Политическая обстановка.

Политические события сказываются на успехе организации в сфере международного бизнеса, так как социальная напряженность может нарушить процесс производства или ограничивать сбыт. Политические действия, направленные против правительства, внезапная смена режима означают увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора.

Во всех странах текущий политический процесс выражается в определенных изменениях государственной политики, а эти изменения отражаются на бизнесе.

Политический фактор необходимо оценить до вложения капитала или принятия на себя обязательств по сбыту. По мере поступления новой информации и изменения обстоятельств, необходимо корректировать соответствующие прогнозы.

МИРОВАЯ ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА

Искусство управления и его роль были признаны лишь относительно недавно. Один из лидеров японского бизнеса - Коносуке Мацусита, обращая внимание общественности на необходимость эффективного управления, писал: "Современные предпринимательские организации выполняют важную роль - поддержание общественной жизни. Пища, одежда, жилье становятся доступными людям в результате производства и распределения. Получая работу, люди испытывают удовлетворение и получают пользу. Чтобы достичь этих социальных целей, каждая организация должна поддерживать свое здоровое и работоспособное состояние. Это зависит от качества и эффективности управленческих решений и действий. Деятельность, которую мы называем управлением, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование". Крупная фирма является сегодня ядром экономики капиталистических стран. Она прошла длительный путь развития, на котором чередовались процессы горизонтальной и вертикальной интеграции производства, диверсификации. Типичная крупная фирма - концерн - обладает значительными ресурсами. На ее базе решаются вопросы отраслевого, межотраслевого, территориального и в немалой степени и национального развития. Во многих капиталистических странах главенствующие позиции занимают гигантские транснациональные корпорации. В условиях обострения конкуренции и ускоряющегося экономического и технологического развития решающее значение для самого существования крупных фирм приобрели правильное определение главных ориентиров и направлений изменений в хозяйственной и научно - технической политике, выбор стратегии и соответствующая концентрация ресурсов, совершенствование внутрифирменной системы организации и управления. Важнейшие решения высшего руководства фирмы связаны с определением направлений диверсификации (то есть проникновением в новые сферы бизнеса), с выбором источников роста (путем расширения собственных научно - исследовательских и опытно- конструкторских разработок ( НИОКР ), приобретения патентов и лицензий, слияния с другими фирмами или их приобретения, создания дочерних компаний, включения в механизмы межфирменной кооперации). В крупных компаниях стратегии разрабатываются не только для организации в целом, но также для различных функциональных областей, таких, как маркетинг, НИОКР, кадры, реорганизация производства и др., и для децентрализованных производственно - хозяйственных подразделений.

КАЧЕСТВА СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО-ЛИДЕРА

Современные лидеры - это носители нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведение и интеграцию усилий работников, на использование культурно-этических инструментов руководства. В то же время представители бизнеса понимают, что наличие отдельных лидеров не решает проблем перестройки организации под новые требования развития. Необходима своего рода "критическая масса" носителей нового мышления, поэтому менеджмент не ограничивает понятие лидерства высшим руководством организаций. Интенсивное делегирование полномочий, распространение групповой работы, ориентация на нововведения и создание гибких организационных форм ведут к тому, что для осуществления функции лидерства необязательно занимать высокий управленческий пост, а во многих случаях и вообще обладать формальным статусом руководителя. "Эффективным" лидером, отвечающим новой философии управления, считается человек , который осознает , что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса. Чем завоевывается сейчас авторитет? Современная теория управления и опыт фирм убеждают в том, что это - высокий профессионализм и стремление к кооперативному, совместному стилю управления. Речь фактически идет о способности высших управляющих вести дело так, чтобы подчиненные ощущали причастность к решению возникающих проблем, не чувствовали, что из-за бюрократического вмешательства вышестоящего руководителя они лишаются возможности контролировать ситуацию. Какие черты называются в первую очередь?

"Эффективный" лидер современной фирмы доступен любому работнику, тон обсуждения любых проблем неизменно доброжелателен, глубоко вовлечен в процесс управления персоналом, постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со значительной частью работников, не терпит кабинетного стиля управления, предпочитает появляться среди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, терпим к выражению открытого несогласия, делегирует полномочия исполнителям, при выдвижении на ответственные посты рекомендует, как правило, сотрудников компании и лишь в особых случаях приглашает специалистов со стороны.

С указанными чертами управляющего-лидера тесно связаны особенности его поведения, стиля работы. В практике передовых высокотехнологичных корпораций, а также в быстрорастущих компаниях сегодня отмечаются следующие явления.

Во-первых, распоряжения, приказы уступают место убеждению, строгий контроль - доверию. Это отражает переход от внутриорганизационных отношений типа "начальник - подчиненный" к отношениям сотрудничества, кооперации партнеров, равно заинтересованных в успехе дела.

Во-вторых, управляющие - новаторы стремятся развивать коллективные формы работы единой "командой", что резко увеличивает взаимный обмен информацией между членами рабочих групп.

В-третьих, менеджеры - новаторы всегда открыты для любых новых идей от коллег, подчиненных, клиентов. Более того, поведение, приоритеты, ценностные установки этих управляющих создают для окружающих среду, в которой свободное высказывание идей и обмен мнениями становятся естественной формой рабочих взаимоотношений.

В-четвертых, управляющий - новатор всемерно стремится создать и поддержать хороший психологический климат в коллективе, он старается не ущемлять интересы одних работников за счет других, с готовностью и, главное, публично признает заслуги сотрудников.

ПОДГОТОВКА И ПЕРЕПОДГОТОВКА КАДРОВ МЕНЕДЖЕРОВ

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение, как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Система образования по бизнесу и менеджменту, как и по большинству других специальностей, является в США трёхступенчатой.

После окончания средней школы, проучившись четыре года в университете или колледже, можно получить степень бакалавра, что примерно соответствует нашему диплому о высшем образовании. При этом после первых двух лет можно прервать образование, что будет равносильно “окончанию младшего колледжа”. Далее следует двухгодичное образование по магистерским программам: “магистра делового администрирования” - Master of Business Administration; “ магистра науки управления”- Master of Management Science; “ магистра международного менеджмента” - Master of International Management и подобным им. Степень магистра, присваемая в результате обучения, не является учёной. Это степень скорее профессиональная, свидетельствующая о том, что получивший её выпускник имеет не только теоретические, но и практические знания, и отчасти навыки в области бизнеса и менеджмента на основе разбора большого количества управленческих ситуаций, участия в управленческих играх, стажировок в крупных фирмах.

Третьей ступенью обучения бизнесу и управлению являются программы, ведущие к получению степени доктора философии - Philosophy Doctor.

Они предусматривают трёх-четырёхгодичное обучение с обязательной защитой диссертации и присвоением учёной степени Ph.D. Эта степень, примерно равная степени кандидата наук в российском вузе или научно-исследовательском институте, учёная.

Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных заведений. В 1987 г. было выпущено 240 тыс. бакалавров в области бизнеса (24% всех выпусников) и 70 тыс. магистров делового администрирования (25% всех выпусников со степенью магистра).

На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских университетов и 25% выпусников продолжают учебу на степень магистра делового администрирования.

В 1985г. в США было затрачено 60 млрд. дол. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. дол. на повышение квалификации менеджеров.

Система подготовки кадров менеджеров в США в высших учебных заведениях может быть представлена следующей схемой:

степень бакалавра делового

1. Колледжи администрирования

4 степень бакалавра делового

2. Школы бизнеса года администрирования

3. Университеты

Отделение менеджмента

Факультеты делового администрирования

Школа бизнеса

4.Курсы подготовки менеджеров 2 года степень магистра делового

аспиран- администрирования

туры

5. Высшие школы бизнеса 2 степень магистра делового

года администрирования

Гарвардская

Стенфордская

Чикагская

Рис. 8 Система подготовки кадров менеджеров в США.

Переподготовке и повышению квалификации в фирмах США и Японии придается крайне важное значение. Каждая система практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

В американской компании “Вестингауз” разработана система целей, направленная на рост производительности труда и качества. Важнейшим средством для достижения намеченных целей определена профессиональная подготовка. Для этого проводятся семинары по управлению качеством, которые позволяют руководителям ввести показатели качества в систему стратегического планирования и оценки.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю.

Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция “гибкого работника”. Ее целью является отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере, по двум - трем специальностям и затем идет повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Развитие новых технологий требует более совершенных знаний и умений. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.

Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, как повышение производительности труда, качества и конкурентноспособности продукции могут оказать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости.

Система переподготовки и повышения деловой квалификации в США может быть представлена следующей схемой:

1. Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах.

2. Вечерние курсы, рассчитанные на обучение высшего и среднего управленческого персонала.

3. Американская ассоциация менеджмента проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов.

4. Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров.

5. Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах.

6. Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций.

7. Вечерняя школа американского института мировой торговли предлагает до 45 курсов в своих 3 центрах.

РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ НА АМЕРИКАНСКИХ И ЯПОНСКИХ ФИРМАХ

Для того, чтобы менеджеры отвечали современным требованиям как с точки зрения своего профессионализма, так и лидерских, новаторских качеств, в ведущих корпорациях осуществляется комплексный подход к развитию управленческих кадров.

В американских фирмах долгосрочное и текущее планирование в этой области базируется на так называемых программах управления карьерой руководителей. Их характерные черты:

1) конкретный и детализированный учет руководящих должностей, которые в будущем окажутся вакантными;

2) индивидуальное планирование карьеры каждого руководителя и специалиста, состоящего в резерве на продвижение, с учетом потребностей фирмы и качеств кандидата на должность;

3) создание у работников аппарата управления стимулов к повышению эффективности труда благодаря гибкой системе оплаты и премирования по результатам работы с перспективой продвижения по должности.

Кадровые службы составляют на определенный период (как правило 5 лет) схемы возможных должностных повышений сотрудников с учетом ожидаемых вакансий. Параллельно стимулируется планирование сотрудниками их личной карьеры: проводятся собеседования по поводу перспектив их продвижения, выявляются их способности и личные склонности, проводятся консультации по этим вопросам. Участие в такой программе не гарантирует обязательного повышения работника в должности, окончательное решение всегда остается в компетенции высшего руководства.

В промышленных фирмах широко практикуется и горизонтальное перемещение руководителей - так называемая ротация, при которой они планомерно перемещаются из одного подразделения в другое: между техническими, финансовыми и другими функциональными службами, между подразделениями в разных регионах страны и за рубежом, а также между различными по отраслевому профилю производствами. При помощи ротации расширяется профессиональный опыт руководителя, растет его понимание конечной цели фирмы, возможных средств ее достижения, взаимосвязей отдельных сфер хозяйственной деятельности в компании. Ротация рассматривается как главный метод подготовки управляющих широкого профиля, преодоления функциональной ограниченности их взглядов на проблемы чисто инженерного, финансово - бухгалтерского или сбытового характера, связанных с первичным образованием или начальным опытом работы.

Типичный высший руководитель американской компании до назначения на должность президента или вице-президента уже проработал, как правило, в трех - четырех различных функциональных службах, лишь 1/5 руководителей в промышленности США работают всю свою жизнь в одной функциональной сфере деятельности. Продвижение вверх, таким образом, тесно связано с горизонтальным перемещением управляющих между различными функциональными подразделениями.

В японских фирмах осуществляется принудительное увольнение по достижении пенсионного возраста, как правило - 60 лет. Если же считается целесообразным и возможным оставить работника в штате фирмы, то он начинает карьеру как бы заново, теряя, естественно, и в оплате. Ведь оплата работников японских фирм строится по двойной шкале: по одной шкале учитываются определенные результаты труда, а по другой - стаж работы и занимаемая должность. Так происходит омоложение руководящих кадров, продвижение новых работников, повышается их мобильность.

Качество принимаемых в фирме хозяйственных решений, реализации планов перестройки оргструктур и других изменений непосредственно связано с уровнем подготовки и квалификации руководящих кадров. Поэтому крупные компании рассматривают организацию обучения и переобучения как важную функцию развития кадров руководителей и внутрифирменного управления в целом. Если японские корпорации опираются на собственные центры обучения, то характерной чертой американской (и отчасти западноевропейской) практики является особый акцент на внешние формы обучения (то есть на специальные программы в вузах).

“КРУЖКИ КАЧЕСТВА” В ЯПОНСКИХ КОМПАНИЯХ

“Кружок качества” - это организационная форма совместного поиска решений проблем производства и качества непосредственными исполнителями. В него входят 6-8 работников производственного участка, цеха. Иногда число участников достигает 25 человек. Это рабочие, ИТР, руководители низшего звена. Работа проходит в форме заседаний по утвержденному администрацией плану, ежемесячно или чаще. Для ведения заседаний выбирается руководитель, нередко на принципах периодической сменяемости. Участники собираются не только в рабочее время. Треть японских кружков обсуждает проблемы во внеурочные часы.

На заседаниях "кружков" большое внимание уделяется поискам резервов производительности и качества, рационализаторству, соблюдению правил техники безопасности. Здесь же работники учатся применять статистические методы анализа, графики и диаграммы, получают навыки использования компьютерной техники. Совместный анализ положения дел рабочими, специалистами, техническим персоналом, мастерами - важнейший источник выявления узких мест и трудностей на производстве. По его результатам "кружки" формулируют наиболее важные проблемы (3 - 4 в год) и разрабатывают детальные планы их решений. Участники регулярно выступают с самоотчетами и по итогам года готовят краткий (1 - 2 страницы) общий отчет о работе. На ежегодном совещании присутствуют руководители компании, включая ее президента.

Чтобы "кружки качества" работали эффективно, чтобы исполнители стремились активизировать свой творческий потенциал, администрация использует широкий круг стимулов и организационных методов.

По данным обследований, 41% всех участников "кружков" получают дополнительные выплаты за работу в сверхурочные часы; 16% -надбавки за повышение квалификации; 7% - бесплатные обеды; 4% - другие льготы. В то же время на треть всех членов "кружков" материальное вознаграждение не распространяется.

В компаниях большой акцент делается на формах морального поощрения: публичных награждениях почетными знаками и жетонами, занесении наиболее отличившихся работников в специальные бюллетени. Лучшим "кружкам качества" предоставляется право маркировки продукции своим клеймом.

Просто организовать "кружки" на производстве, однако, недостаточно. Их деятельность должна быть увязана в единый организационный механизм. Координирует работу "кружка" и отвечает за его работу руководитель среднего звена , например, заместитель директора завода или начальник цеха. Для общего руководства в рамках фирмы создается комитет по качеству во главе с вице-президентом. Важно охватить групповой работой подавляющее большинство персонала, создавать "кружки качества" на всех этапах разработки и производства продукции.

Конечно, не во всех случаях достигается высокая эффективность. Около 20% заседаний "кружков качества " оценивается как чисто формальные. Дело в том, что очень многое зависит от того, насколько тщательно готовилось внедрение новшеств, какова поддержка их со стороны администрации.

Более чем двадцатилетняя практика "кружков качества" в Японии показывает неплохие результаты. Сегодня " кружки качества " получили распространение более чем в пятидесяти странах мира. Их используют 90 % крупнейших корпораций США.

Наряду с успешными результатами последовали и разочарования. Неудачи слепого копирования японского опыта заставили управляющих глубже взглянуть на особенности и различия условий перехода к практике использования "кружков качества".

На японских предприятиях "кружки" осуществляют широкий круг функций. Являясь ключевым звеном организации труда, "кружки" ориентированы на повышение эффективности и качества работы фирмы в целом. Они несут и важную нагрузку в воспроизводстве корпоративных ритуалов и нравственных ценностей. Западные "кружки" выполняют более прагматичную роль. Они способствуют снижению уровня брака, поиску узких мест на производстве и замыкаются на решении локальных задач. "Кружки" существуют наряду с другими внутрифирменными программами (повышения производительности, совершенствования организации труда, систем сбора рацпредложений и др.), которые в японских фирмах интегрированы в общую систему управления качеством. Да и ценностная ориентация здесь лишь на экономические результаты.

На японских предприятиях "кружки качества" отвечают общим принципам групповой работы, пронизывающим фирму сверху донизу. Они органично увязываются с механизмами совместного принятия решений, многочисленными формальными и неформальными группами и комитетами, формами сотрудничества администрации и фирменных профсоюзов.

МИРОВОЙ ОПЫТ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ НОВАТОРСКИХ ИДЕЙ

Восприимчивость промышленной фирмы к новому, к достижениям научно-технической мысли зависит во многом от организационного климата, который в наибольшей степени благоприятствовал бы инициативному поиску нетрадиционных, новаторских решений, самостоятельной постановке персоналом широкого круга производственных задач и выбору средств и путей их достижения. Опыт передовых компаний свидетельствует о том, что организационный климат, в котором управляющие стремятся выйти в своих действиях за рамки должностных инструкций и жестко регламентирующих их работу предписаний и ищут новые, оригинальные возможности комбинирования ресурсов организации (например, применения известной технологии на новом производственном участке), формируется посредством комплексной перестройки систем управления.

Новаторский поиск связан с известной долей риска. Трезво оценивая возможность появления ошибок в новаторском поиске, управляющие поддерживают обстановку терпимости к возможным неудачам. Как подчеркивал один из "капитанов большого бизнеса", в долгосрочном плане ошибка менеджеров, заставляющих работников слепо следовать указаниям, значительно серьезнее, нежели ошибки, неизбежные в поисковой работе.

Практика корпораций показала, что даже при значительной формальной самостоятельности подразделений инициативный, поисковый стиль хозяйственного поведения может быть задушен, если в организации отсутствует атмосфера терпимости к неудачам. Возможность неудачи является нормальным свойством инновационного процесса. Готовность высших управляющих рисковать считается необходимой и для того, чтобы не дискредитировать идею инициативного поведения в глазах своей компании. Инициатива становится не только "ненаказуемой", но вознаграждаемой, зачастую даже в тех случаях, когда начинание не приносит успеха и произведенные затраты не окупаются. Конечно, это относится лишь к тем новаторским проектам, которые терпят неудачу по объективным причинам. Для создания атмосферы терпимости к неудачам фирмы прибегают к разнообразным способам.

В научно-исследовательском филиале электротехнического концерна "Мацусита" за работу над проектами, не приведшими к коммерческому успеху, разработчики премируются, хотя, конечно, размер премии существенно меньше того, что они получили бы в случае удачного результата . В японской компании "Конашироку", производящей автоматические фотокамеры высокого класса, новаторы - неудачники награждаются почетным жетоном, символизирующим благодарность руководства за проявленную инициативу.

Особенность современных систем стимулирования рационализаторской деятельности заключается в том, что в разряд предложений попадают как идеи по поводу модификации и перекомпоновки узлов и деталей, снижения себестоимости, повышения качества , так и по улучшению условий и организации труда , технике безопасности и эргономике. Хорошо известна эффективность рационализаторства на японских предприятиях. Успехи японских, а также западногерманских, швейцарских фирм в этой области объясняются в первую очередь тем, что такая деятельность постоянно контролируется и поддерживается высшим руководством , на практике обеспечивается быстрота и гласность рассмотрения заявок, полномочия по премированию приближены к низовому уровню руководства, процедуры четко регламентированы, ведется постоянная пропаганда индивидуального и группового новаторства.

Инновационные подразделения в крупных корпорациях различаются в зависимости от важности их разработок и соответствия существующей производственной структуре, по степени самостоятельности и обеспеченности ресурсами. Следующие организационные решения являются типичными для практики внутрифирменного хозяйствования: непосредственная интеграция, отдел разработки нового продукта или развития нового направления хозяйственной деятельности, новые специализированные хозяйственные единицы, микроотделы новых рискованных инициатив, отделение новых рискованных инициатив (новых венчуров ), независимые хозяйственные единицы.

Разнообразие применяемых корпорациями для управления инновационной деятельностью организационных форм повышает гибкость структуры , ее готовность с высокой эффективностью наладить разработку и освоение различных по своей значимости и масштабности нововведений. Дифференцированность конкретных организационных форм управления нововведениями сочетается с общей тенденцией к усилению хозяйственной самостоятельности низового звена, раскрепощению его инициативы, ослаблению прямых административных связей с центральным руководством компаний.

МИРОВАЯ ПРАКТИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Наиболее известной характерной чертой японских организаций, надо полагать, является групповой метод принятия решений. В типичной американской организации каждый руководитель отдела, управляющий подразделением и президент считают, что свои проблемы решать надо самим, что только они несут единоличную ответственность за принятие решений. В последние годы некоторые организации полностью перешли на групповые методы принятия решений, при которых все сотрудники отдела по общему согласию определяют, какое решение следует принять. Принятие решений на основе достижения общего согласия стало предметом целого ряда исследований в Европе и Соединенных Штатах за последние двадцать лет. Результаты показывают, что этот метод приводит к творческим решениям и более эффективному их претворению в жизнь, чем решения, принятые отдельным лицом.

Западноевропейский метод группового принятия решений представляет собой в настоящее время довольно стандартизированный процесс. Как правило, небольшая группа, не более чем из восьмидесяти человек, собирается за круглым столом, обсуждает проблему и предлагает альтернативные решения. В этом процессе у группы может быть один или более лидеров, которые умеют хорошо регулировать взаимоотношения людей, с тем чтобы даже серьезные разногласия можно было решать конструктивно. Считается, что группа пришла к единодушному согласию в том случае, когда она одобряет одну альтернативу, каждый входящий в состав группы может честно сказать каждому из участников следующее:

1. Я надеюсь, что Вы понимаете мою точку зрения.

2. Я надеюсь, что я понимаю Вашу точку зрения.

3. Независимо от того, нравится или не нравится мне это решение, я буду его поддерживать, потому что мы к нему пришли в результате честной и открытой дискуссии.

В каждой компании и государственном учреждении можно найти хотя бы несколько управляющих, которые интенсивно прибегают к этому методу, но подавляющее большинство его не применяет. Некоторые компании успешно используют групповой метод принятия решений во всех своих подразделениях, считая, что он во многих случаях имеет преимущество перед индивидуальным. Однако то, что наблюдается в японской организации, представляет собой нечто намного более тонкое и намного более важное, чем этот групповой метод. Когда в японской организации требуется принять важное решение, каждый, кого могут коснуться последствия этого решения, участвует в его принятии. В тех случаях, когда рассматривается вопрос о выборе места для строительства нового завода или изменении производственного процесса, или других важных мероприятий, в процессе принятия решения, как правило, принимают участие от шестидесяти до восьмидесяти человек. Создается группа из трех человек, которая должна выслушать мнение всех; и в тех случаях, когда в результате проект решения подвергается значительному изменению, группа снова связывается со всеми участниками. И этот процесс длится до тех пор, пока не достигается полное согласие. На принятие решений, таким образом, требуется много времени, но когда решение уже принято, все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать.

Понимание принятого решения и согласие с ним имеют большее значение, чем существо самого решения, поскольку есть пять или шесть вариантов, в равной степени приемлемых.

Важным является не само решение, а скорее то, как широко люди о нем информированы и в какой степени они готовы его поддерживать. Можно провалить самые "лучшие" решения, точно так же как и "самое плохое" решение заставить прекрасно действовать.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ НА СОВРЕМЕННОЙ СТАДИИ РАЗВИТИЯ В ЯПОНСКИХ КОМПАНИЯХ

Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческого планирования и контроля, он является средством, с помощью которого контролируется деятельность менеджеров в достижении организационных целей. Этот процесс обеспечивается многими видами управленческих систем, но можно выделить систему бухгалтерского учета как основную.

Для того чтобы понять суть управленческого контроля, рассмотрим ее на примере системы планирования и контроля филиалов в фирме " Мацусита Электрик Индастриал ".

В основу организации фирмы "Мацусита" положена система филиалов. Структура фирмы базируется на понятии "бизнес оптимальных масштабов". Способность человека управлять имеет определенные пределы, значит, должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно. Следовательно, когда фирма внедряется в новые отрасли, ее основатель Коносуко Мацусита находит подходящее лицо для новой отрасли, делегирует ему власть - от производства до продаж - и таким образом усиливает свою способность управления всей компанией в целом.

В децентрализованной системе, однако, президент должен каким-то образом контролировать своих управляющих филиалами. Средством для этого является система управленческого контроля. "Мацусита" имеет много форм управленческого контроля. Они могут быть классифицированы следующим образом:

1) для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами - система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов;

2) для управляющих филиалами с целью контроля руководителей отделов - бюджеты отделов и системы ежемесячных бухгалтерских отчетов.

Механизм контроля в японской компании включается в основные принципы управления. Эти принципы управления реализуются в своеобразной теории управления фирмой, они определяют механизм формирования целей и способы их достижения. Эти цели являются как бы отражением набора определенных ценностей руководства фирм, персонала и клиентов, а также представителей государственного аппарата, регулирующих деловую жизнь. Способы достижения целей определяются установленными убеждениями относительно того , какие решения в промышленности или на фирме обычно дают положительные результаты, например, кто должен принимать решения, связанные с внедрением нового продукта.

Те, кто понимают суть этой теории ценностей и убеждений (или целей и средств),могут вывести из общих положений почти неограниченное число конкретных правил или целей, необходимых для тех или иных конкретных условий. Более того, эти конкретные правила или цели будут приемлемы для всех. Два человека, которые понимают базовую теорию , выведут одинаковое конкретное правило для рассмотрения определенной ситуации. Таким образом, эта теория дает возможность контролировать формы реакции людей на конкретные проблемы и координировать их, при этом решения будут тесно переплетаться. Эту теорию, которая носит скорее неявный, чем открытый характер, нельзя изложить в рамках нескольких формулировок. Она передается через общую управленческую культуру или стиль управления, который разделяется высшей администрацией и в определенной степени всеми подчиненными.

Культура или стиль управления организацией в широком смысле слова представляет собой совокупность символов, церемоний и формирует своеобразный психологический климат данной фирмы. Эти "ритуалы" овеществляют то, что без них представляло бы собой неупорядоченные и абстрактные идеи, давая жизнь таким средствам, которые имеют определенное значение для нового работника и оказывают на него определенное воздействие. Например, утверждение, что компания берет на себя обязательства координировать усилия сотрудников без односторонней заинтересованности и сотрудничать с ними, звучит хорошо, но в то же время вызывает скептицизм относительно того, будет ли это обязательство выполняться другими, и не дает ясного представления о том , как этот принцип будет применяться в конкретных ситуациях. С другой стороны, когда ценность сотрудничества выражается посредством ритуала "ринги" - коллективного принятия решения, при котором документы переходят от управляющегося к управляющему для их официального одобрения и скрепления своего согласия подписью , тогда каждый ощущает принцип сотрудничества совершенно конкретным образом.

ОСОБЕННОСТИ НАЙМА РАБОТНИКОВ В ЯПОНСКИХ КОРПОРАЦИЯХ

Самой важной чертой японской системы управления является так называемая система пожизненного найма, являющегося той особенностью, которая определяет многие аспекты жизни и деятельности японцев. К сожалению, не все фирмы смогут добиться той стабильности своего положения, которая необходима для использования этой системы. Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях.

Японская компания, верная системе пожизненного найма, приложит все усилия, чтобы воспитать у своих сотрудников чувство преданности своей компании. В отличие от этого, в Соединенных Штатах сотрудник, испытывающий чувство отчуждения, недовольства, может быть уволен во время следующего спада, и поэтому наниматель несет за него лишь кратковременную ответственность. Здесь проблема сводится лишь к стимулам. У людей, вовлеченных в долгосрочные взаимоотношения, появляется повышенная потребность вести себя достойно по отношению друг к другу.

“УПРАВЛЕНИЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ”, КАК НАИБОЛЕЕ ПОПУЛЯРНАЯ ТЕХНИКА УПРАВЛЕНИЯ В СТРАНАХ ЗАПАДНОЙ ЕВРОПЫ

Основная задача руководителя - добиваться результатов. Их достижение предполагает непрекращающееся повторение основных элементов процесса управления планирования, осуществления планов и контроля. По мере роста уровня знаний в области управления развиваются и становятся всё более сложными и сами организации. Многие руководители совершенно неожиданно для себя столкнулись также с трудностями, вызванными окружением организации.

Основными этапами процесса управления по результатам являются :

1) процесс определения результатов - с его помощью определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

2) процесс управления по ситуации - настойчивое осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, людьми и окружением;

3) процесс контроля за результатами - результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

МЕТОДЫ И ТЕХНИКА УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ

1. Совершенствование планирования своей работы и использование своего рабочего времени.

2. Беседа о результатах между начальником и подчинённым.

3. Техника получения сведений об отдаче проводимой работы.

4. Техника принятия решений.

5. Способы поощрений (мотивация, обеспечение индивидуального роста и развития, деньги и так далее).

6. Консультирование и индивидуальная подготовка.

7. Техника оказания влияния.

8. Способы подбора и оценки персонала.

9. Делегирование ответственности и власти.

10. Факторы, облегчающие управленческое поведение руководителя ( умение выступать, техника самообразования и самосовершенствования и так далее).

Владение способами и техникой управления требует хорошего чувства ситуации и практического опыта. При использовании названных способов и техники управления важно подчеркнуть также значение воли руководителя.

Ориентированная на результат работа руководителя - это часть процесса ситуационного управления. Это руководство людьми в каждодневно меняющихся ситуациях с целью достижения эффективности, мотивации и других факторов, на которые опирается деловая деятельность. Руководство персоналом предполагает достаточное знание людей. Чем больше начальник знает своего подчиненного как работника и как личность, тем лучше у него предпосылки для успешного осуществления своей работы.

РАЗЛИЧИЯ ЯПОНСКОЙ И АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕЖДМЕНТА

Таблица 5

Японская и американская модели менеджмента

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Рассмотрим типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.