Административный и социально-психологический менеджмент

Еще в начале 20 века менеджеров стали обучать административной работе на профессиональной основе. В административных школах США вырабатывались подходы к совершенствованию управления организацией в целом, все четче обозначалась роль и место административных работников в деятельности фирмы, расширялась бюрократия как положительное явление в управлении. Но становилось очевидным, что административная работа, основанная только на четком и жестком регламенте разработки и внедрения в управление людьми правил, процедур, инструкций, положений, приказов создавали мощный чиновничье-бюрократический аппарат, который входил в конфликт и противоречия с персоналом. Он сдерживал развитие производства, предпринимательства и бизнеса, пренебрегал человеком.

Появление школ человеческих отношений, поведенческих школ, не только показало роль и место человека, личности в развитии производства, но и существенно содействовало переосмысливанию идеологии и технологии административной работы, соединению административного менеджмента с социально-психологическим.

Эффективность А и С-П менеджмента решается и определяется следующими основными составляющими:

- высоким профессионализмом и преданностью делу административных и руководящих работников организации;

- расширением границ «производственной демократии»;

- привлечением большого числа персонала к управлению фирмой и решению ее целей и задач;

- созданием условий и возможностей для персонала иметь акции своего предприятия;

- делегированием ответственности и полномочий подчиненным в процессе деятельности;

- развитием социальных программ предприятия;

- созданием социально-психологических служб, с привлечением необходимых экспертов и консультантов;

- разработкой и внедрением в технологию управления фирмой четких, ясных правил, процедур, не ущемляющих прав и свободы личности;

- тщательным отбором и повышением квалификации руководящего и административно-управленческого аппарата.

Многие компании и организации внедряют в систему А и С-П менеджмента идеологию и технологию делегирования ответственности и полномочий руководителей своим подчиненным. Делегирование – это акт, который превращает человека в руководителя. Сущность такого управления заключается в умении добиваться выполнения работы другими. Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Такое делегирование ответственности и полномочий – это совсем не то, что имеет отношение к призывам о повышении чувства ответственности сотрудников. Быть ответственным – это значит отвечать за свои действия или упущения.

Различают 5 причин нежелания руководителей и менеджеров делегировать полномочия:

1. Заблуждение: «Я это сделаю лучше». Два соображения показываю ошибочность этого утверждения: во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет также хорошо выполнить другие обязанности; во-вторых, если менеджер не будет разрешать подчиненным исполнять новые задания, то они не смогут повысить свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители и менеджеры так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Они не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, те, в свою очередь, станут работать соответствующим образом. Потеряют инициативность, почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4. Боязнь риска. Так как руководители и менеджеры отвечают за работу подчиненных, то они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь лает руководителю гарантии того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает, что удобнее спросить менеджера, что делать, чем самому решать проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он сможет сделать.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Примерный перечень обязанностей подчиненных и руководителей на предприятиях с системой управления «делегирование ответственности и полномочий» на базе социально-психологического менеджмента».