Техническое обеспечение системы управления персоналом организации 3 страница

Прогнозирование потребности в персонале

При стратегическом управлении невозможно обойтись без прогнозирования. Прогнозирование управленческих решений в управлении персоналом тесно связано с планированием. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления (в данном случае персонала). Сроки, объемы работ, числовые характеристики объекта и другие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обязательно предусматривают возможность внесения корректировок. В отличие от прогноза план содержит однозначно определенные сроки осуществления события и характеристики планируемого объекта.

В теории прогнозирования разработаны различные метолы, которые могут быть применены и для прогнозирования потребности в персонале. К эти методам относятся: построение прогнозного дерева целей развития организации, уровень задач которого предусматривает решение кадровых проблем; экстрополяция; экспертные оценки; факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессионного анализа.

Метод экстраполяции. Основан на прогнозировании поведения или развития объекта в будущем по тенденциям его поведения в прошлом. Применение методов экстраполяции, как правило, не требует моделирования частных параметров объекта и показателей организационно-технического уровня производства. Наиболее распространены - по математическим и графическим моделям.

Метод экспертной оценки. Сущность метода - выработка коллективного мнения группы специалистов в данной области. Используется много вариантов. Рассмотрим один из них – метод баллов. Сначала формируется экспертная группа, численность которой должна быть равна или больше 9 человек. Для повышения однородности состава группы путем анонимного анкетирования можно сделать отсев специалистов, которые, по мнению большинства, не совсем компетентны в данной области. Затем коллективно устанавливается 3 – 5 важнейших параметров объекта. Следующий шаг - установление важности параметра экспертным путем. Все эксперты каждому параметру присваивают баллы по степени важности.

Тогда важность параметра определяется по формуле, где:

ai - весомость i-го параметра объекта;

i - номер параметра;

n - количество параметров объекта;

j - номер эксперта;

m - количество экспертов в группе;

Bij – балл, присвоенный i-ому параметру j-ым экспертом;

Bcj - сумма баллов, присвоенная j-м экспертом всем параметрам объекта.

Организация работ по прогнозированию представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для прогнозирования с целью подготовки информации для принятия оперативных и стратегических решений.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.

Требования к кадровому планированию

Проблемно-ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных пла­нах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и дол­госрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем. Эта способность при­способления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования. Это важный критерий каче­ства планирования. Первой проблемой любого планирования, в особенности дол­госрочного, является наличие пробелов в информации и неоп­ределенности в исходной ситуации. Планирование связано с про­гнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планиро­вания. Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кад­ровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддают­ся) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важ­нейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.С комплексностью многих видов планирования тесно связа­ла третья проблема — необходимость координации отдельных пла­нов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно про­явятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму — ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов — можно было бы осуществить только в процессе производствен­ного планирования, в котором все важные плановые показате­ли будут установлены одновременно. На практике согласование отдельных планов происходит по­следовательно в рамках общего производственного планирова­ния, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что в краткосрочном периоде все частные планы должны согласо­вываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого все области планирования одна за другой при­водятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных пла­нов на практике едва ли возможна тотальная интеграция плановых областей. Скорее, преобладает частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планировани­ем производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадро­вым функциям (подсистемам).

При проведении кадрового планирования необходимо своевременно проводить анализ кадровой информации для формирования эффективной системы планирования потребности в персонале. Эту задачу часто можно решить толь­ко с помощью кадровой информационной системы. Использо­вание данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите данных.

Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.

5.5. Оценка потребности в персонале

Оценка потребности организации в персонале может быть количественной и качественной.

Количественная оценка потребности в персонале, отвечающая на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровней управления, числа подразделений, распределения ответственности), требований технологии производства (формы организации, совместной деятельности, исполнителей), маркетингового плана (плана ввода в строй пред­приятия, поэтапности разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безус­ловно, важна информация о числе заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале отвечает на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку, как и в анализе, аналогично для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персо­нала, который необходим организации. Особую сложность пред­ставляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персона­ла определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих дости­жение этих целей.

Важный момент в оценке персонала — разработка организа­ционного и финансового планов укомплектования, включающая:

-разработку программы мероприятий по привлечению пер­сонала;

-разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

-расчет финансовых затрат на привлечение и оценку пер­сонала;

-реализацию оценочных мероприятий;

-разработку программ развития персонала;

-оценку затрат на осуществление программ развития пер­сонала.

Определить необходимую численность рабочих и их профес­сиональный и квалификационный состав позволяют: произ­водственная программа; нормы выработки; планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим, или опе­ративным, и долговременным, или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в персонале А определяется так:

А = Ч + ДП,

где Ч - базовая потребность, определяемая объемом производства; ДП - дополнительная потребность.

Базовая потребность определяется по формуле

Ч = ОП / В,

где ОП - объем производства; В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, проводятся отдель­но по следующим категориям:

- рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, процента выполнения норм);

- повременные рабочие (с учетом закрепленных зон и тру­доемкости работы, норм численности персонала, трудоем­кости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

- ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабо­чих и плановых сроков обучения);

- обслуживающий персонал (с ориентацией на типовые нор­мы и штатное расписание);

- руководящий персонал (определяется исходя из норм управ­ляемости).

Дополнительная потребность в персонале - это разница ме­жду общей потребностью и численностью персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

а) развитие предприятия (научно обоснованное определение
прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП ⁼ А_ПЛ -Aбаз,

где Апл и Абаз - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

б) частичная замена работников, временно занимающих долж­ности специалистов

ДП = А_ПЛ*К_в,

где К_в - коэффициент выбытия специалистов (обычно 2—4% общей численности в год);

в) возмещение естественного выбытия работников, занимаю­щих должности специалистов и руководителей (оценка демогра­фических показателей кадрового состава, учет смертности);

г) наличие вакансий должности исходя из утвержденных шта­тов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенно­сти специалистами, который исчисляется как отношение чис­ленности специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет вычисляться сле­дующим образом:

А = Ч_р*К_н,

где Ч_р — среднесписочная численность работающих; К_н — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

5.6. Состав и структура персонала организации. Показатели численности персонала

Персонал – это люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль. Формирование персонала предприятия происходит по разным направлениям, при этом выделяют профессиональную, функциональную, социальную структуру персонала. В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Структура и численность персонала на предприятиях существенно зависят от форм собственности на средства производства и степени участия работников в управлении. В условиях рынка представляется возможным применить новый подход к формированию персонала, основанный на сочетании двух важных качеств - стабильности и мобильности. Например, возможно такое решение, когда предприятие ограничивает постоянный штат ведущими работниками, привлекая остальных работников с внешнего рынка по мере необходимости. Известен опыт создания предприятий с периодически сменяемым персоналом.

Формирование личного состава работников предприятия включает в себя найм, увольнение работников, оценку их возможностей и результатов деятельности, повышение их качественного уровня. Численность персонала определяется следующими факторами: характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью процессов, степенью автоматизации.

Персонал на предприятии представлен двумя группами: промышленно-производственный персонал (ППП); непромышленный персонал.

Промышленно-производственный персонал– это социальная структура кадров по категориям, профессиям и должностям. Например, категория «рабочие» в свою очередь подразделяется на две группы: основные рабочие; вспомогательные рабочие.

Непромышленный персонал– лица, трудовая деятельность которых связана с выполнением работ, относящихся к другим (кроме промышленности) отраслям народного хозяйства.

Структура персонала рассматривается по ряду признаков.

Организационная структура– это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структураотражает разделентие управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структурахарактеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей в процессе выполнения профессиональной деятельности, в быту, на отдыхе, в конфликтных ситуациях.

Социальная структурахарактеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования.

Штатная структураопределяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. В статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров. Движение персонала характеризуется абсолютными и относительными показателями оборота и текучести.

Абсолютные показатели: оборот по приему; оборот по выбытию; необходимый оборот по выбытию; излишний оборот.

Относительный оборот персонала: интенсивность оборота к приему; интенсивность оборота к выбытию; коэффициент постоянства.

В реальных условиях при расстановке персонала по подразделениям и службам организации необходимо учитывать различия в численности явочного, списочного, и среднесписочного состава работников.

В явочный состав персонала включаются все работники, явившиеся на работу.

В списочный состав персонала включаются как работники, не явившиеся на работу, так и работники, находящиеся в отпуске, командировке, не явившиеся по болезни, занятые выполнением государственных обязанностей.

Списочная численность персонала в связи с приемом и увольнением постоянно меняется и может быть дана только на определенную дату. Поэтому для характеристики численности персонала за месяц, квартал, год при планировании и учете определяют среднесписочную численность. Среднесписочная численность за месяц определяется путем суммирования списочного состава персонала за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) и деления результата на число календарных дней в месяце. При этом списочная численность персонала в выходные и праздничные дни берется по предшествующему рабочему дню. Среднесписочная численность персонала за квартал (год) рассчитывается как сумма среднемесячной численности за этот период, деленная на соответствующее число месяцев. В списочный состав персонала организации включаются все принятые на работу в организацию, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью. Включение в списочный состав производится со дня зачисления на работу.

Для характеристики изменения численности персонала применяется показатель сменяемости кадров. Он определяется как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации за данный период к среднесписочной численности и выражается в процентах.

Важной характеристикой стабильности трудового коллектива является текучесть кадров, величина которой определяется путем деления числа уволенных (по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины) за определенный период времени на среднесписочную численность работников за тот же период.

5.7.Маркетинг персонала. Маркетинг и лизинг персонала организации

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Задача маркетинга персонала (или «персонал-маркетинга») – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

Основные этапы маркетинговой деятельности представлены на рис. 9.

Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы:

Рис. 9. Основные этапы маркетинговой деятельности в области персонала

1. Маркетинг как основной элемент управления, ориентированного на рынок;

2. Маркетинг как метод систематизированного поиска решений. Через использование современных методов исследования рынка формируется база данных как для стратегических, так и для оперативных решений;

3. Маркетинг как средство достижения конкретных преимуществ. Ориентированная на потребности продуктовая политика и целенаправленная коммуникативная политика решают стратегическую задачу на рынке собственной организации как конкурентоспособной и привлекательной.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два принципа.

Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал рассматривается в качестве внутренних и внешних клиентов организации. Цель- оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это "продажа" предприятия своим собственным сотрудникам. Данный принцип опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие этих принципов в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала предполагает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемое через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

К внешним факторам, определяющим содержание персонал-маркетинга, можно отнести следующие факторы, представленные в таблице 3.

Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» – кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

Таблица 3. Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Основные внутренние факторы представлены в таблице 4.

Таблица 4. Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются:

1. Разработка требований к персоналу; определение потребности в персонале;

2. Расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

3. Выбор путей покрытия потребности в персонале.

Маркетинг персонала в организации ориентирован на поиск такого работника, который своим трудом создаст потребительную стоимость, обладающую большей меновой стоимости, чем его рабочая сила. При обмене фонда жизненных средств на индивидуальную способность к труду покупатель исходит из оценки четырех типов характеристик потребительной стоимости специфического товара – рабочей силы:

- профессионально – квалификационных, определяющих основное предназначение рабочей силы и обусловленных свою очередь уровнем и содержанием ее знаний, умений и навыков;

- физических, связанных с социально- демографической ситуацией в стране (регионе);

- психомотивационных, включающих психофизиологические особенности и мотивационный механизм профессиональной деятельности работников;

- специфических, отражающих конкретные желания и предпочтения работодателя в отношении потребительной стоимости работника.

Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

Функции маркетинга персонала на предприятии

Выделяют две функции маркетинга персонала: информационная и коммуникационная функции.

Информационная функция маркетинга персонала

Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследование внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя.

Маркетинговая информационная система управления персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия.