История развития службы управления персоналом организации
Точная дата появления первого самостоятельного подразделения по работе с персоналом в организационной структуре предприятий не известна. Однако, уже в 1900 г. бизнесмен Б. Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро найма, а в 1902 г. фирма "Нэшнл кэш реджистер" создала у себя отдел найма, в 1910 г. фирма "Плимптон пресс" организовала первый отдел кадров. В начале 20-х годов нашего столетия многие зарубежные фирмы ввели в штатное расписание должность секретарей по благосостоянию. Основная функция секретаря по благосостоянию состояла в посредничестве между администрацией и рабочими, основной его задачей являлась разработка рекомендаций управляющим по поводу того, что нужно делать, чтобы добиться наилучших результатов.
По существу, секретари по благосостоянию являлись первыми администраторами по работе с персоналом. Возникшие затем отделы (службы, департаменты) по работе с персоналом занимались в основном проблемами т.н. "синих воротничков", т.е. выполняли традиционные задачи по набору, социальному обеспечению, премированию служащих, а также осуществляли связь с профсоюзами.
Начиная с 1960-х годов изменилась роль системы управление персоналом (СУП) в системе управления предприятием, расширились их функции и направления деятельности. Управление персоналом стало рассматриваться как жизненно обусловленная стратегическая функция предприятия. Руководители СУП стали по выражению Д. М. Иванцевича «новыми героями в корпорациях».
В России СУП традиционно назывались отделами или управлениями кадров. Специалистами выделяется 4 основных этапа развития кадровых служб в России (табл.5.1).
Таблица 5.1 − Этапы развития кадровых служб России
| Этап | Период | Содержание этапа |
| Первый этап – «идеологический» | Начиная с 1918 г. | Прерогатива решения вопросов подбора кадров передавалась партийным органам. В связи с этим подбору и расстановке кадров придавалось важное политическое значение, кадровики пользовались особым доверием и несли соответствующую ответственность. Вся кадровая работа сводилась, в основном, к ведению личных дел, в отношении которых требовалась исключительная тщательность |
| Второй этап – «военный» | 50-60-е гг. ХХ в. | Акцент в работе стал перемещаться с учета на работу с людьми. Кадровые службы комплектовались, в основном, отставниками военными, которые внесли в кадровую работу военный стиль: дисциплинированность, аккуратность, пренебрежение или игнорирование гражданской специфики. Кадровики имели высокий статус в организации |
| Третий этап – «деградация» | 70-80-е г. ХХ в | Отделы кадров утратили свой престиж: понизились должностные оклады кадровиков. На смену бывшим военным пришли женщины без специальности или со специальностью, не имеющей прямого отношения к работе с людьми. Деятельность кадровых служб свелась к чисто формальным функциям: оформлению приема, перемещения, увольнения сотрудников. Наряду с этим в организациях создавались отделы обучения и подготовки персонала, организации труда |
| Четвертый этап – «приватизаци-онный» | с 90-х годов ХХ в. | Приватизация предприятий и переход к рыночным отношениям заставили изменить подход к работе с людьми. При реорганизации предприятий сохраняли только те подразделения, которые приносили прибыль. В этой ситуации отделы кадров оказались в противоречивом положении: с одной стороны, от них стали ожидать больших дел, с другой стороны, эти дела невозможно было совершить наличным штатом неквалифицированных и мало оплачиваемых сотрудников |
По данным социологического исследования, проведенного Старобинским Э. Е. в середине 1990-х гг., двое из пяти сотрудников имели среднее образование и до прихода в кадровую службу работали секретарями-машинистками. Примерно каждый четвертый сотрудник имел среднее специальное образование: техник-строитель, техник-механик, воспитатель детского сада и т.д. Среди работников с высшим образованием – учителя, культпросвет-работники.
Следовательно, в кадровых службах при полной укомплектованности штатных должностей руководителей и специалистов постоянно не хватало профессионалов в области управления персоналом.
В сложившейся практике предприятий России управление персоналом осуществляют несколько подразделений, которые, исходя из действующих положений, выполняют соответствующие функции, так или иначе связанные с использованием персонала. Ведущим является отдел кадров (в зависимости от масштабов предприятия это может быть управление кадрами, бюро кадров, группа или инспектор по кадрам). В его функции, как правило, входит подбор, набор и прием на работу сотрудников и документирование их перемещения, увольнения и т.д.
Другим подразделением, связанным с управлением персоналом, является отдел организации труда и заработной платы, осуществляющий расчет потребности в сотрудниках по профессиям и квалификации, видам работ и подразделениям, политику мотивации труда, тарификации работ и рабочих и т.д.
Нередко на крупных предприятиях имеются отделы обучения и подготовки кадров, социального развития, охраны труда и техники безопасности.
Таким образом, управление персоналом на предприятиях осуществляется разными подразделениями, не считая административных органов управления, линейного персонала, что приводит к тому, что работа с персоналом не персонализирована. Каждый отдельно взятый работающий, попадая в сферу действия разных подразделений, по существу является «ничейным», никто персонально не отвечает за его должностной и профессиональный рост, движение по служебной лестнице, никто не анализирует причины его успехов или неудач на производстве и т.д. В то же время основополагающей идеей управления персоналом является максимальная поддержка развития каждого отдельного сотрудника, его самореализация в целях наиболее эффективного выполнения задач предприятия, то есть управление персоналом должно быть индивидуально ориентированным.
В последнее время многие кадровые службы реорганизуются в СУП. Стало расти число функций этих служб. Появились новшества, изменившие к лучшему их престиж: в вузах по многим специальностям в качестве обязательного введен курс «Управление персоналом», открыта специальность «Управление человеческими ресурсами», разрабатываются профессиограммы рабочих мест сотрудников СУП, внедряются тестовые методики аттестации и т.д. Вместе с тем следует отметить, что и до настоящего времени процесс создания многофункциональных СУП на российских предприятиях идет не слишком интенсивно.
Как показали результаты исследования, 16% СУП заняты только вопросами документационного оформления приема, перемещения, увольнения сотрудников, в функции 17% СУП входят вопросы обучения персонала, 14% СУП проводят также аттестацию сотрудников. 69% СУП выполняют незначительное количество функций, продолжая играть незначительную роль в деятельности этих организаций. Только 19% выполняют десять и более функций. При этом рост числа многофункциональных служб персонала происходит в основном за счет новых организаций категории «Коммерция», что объясняется повышенным вниманием к работнику в условиях приближенности к рыночной системе.
Основной акцент в управлении персоналом переносится от пассивных функций по учету работников и ведению их личных дел, документированию процессов приема, прохождения, увольнения персонала на активные, созидательные функции – мотивацию к эффективному труду, созданию условий для интенсивного развития потенциала работников, их самореализации.
Характеризуя основные направления деятельности современной многофункциональной СУП, следует отметить, что основной целью управления персоналом является максимально возможная реализация потенциальных способностей работника для достижения целей предприятия.
Для достижения этой цели СУП решает комплекс задач и основные из них приведены на рис.5.1.
Рис. 5.1. Основные задачи и направления работы СУП организации
Служба управления персоналом предприятий - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Главное назначение службы управления персоналом предприятий состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.
Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией.
В условиях ориентации экономики на использование экстенсивных методов кадровая служба была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического обучения), службой быта. Функции отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны. В то же время различными видами кадровой работы были заняты другие управленческие структуры (подразделения) предприятия. Большая разобщенность всех этих узкоспециализированных структурных подразделений снижала эффективность работы с кадрами, не позволяла комплексно решать задачи формирования и тем более эффективного использования кадров.
Большую работу, особенно связанную с подбором, расстановкой и использованием кадров, выполняли линейные руководители (начальники цехов, мастера), часто не располагая ни необходимыми знаниями, ни временем, поскольку их главная задача состояла в обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий. Их общение с отделом кадров, отделом подготовки кадров носило больше оперативный характер и напоминало систему «дежурного обслуживания» − оперативное исполнение отделом кадров заказов конкретного производства по набору кадров со стороны. Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с кадрами. По сути дела, на большинстве отечественных предприятий и самой кадровой службы как совокупности взаимосвязанных структурных подразделений, участвующих в управлении персоналом, не было.
Появление в последние годы должности заместителя генерального директора по кадрам не изменило ситуацию, так как ему, как правило, подчинялись лишь отдел кадров, отдел подготовки кадров и помощник директора по быту. Вне поля его деятельности оставались другие отделы предприятия, занятые выполнением порученных им функций в соответствии с собственным пониманием задач управления персоналом. Большие недостатки имели место в техническом и информационном обеспечении кадров предприятия (организации) Технические возможности, заложенные в информационной системе АСУ «Кадры» (АРМ «Кадры»), оказались невостребованными из-за узости задач, стоящих перед управлением кадрами предприятия.
С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, ее функции и структура. Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях − соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.
Как уже отмечалось, управление персоналом − функция не только кадровой службы. По тому или иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и другие субъекты управления − линейные руководители производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами.
На высшем уровне управления (дирекции) решаются вопросы стратегического порядка:
– формируются кадровая политика;
– стратегия и тактика ее реализации;
– задания на разработку методических и нормативных материалов (документов);
– осуществляются контроль за их выполнением и общее руководство всеми подразделениями по работе с кадрами.
На уровне отдельных производств работа по управлению персоналом носит в основном оперативный характер. Разделение функций управления кадрами между аппаратом управления и руководителями отдельных производственных структур должно быть достаточно четким, исключающим параллелизм в работе, что повышает ответственность за результаты.
Функции управления кадрами на уровне цехов выполняют их линейные руководители (начальник цеха, мастера, бригадиры), а также специалисты цеховых управленческих структур (экономисты, инженеры-организаторы, нормировщики), цеховые общественные организаций (прежде всего профсоюз).
Линейные руководители участвуют в наборе персонала, мастера вместе со специалистами обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его способностям.
Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функции:
– контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях;
– надзора за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.
Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе, в частности:
– необходимость проведения научно-исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов, причин, последствий применительно к трудовым отношениям);
– установление контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда;
– подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.
Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от:
– структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы;
– взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;
– органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия;
– кадрового обеспечения самой службы управления персоналом.
5.2. Организационная структура и штаты СУП
При организации кадровой службы, структурировании ее состава следует исходить из следующих посылок − перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления.
Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не имеет общепризнанной формы. Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить:
– размер предприятия (численность занятого на нем персонала),
– объем управленческих работ каждого вида,
– понимание руководством задач управления персоналом,
– стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.
При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.
Прежде всего, объем работ должен быть достаточным для загрузки как минимум двух-трех человек, чтобы можно было выделить отдельную группу (бюро) в составе отдела. Расширение самостоятельности предприятий, смена форм собственности, процесс разукрупнения предприятий и создание на базе структурных подразделений самостоятельных малых предприятий существенно меняют сложившуюся кадровую работу на предприятии.
Специфическая особенность сферы управления персоналом заключается в том, что она органически присутствует во всех остальных сферах деятельности организации, ведь ни одна из них не может существовать без людей. Поэтому функции управления персоналом выполняют как специально созданные структурные подразделения по работе с персоналом, так и руководители различных рангов (менеджеры) конкретной функциональной сферы. Следовательно, организация управления персоналом – это структура системы работы с персоналом, включающая три уровня:
- руководство организации;
- собственно служба управления персоналом (СУП);
- непосредственные руководители сотрудников.
По ряду функций управления персоналом существует четкое их разграничение между СУП и руководителями других функциональных сфер (например, документационное обеспечение работы с персоналом – прерогатива СУП), по ряду же функций предполагается совместная выработка решений. Организационная структура и штатный состав СУП определяются рядом факторов:
– масштаб предприятия;
– сфера деятельности;
– выполняемые задачи.
Масштаб предприятия. На крупных предприятиях в составе СУП предусматриваются функциональные группы и четкое функциональное разделение труда между отдельными сотрудниками.
Примерная структура службы персонала ориентированная на функциональную задачу – формирование долгосрочной стратегии управления персоналом, структурированная по конкретным направлениям приведена на рис.5.2.
Рис. 5.2. Примерная структура службы персонала ориентированная на функциональную задачу
На средних предприятиях вопросами, входящими в функции СУП, занимаются отдельные специалисты по участкам работы. Функции управления персоналом реализует отдел кадров и трудовых отношений (рис.5.3).
Рис. 5.3. Примерная структура службы персонала средних предприятий
На небольших предприятиях (численностью, например 200чел.) СУП состоит из 2-3 человек. Функции управления персоналом реализует отдел кадров, который состоит из начальника отдела и двух инспекторов (рис. 26 ).
Рис. 5.4. Примерная структура службы персонала небольших предприятий
На некоторых предприятиях вообще нет СУП, как правило, один специалист менеджер по персоналу совмещает все функции. В новых коммерческих управленческих структурах с небольшой численностью сотрудников (например, частные предприятия, малые фирмы и др.) еще нередки случаи, когда работу с персоналом выполняет, наряду со своими должностными обязанностями, какой-либо сотрудник: секретарь референт, бухгалтер, юрист и др.
Малые фирмы могут обращаться в специализированные фирмы, которые предоставляют услуги по работе с персоналом, или к услугам отдельных консультантов. В крупных концернах, холдингах на разных уровнях управления могут применяться смешанные структуры управления персоналом. Примером подобной структуры является управление кадров и социального развития РАО «Газпром» (рис.5.5).
Рис. 5.5. Структура управления кадров и социального развития администрации РАО «Газпром»
Рис. 5.6. Примерная структура службы персонала РАО «Газпром
Перспективная структура управления персоналом предприятия РАО «Газпром» представлена на рис. 5.7.
Рис. 5.7. Перспективная структура управления персоналом предприятия РАО «Газпром»
Таким образом, особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменения оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи (табл. 5.2).
Таблица 5.2 − Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм
| Организационно-правовая форма организации | Особенности организационной структуры | Преимущественные особенности построения системы управления персоналом организации | |
| Индивидуальное частное предприятие. Смешанное товарищество. Товарищество с ограниченной ответственностью (ТОО). Полное товарищество | Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация) | Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реализация функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотивационного ядра в деятельности персонала. Гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п. | |
| Смешанное товарищество. ТОО. Акционерное общество (АО). Государственное, муниципальное предприятие | Выделение подсистем системы управления (средняя организация) | Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией и организационными отношениями руководства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала | |
| Смешанное товарищество, ТОО, АО. Государственное, муниципальное предприятие | Построение структуры по дивизиональному принципу | Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизиональных служб управления персоналом | |
| Полное товарищество. Смешанное товарищество. ТОО | Управление организацией через взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков (для ТОО – только членов-вкладчиков) | Дополнительные возможности участия персонала в прибылях и капитале (расширение круга членов-вкладчиков, наделение правами действительного члена, создание акционерного общества и т.п.) | |
| ТОО, АО. Государственное предприятие. Смешанное товарищество | Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем управления (крупная организация) | Создание разветвленной структуры управления персоналом в зависимости от финансовых возможностей, потенциального развития организации. Постепенное повышение организационного статуса службы управления персоналом от штабного подразделения до самостоятельной функциональной подсистемы. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией. Дополнительные возможности в расширении форм и методов управления персоналом | |
| Акционерное общество | Управление предприятием через взаимодействие акционеров | Дополнительные возможности повышения эффективности управления мотивацией (расширение участия персонала в управлении, специальные формы распределения и продажи акций, широкие возможности участия в капитале и т.п.) | |
| Объединения организаций (союзы, ассоциации, концерны, консорциумы) | Объединение на кратковременной целевой основе | Решение кадровых вопросов организациями-участниками в соответствии с целевой задачей объединения (без выделения специализированной службы управления персоналом на уровне объединения) | |
| Объединение на долговременной целевой основе | Выделение специализированной службы управления персоналом на уровне объединения. Решение вопросов отношений распорядительства между аппаратом управления объединения и организации в зависимости от степени организационного развития системы управления персоналом организаций-участников | ||
| Объединение с целевой ориентацией на кадровые проблемы | Дополнительные возможности эффективной организации управления персоналом (главным образом по вопросам развития персонала) |
По мнению специалистов, вопрос о создании службы управления персоналом встает, когда число работников приближается к 50. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу, – эта цифра колеблется от 30 до 2000. В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тыс. работающих – 10 работников СУП, из которых 6 должны иметь высшее специальное образование, а 4 – неполное высшее (или среднее специальное). В то же время четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника СУП увеличивается по мере ее развития и совершенствования. Для определения численности персонала СУП российских предприятий могут быть использованы Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров. По мнению американских исследователей, отношение числа специалистов по управлению персоналом к количеству занятых на предприятии служащих различно в разных отраслях (табл. 5.3).
Таблица 5.3 − Соотношение числа специалистов по управлению персоналом с количеством занятых на предприятии служащих
| Отрасль | Штатные нормы СУП* |
| Обрабатывающая (до 500 чел.) | 1:96 |
| Обрабатывающая (500-999 чел.) | 1:116 |
| Обрабатывающая (1000-4999 чел.) | 1:130 |
| Обрабатывающая (свыше 5000 чел.) | 1:352 |
| Исследования и развитие | 1:102 |
| Общественные нужды | 1:154 |
| Больницы | 1:180 |
| Банки | 1:98 |
| Страховые компании | 1:101 |
| Транспорт | 1:272 |
| Правительственные учреждения | 1:272 |
| Образование | 1:161 |
| Другие фирмы | 1:194 |
* Штатная норма – среднее число работников в штате на каждого сотрудника СУП.
Рис. 5.8. Классификация сотрудников
Основные направления перестройки СУП в современных условиях. Все кадровые службы нашей страны можно разделить с определенной долей условности на три группы:
- перешедшие на новые кадровые технологии;
- частично перешедшие на новые технологии;
- работающие по-старому.
Сравнительная характеристика функции кадровых служб организаций работающих по новым и старым технологиям представлена в табл.5.4.
Таблица 5.4 − Сравнительная характеристика функций кадровых служб организаций
| Работающие по-новому | Работающие по-старому |
| 1. Планирование трудовых ресурсов – определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства. 2. Создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва. 3. Отбор персонала из группы резерва. 4. Оформление трудовых контрактов. 5. Оценка трудовой деятельности каждого работника. 6. Перевод, повышение. Понижение, увольнение в зависимости от результатов труда. 7. Профориентация и адаптация – включение набранных работников в коллектив, в процесс производства. 8. Определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения, закрепления кадров. 9. Организация обучения кадров. 10. Подготовка руководящих кадров. 11. Управление дисциплиной. | 1. Оформление приема, переводов, увольнений, отпусков и т.д. 2. Разноска новых сведений о сотрудниках по личным карточкам, трудовым книжкам, личным делам. 3. Ознакомление работников с приказами под расписку. 4. Выдача справок. 5. Ведение карточек на военнообязанных. 6. Переписка с райвоенкоматом. 7. Составление отчетов. 8. Оформление пенсий. 9. Оформление документов для назначения пособий детям. 10. Составление описи дел, формирование дел в архив. 11. Подготовка приказов о поощрении и наказании. 12. Переписка с райсобесом. 13. Оформление больничных листков. 14. Ведение табельного учета. 15. Ведение личных дел сотрудников. 16. Организация технического обучения, подготовки и повышения квалификации ИТР. 17. Подготовка договоров на повышение квалификации. 18. Ознакомление руководства организации с предложениями по повышению квалификации сотрудников. 19. Организация повышения квалификации рабочих, обучение учеников. 20. Контроль за успехами студентов, обучающихся в вузах и техникумах по направлению организации. 21. Оформление оплаты руководителей групп, находящихся на производственной практике от института. 22. Участие в работе квалификационной комиссии. 23. Консультирование сотрудников. 24. Подготовка списков сотрудников на выслугу лет, на премии по итогам работы за год. 25. Переписка со сторонними организациями, биржей труда, редакциями газет, ОВИРом. 26. Подготовка приказов руководителя по личному составу. |
Основными направлениями организационного развития СУП являются:
- постоянное изменение целей кадровой службы в зависимости от ситуации;
- постоянное изменение функций;
- постоянное изменение структуры службы;
- изменение численности кадровой службы;
- изменение задач, функций, прав, обязанностей, ответственности работников кадровых служб;
- изменение места кадровой службы в системе организации;
- изменение отношений кадровой службы с другими подразделениями организации.
Для большинства кадровых служб России главной задачей в настоящее время является переход от старых методов работы к новым, которые позволят эффективно справляться с проблемами, возникающими в условиях рынка.
Вопросы и задания для самоконтроля
1. Когда и где было организовано первое бюро найма персонала?
2. Назовите этапы развития кадровых служб в России.
3. Назовите подразделения, которые отвечают за работу с персоналом в организации.
4. Определите главное назначение службы управления персоналом.
5. Назовите основные функции кадровой службы.
6. Определите соотношение числа специалистов по управлению персоналом с количеством занятых на предприятии служащих.
7. Представьте сравнительную характеристику функций кадровых служб организаций.
8. Назовите основные направления организационного развития СУП.
Дата добавления: 2019-07-26; просмотров: 1446;