные достижения каждого из членов команды. В противном случае целесообразно привести больше подробностей, в том числе и в виде краткой биографии. Можно использовать также дополнительные материалы (статьи, содержащие положительные характеристики, списки достижений, полученные награды).

С самого начала должен быть четко определен план развития организационной структуры компании. В большинстве случаев его представляют в форме организационной схемы, показывающей связи и разделение ответственности в рамках организации.

Для подготовки последней важно рассмотреть следующие проблемы:

а) определить ближайшие потребности организации, а также то, что потребуется по мере развития фирмы;

б) выяснить, какие сотрудники будут способны выполнять функции, отводимые им;

в) оценить взаимоотношения между сотрудниками, а также то, как будут формироваться задачи для них.

Это создает основу для определения организационной структуры предприятия. При любом раскладе структура должна быть сформирована таким образом, чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач. Решение вопроса, каким образом будут разделены ответственность и власть, должно быть определено на ранней стадии развития фирмы.

В рамках определения кадровой политики и стратегии фирмы должно сложиться представление о философии, которой она будет руководствоваться при решении кадровых и организационных вопросов. Это значительно повлияет на эффективность организации.

Ответственная проблема - комплектация штатов. Правильное решение о найме работников приобретает первостепенное значение в начальный период создания фирмы. Привлечение способных людей с самого начала является большой удачей. Оправдано, например, внесение в план краткой информации об оплате сотрудников, хотя совсем не обязательно приводить реальную ведомость заработной платы. Могут представлять интерес данные о структуре зарплаты, пакеты льгот, сведения о премиях, планы стимулирования, участия в прибылях, фондовых опционах. Полезно также охарактеризовать, каким образом политика вознаграждений будет трансформироваться со временем.

При характеристике структуры организации определяется ряд решений. Важнейшие из них - юридическая форма и способы финансового участия. Важно определить форму собственности, правовой статус предприятия, участие в объединениях организаций.

В плане должны содержаться сведения об источниках средств фирмы, которые находятся в настоящее время, а также о тех, к которым предполагается прибегнуть в будущем для того, чтобы можно было оценить, как инвестиции ссуды вписываются в общую финансовую картину. Важно информировать, сколько средств предприниматель сам вложил в дело, сколько он хотел бы получить в виде ссуды, а также дать представление и о других источниках финансирования.

Прогноз финансовых потребностей должен быть связан с другими частями плана. Нужно гарантированное соответствие между цифрами, приведенными в данном разделе, и теми, которые внесены в финансовый план. После определения необходимого объема и направления использования капитала должны быть тщательно обоснованы предполагаемые его источники. Когда в структуре бизнеса заложено участие более одного партнера по финансированию, рассмотрение бизнес-плана можно ускорить, если он будет направлен сразу нескольким таким партнерам одновременно.

Маркетинг-план должен информировать о стратегии сбыта, призванный обеспечить непрерывный рост, причем как среднесрочной, так и долгосрочной стратегической программы. Раскладка стратегии во времени и самому ее характере может меняться по мере развития компании.

Много внимания уделяется исследованиям рынка.

Цель данного раздела - помочь предпринимателю, потенциальному кредитору или инвестору лучше понять требования рынка, а также укрепить доверие к плану. Предварительное исследование рынка, учитывается в бизнес-плане, способно помочь не только сформулировать стратегию маркетинга и стать первым шагом к обеспечению сбыта, но и облегчить контакты с респондентами, позитивное восприятие рынком продукта или услуги. Для определения, какого рода исследования наиболее эффективны, проводится экспресс-анализ затрат и потенциальных выгод.

В подразделении, характеризующем стратегию сбыта, приводится описание механизмов и средств, которые предполагается применить, чтобы доказать свои товары и услуги к потребителю. Будет использована собственная служба сбыта для прямого маркетинга, или будут привлечены дилеры, дистрибьюторы, посредники, или потребуется специальная подготовка для работников службы сбыта, какое вознаграждение будут получать, другие стимулы предполагается задействовать - все это имеет первостепенное значение.

В бизнес-плане далее рассматривается ценообразования, все больше определяется как важнейший элемент в общей стратегии маркетинга. В плане целесообразно показать политику скидок и изменений цен, а также влияние ценовой стратегии в целом на валовую прибыль.

Возрастает значение рекламы, связей с общественностью, организации сбыта товаров. Планы компании в этом вопросе излагаются в сжатом виде. Освещается общая концепция и содержание кампании «паблик рилейшнз», характеризуются инструменты, которые предполагается использовать (электронные средства информации, возможности печати, прямой рассылки по почте). Стратегия рекламы и продвижения товара на рынок меняется по мере развития компании. Хотя подробная финансовая информация входит в финансовый раздел бизнес-плана, определенные данные о бюджете конечно приводятся и здесь. Диаграммы, графики, таблицы, иные материалы оказываются эффективным средством, когда нужно представить, как будут распределяться ресурсы между различными элементами маркетинга.

Нельзя не остановиться дальше на анализе конкуренции и других внешних факторов. Наверное, на деятельность предприятия оказывают влияние внешние факторы, которые оно способно контролировать лишь в незначительной степени, или вообще не в состоянии это делать. Первое место здесь занимает конкуренция, но следует принимать во внимание и такие факторы, как государственное регулирование, поставщики, общественное мнение. Следует обратить внимание на выявление их роли, значения, вероятности влияния каждого из факторов на бизнес. Важно осветить то, что может составить настоящую конкуренцию и вызвать ответную реакцию на нее. Нужно отметить профиль каждого конкурента, его слабые и сильные стороны, возможное влияние на становление бизнеса. Характеристика всех конкурентов может быть представлена в форме таблицы или диаграммы, позволит точно оценить, каким образом можно выдержать конкуренцию.

В числе важных разделов плана - прогнозирование объема продаж. Этот анализ - эффективный способ представления и обоснования ожидаемых объемов реализации товаров, услуг. Очень рационально подать объемы продаж как функцию временной, чтобы продемонстрировать ожидаемый рост и учесть такие явления, как сезонность. Нужна информация о потоке денежных средств и ожидаемых потребностей в капитале. Прогнозы объемов продаж должны выглядеть реальными, иначе может быть поставлена под сомнение обоснованность самого проекта. Подобные проекты особенно важны при разработке финансового плана, так как эффективный план обычно требует больших средств, и результатом его выполнения, как правило, высокую прибыль.

Если в плане речь идет о предложении рынку сразу нескольких продуктов или услуг, целесообразно продемонстрировать объем продаж каждого наименования товара отдельно, что покажет сравнительную важность каждого из объектов бизнеса и даст представление о приоритетах компании, о принципах распределения ее ресурсов. При большом числе продуктов или услуг желательно распределить их по основным категориям, таким как розничные продажи, сервисное обслуживание и консалтинг. Очень результативным является распределение ожидаемых объемов продаж по группам потребителей. Если есть возможность представить контракты и письма о намерениях, то прогноз сбыта вызывает гораздо больше доверия. Общепризнанным средством для оценки рынка сбыта служит показатель в процентах от общего числа продаж на рынке, который должна освоить организация.

Особое место в бизнес-плане занимает производственный план, призванный ответить на вопрос, как фирма намерена выдавать свою продукцию или услуги, охарактеризовать ее производственную деятельность. Следует отметить, что избыток технических подробностей может затруднить изучение плана. Бизнес-план составляется еще до того, как разработан полный ассортимент продукции или услуг. Но даже после того, как готовые изделия уже предлагаются рынку, фирме часто необходимо продолжать данную работу, чтобы сохранить позиции в конкурентной борьбе. Важно охарактеризовать в плане весь процесс производства продукции. В нем содержится описание домов, потребностей в сырье и трудовых ресурсах, технологических процессов, сборочных линий и робототехники, а также возможностей бизнеса, в частности производственных мощностей и программ контроля качества. Целесообразно представить краткое описание всего процесса изготовления продукции, рассмотреть характеристики и привлекательные черты различных товаров. Стоит привести данные о приобретении станков и оборудования, их производительности, технических возможностей, а также об источниках сырья и комплектующих изделий, их наличии, устойчивости цен на них, о связи с основными поставщиками. При рассмотрении производственного процесса полезно дать схему последовательности производственных операций.

Конечный раздел бизнес-плана - финансовый план.

Цель данного материала - представить достоверную систему данных, отражающих ожидаемые финансовые результаты деятельности компании. Прогноз финансовых результатов призван ответить на главные вопросы, волнующие менеджера. Именно с этого раздела инвестор узнает о прибыли, на которую он может рассчитывать, а кредитор - о способности потенциального заемщика погасить долг.

Конечно, всякий финансовый анализ будущего характеризуется неопределенностью, поэтому возможны несколько сценариев, свидетельствуют о предложениях относительно будущего и позволяют лучше понять перспективы фирмы. Для того, чтобы бизнес-план был действенным инструментом планирования, а также документом, способным привлечь внимание потенциальных инвесторов и кредиторов, его содержание должно соответствовать обстановке, которая реально складывается.

Несоответствия в финансовом плане свидетельствуют либо о недобросовестности или недостаточной компетенции авторов. В сжатой форме должны быть изложены все предпосылки, ставшие основой разработки плана.

Подготовленный должным образом финансовый план может быть использован для оценки резервов фирмы, а также для разработки ее детального рабочего бюджета. Бизнес-план является руководящим документом, в котором подробно расписано, как, когда и на что тратиться капитал, а также указываются цели, достижение которых необходимо для обеспечения успеха бизнеса.

Важнейший прогноз относится к себестоимости реализованной продукции (затраты на производство продуктов и услуг, выручка от реализации которых будет получена в течение конкретного периода). Он включает в себя прямые затраты труда (заработная плата), сырья, материалов, а также некоторые расходы, связанные непосредственно с превращением сырья и материалов в готовую продукцию и валовой прибыли (разница между чистым объемом реализации продукции, услуг и прямыми затратами на их производство). Оба показателя зависят от расходов, связанных с производственной деятельностью или с приобретением активов, а также от политики цен. При изложении материалов полезно сослаться на конкретные источники информации.

Каждая из альтернативных схем тщательно просчитывается по результатам использования. В плане учитываются как показатели финансового состояния фирмы, так и показатели эффективности инвестиций. Первая группа показателей характеризует эффективность оперативной деятельности фирмы в ходе реализации намеченного - прибыльность, рентабельность капитала, показатели финансовой деятельности (ликвидности и финансовой устойчивости). Вторая группа свидетельствует об эффективности инвестиций в конкретные проекты - сроки окупаемости, показывающие время возврата вложенных средств и характеризует риск проекта; чистая величина дохода, отражает масштабы намеченного и размеры дохода от нового производства (оказания нового вида услуг); индекс доходности характеризует прибыльность работы фирмы; норма доходности инвестиций.

Последний показатель является главным оценочным показателем эффективности инвестиционных проектов.

В заключительной части финансового плана обычно присутствует анализ безубыточности, демонстрирующий, каким должен быть объем продаж для того, чтобы компания могла без посторонней помощи выполнять в срок свои денежные обязательства. Такой анализ позволяет получить оценку суммы продаж, необходимо, чтобы организация не была убыточной.

Итак, финансовый план является ключевым разделом бизнес-плана и просчитывается по результатам прогноза производства и сбыта продукции (услуг). При его разработке учитываются характеристики среды, в которой предполагается реализация намеченного - налоговые условия; изменения курса валют, по которым ведутся расчеты; дифференцированная инфляционная характеристика среды; дата начала и реализации проекта.