Характеристика внутренних, подконтрольных предприятию, факторов.

Чтобы обеспечить место на рынке и вести успешную конкурентную борьбу, предприятиям необходимо мобилизовать все внутренние резервы и удачно адаптироваться к внешним условиям. В условиях остро конкурентного рынка повышенный шанс на вы­живание может быть гарантирован только таким хозяйственным струк­турам, руководство которых в состоянии критически оценивать поло­жение дел внутри самого предприятия. Анализ внутренней среды представляется одной из очень сложных задач маркетинга. Далеко не каждому руководителю дано такое исключительное качество, как спо­собность посмотреть со стороны на то, чем и как он и руководимое им предприятие занимается.

В нынешние времена, когда многие предприятия имеют примерно одинаковый производственный потенциал и возможнос­ти сравнительно быстрой перестройки и переналадки производства на выпуск товаров, пользующихся спросом у потребителей, решающее значение имеет так называемый интеллектуальный потенциал предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия рекомендуется начинать с оценки творческих возможностей коллектива и способностей руково­дителей различного уровня выделять из общей массы сотрудников лю­дей, склонных мыслить и поступать неординарно, предлагать ориги­нальные идеи новых товаров, услуг, новые технологические решения, новые способы формирования спроса и стимулирования сбыта уже вы­пускаемой продукции.

В конечном счете, в равных финансовых, производственных, техничес­ких и технологических условиях предпочтительные пози­ции на рынке может занять только такое предприятие, которое отли­чается от других более высоким, мобильным и эффективно используе­мым интеллектуальным потенциалом.

Не последнюю роль в аналитической работе, относящейся к внутренней среде предприятия, играет и оценка эффективности дейс­твующих организационных структур и методов управления процессами производства и реализации продукции предприятия. За последние десятилетия, в условиях бурного научно-технического прогресса и связанного с ним сокращения жизненного цикла товаров, примерно каждые шесть-восемь лет происходит существенное обновле­ние товарной массы готовых изделий, обращающихся на рынке. Одновременно в связи с революционными изменениями в науке, технике и технологическом обеспечении производства примерно в этих же временных интервалах обновляется большая часть основных фондов предприятия.

В современном менеджменте содержится четкая рекомендация: каждые шесть-восемь лет предприя­тие должно изменять и приспосабливать к новым условиям существо­вания внешней среды и свою организационную структуру. Более того, примерно с такой же цикличностью рекомендуется осуществлять рота­цию руководящего корпуса предприятия. Считается, что предприятие, не проводящее с определенной цикличностью мероприятий по адапта­ции организационных структур к меняющимся условиям внешней среды, становится более уязвимым и менее приспособленным к выживанию в условиях конкурентного рынка.

Важнейшими факторами внутренней среды следует считать также: информационный потенциал предприятия, финансовый потенциал, потенциал стратегического планирования и др.

Среди факторов, контролируемых руководством предприятия, оп­ределенное место занимает корпоративная культура. Под этим поня­тием подразумевается единая система ценностей, этических правил на данном предприятии. Сюда относятся: характер взаимоотношений между работниками, работниками и руководством; возможности прод­вижения по служебной лестнице; характер использования централизованной или децентрализованной структуры управления; характер и уровень неформальных контактов; терпимость к оппозиции; отношение к предс­тавителям противоположного пола.

К составляющим корпоративной культуры следует также отнести: система организации труда, производства и управления; организационная структура, уровень социальной ответственности, склонность к внедрению новшеств; формы и методы привлечения к управлению рядовых работников, горизонтальная и вертикальная интеграция и дифференциация.

На деловом языке под корпоративной культурой подразумевается: важность работы для достижения успехов в бизнесе; склонность к риску; поощрения и наказания; энергия, стимулы и инициатива; информация и подготов­ка; уважение к человеку вообще и к служащим в особенности; признание факта, что потребители и их нужды - центр, вокруг которого вращается вся деятельность предприятия.

Общепризнанным является влияние, которое феномен культуры оказывает на эффективность организации, в связи с чем, в последние годы все более возрастает интерес фирм к корпоративной культуре. Внутренние возможности предприятия могут быть идентифицированы через проведение SWOT – анализа.

Ситуационный, или "SWOT (СВОТ) - анализ" (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, оррогtunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается культурой организации, которая так же, как и отдельные ее составляющие, должна под­вергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно по­пытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяю­щей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.

Культура организации может способствовать тому, что организация высту­пает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организа­ция должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации.

Таким же образом должны быть изучены возможности и угрозы. Вначале следует определить цели и задачи компании. Цель фирмы представляет собой общее обоснование ее существования. В описании цели должны быть даны ответы на следующие вопросы: Чем мы занимаемся? Кто является нашими потребителями? Что представляет важность для потребителя? Чем нам следует за­ниматься в будущем?

В условиях четко сформулированной цели компании работник сферы сбыта сможет гораздо легче определять возможности и угрозы для компании, так как описание цели служит линзой, через которую может рассматриваться внешняя среда. Цель компании не должна ограничиваться определенным продуктом, она должна быть настолько широкой, чтобы служить своей цели через пять, десять или двадцать лет так же эффективно, как и в настоящий момент.

По своей сути цели организации указывают на общее направле­ние развития компании. Более конкретное направление указывается в описании задач фирмы, так как задачи представляют собой конкрет­ные цифровые результаты, которых фирма желает добиться за опре­деленный промежуток времени. Большинство компаний, даже благотворительных организаций, разрабатывают свои финансовые задачи, которые имеют денежное и экономическое выражение. Таким образом, указание на получение определенного дохода не подходит для выра­жения цели существования компании (обычная цель компании - это удовлетворение потребностей покупателей, достижение которой при­ведет к получению прибыли), но зато вполне допустимо в качестве задачи компании.

После выработки целей и задач компании маркетологу необходимо заняться исследованием среды для определения возможностей и угроз для компании. Открываемые маркетологом возможности являются возможностями сбыта. Возможность сбыта возникает в том случае, когда на рынке возникает неудовлетворенное или невыполненное же­лание, удовлетворение которого представляет собой интерес для компании, имеющей необходимые для этого мощности. В этом отношение следует заметить несколько моментов. Прежде всего, возможности возникают на рынке. Рынок представляет собой группу потенциальных покупателей выражающих определенную потребность, а также совокупность фирм или продавцов, предлагающих удовлетворить эту потребность. Во-вторых, под утверждением о том, что эта возможность должна представлять для компании интерес, подразумевается, что цели и задачи компании должны совпадать с целями удовлетворения потребности. В-третьих, у фирмы должны иметься достаточные мощности для удовлетворения выявленных потребностей.