Методы регулирования и снижения отдельных составляющих затрат организации на персонал

Существуют следующие методы снижения расходов на рабочую силу:

- общее сокращение бюджета затрат;

- стоимостный анализ накладных расходов;

- метод нулевого базисного бюджета (Zero-Base-Budgeting);

- административный анализ ценностей.

Таблица – Методов снижения расходов на персонал

Модуль 2 – Бюджетирование затрат на персонал

Лекция 1 Введение в бюджетирование затрат на персонал

План:

Бюджет.

Бюджетирование.

Горизонт планирования.

Шаг планирования.

Уровни планирования.

1.6.Стадии бюджетирования: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета, контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ.

Рекомендуемая литература:

1. Гаврилов М.В. Постановка бюджетирования на промышленном предприятии : учебник М. В. Гаврилов, В. А. Климов. – 2-е изд., испр. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2014. – 350 с. – Серия : Основы наук.

2. Рагулин П.Г. Информационные технологии. Учебник. – Владивосток: ТИДОТ Дальневост. ун-та, 2014. – 208 с.

3. Кондратова И.Г. Бюджетирование как инструмент финансового планирования // Экономический анализ: теория и практика. – 2015. № 4

4. Куницына Н.Н. Финансовое планирование как элемент механизма корпоративного управления // Экономический анализ: теория и практика. –2015. – 231 с.

Бюджет

Бюджет с перевода английского – «сумка», то есть некий резерв, который сегодня чаще всего понимается как финансовый. Им может располагать государство, какой-либо из входящих в его состав регион, город, семья, или отдельный человек.

Есть бюджет организации, которая может не иметь отношения к государству. Термин, о котором пойдет речь, напрямую относится к организации.

Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая.

Основные функции бюджета:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. Составление бюджета основано на уточнении и детализации стратегических планов на заданный бюджетом период.

2. Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности. Этот вид функций предполагает объединение интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных целей.

3. Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.

4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. В качестве основы для оценки выполнения плана центрами ответственности лучше использовать именно бюджетные данные, а не отчетные данные прошлых лет.

5. Повышение профессионализма менеджеров. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношений центров ответственности на предприятии.

Бюджеты, как правило, создаются в рамках текущего планирования. Это означает, что важна их обусловленность стратегическими планами. Бюджет является оперативным планом, при помощи которого можно определить соотношение финансовых потоков к какому-либо конкретному подразделению либо виду деятельности за определенный период времени. На основании его можно предугадать будущие результаты, смысл совершения тех или иных действий.

Бюджетирование

Бюджетирование – это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Как правило, создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

Выделяют следующие цели бюджетирования на предприятии, отраженные в таблице 1.

Таблица 1 – Цели бюджетирования

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

- обеспечение текущего планирования;

- обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

- обоснование затрат предприятия;

- создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

- исполнение требований законов и контрактов.

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

- изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;

- поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;

- разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);

- пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

- создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;

- создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;

- разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;

- обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

Горизонт планирования

Горизонт планирования – это период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях данного бюджета с приемлемой точностью. Как правило, максимальный горизонт оперативного планирования равен году (исключения могут составлять предприятия с более длительным циклом производства).

Далее определяют горизонт планирования (бюджетный период), его глубину (детализацию), алгоритм корректировки. В процессе планирования обычно приняты следующие горизонты планирования:

- год;

- квартал, месяц (текущее планирование);

- неделя или декада (оперативное планирование);

- день (оперативное планирование).

В зависимости от временного горизонта плана организации планирование подразделяется на три типа:

- краткосрочное;

- среднесрочное;

- долгосрочное.

Подобное разделение основывается на продолжительности временных отрезков, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Краткосрочное планирование – это разработка планов на один год. Содержание таких планов детализируется по кварталам и месяцам. При этом первый квартал планового периода детализируется вплоть до сменного уровня. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей.

Среднесрочное планирование опирается на краткосрочные планы. Оно осуществляется на период от 2 до 5 лет.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды – от 5 до 10 лет. Его нельзя отождествлять со стратегическим планированием, которое по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является простой экстраполяцией предыдущих планов и поэтому не может отождествляться с функцией времени, так как характеризует функцию направления развития организации. Все типы планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Шаг планирования

Шаг планирования – периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет. Обычно это квартал и месяц, хотя отдельные бюджеты могут иметь и более короткий шаг – декада, неделя.

С максимальным горизонтом (например, – на год с квартальной разбивкой) формируются бюджеты, отражающие основную деятельность предприятия (бюджет продаж, производства) и доходы от нее (бюджет доходов от основной деятельности). Это же касается бюджетов, отражающих достаточно редкие хозяйственные операции, например – по инвестиционной деятельности предприятия. Горизонт планирования обеспечения производства (бюджеты потребностей производства, бюджеты закупок) связан с длительностью производственного цикла и условиями поставок и может также охватывать весь оперативный период.

Расходы всех видов целесообразно планировать в более узких пределах (квартал, месяц). Движение денежных средств может планироваться на декаду или неделю.

Одновременно с шагом планирования устанавливается шаг корректировки бюджетов, который может быть меньше или равен шагу планирования.

Уровни планирования

Определение уровней планирования проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса выявляются вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планирование не противоречит первым трем видам планирования, однако имеет существенные отличия:

1. План как инструмент управления, а не как цели бизнеса (важен анализ динамики изменения фактических показателей, а не их строгая согласованность с планом: вполне возможно, что мы неверно спланировали, не учли некоторые внешние или внутренние факторы).

2. Высокий уровень формализации регламента планирования, подразумевающий использование систем автоматизации.

3. Распределение ответственности бюджет как распределение прав и обязанностей менеджеров в системе управления

4. Обязательная связь планирования с целями компании и постоянный мониторинг исполнения плана (план-фактный анализ)

5. В целом, главное отличие в том, что планирование – лишь часть бюджетирования, как системы управления: целеполагание – контроль – анализ – формирование управленческого воздействия - корректировка бизнес цикла – возврат на целеполагание.

Таблица – Уровни планирования

1.6. Стадии бюджетирования: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета, контроль, составление отчета об исполнении бюджета и его анализ

Бюджетирование на предприятии – инструмент управления организацией на основе планирования, организации, контроля и оценки выполнения экономических показателей. Используется для управления финансовыми ресурсами и принятия эффективных решений, направленных на выполнение финансовых задач компании.

Бюджетирование является адаптируемой под нужды компании системой управления. Внедрение полноценной системы потребует изменения методов принятия значительного числа управленческих решений. Выделяют 4 стадии бюджетирования на предприятии:

Стадия 1: планирование, корректировки и контроль использования денежных средств компании. На данной стадии наиболее важным является оперативное планирование и контроль исполнения оперативных планов платежей. После осуществления данной стадии логическим продолжением является контроль и оптимизация расходов.

Стадия 2: планирование, корректировки и контроль расходов по статьям и в разрезе подразделений. На настоящей стадии оптимизация расходов осуществляется за счет анализа всех подразделений по отдельности, что в целом вызывает экономию средств по компании в целом. Наиболее важным является вовлечение в процесс управления своими расходами ответственных сотрудников подразделений. Логическим продолжением является оценка эффективности и оптимизация расходов, базирующаяся на эффективности.

Стадия 3: планирование, корректировки и контроль доходов и расходов по статьям и в разрезе ЦФО.На данной стадии осуществляется уже не оптимизация расходов, а оптимизация, заключающаяся в сокращении неэффективных ЦФО либо в доведении ЦФО до минимально возможного уровня расходов при максимальной отдаче. Логическим продолжением является прогнозирование и моделирование развития всей компании как системы взаимодействующих ЦФО.

Стадия 4: планирование, прогнозирование, моделирование и контроль исполнения планов и прогнозов состояния всей компании как системы взаимодействующих ЦФО. На данной стадии на основании моделей бюджетов отдельных ЦФО строится модель бюджета всей компании. Изменения в моделях ЦФО (как фактические, так и планируемые) позволяют спрогнозировать изменения модели компании в целом.

Процесс подготовки бюджетов начинается с определения ответственных лиц:

- за подготовку,

- за исполнение.

Подготавливать проект бюджета может определенный сотрудник, назначенный руководителем ЦФО. Ответственными за исполнение являются руководители различных уровней, в зависимости от вида бюджета (ЦФО, бизнес-направление, предприятие в целом).

Утверждают бюджеты специальные коллегиальные органы – бюджетные комитеты. Все этапы планирования выполняются в соответствии с календарным планом.

Таблица – Ответственные лица

Порядок исполнения бюджета предполагает особую актуальность оперативности получения информации в виде фактических данных.

Таблица – Исполнение бюджета

Лекция 2 – Подготовка к бюджетированию

План: