Сценарии управления знаниями

Существуют два пути, по которым можно двигаться, внедряя процессы управления знаниями.

1. Фиксировать знания и искать то, что является общеизвестным, уже зафиксировано другими и хранится, — эту информацию также можно использовать.

2. Искать и соединять «источники знаний», обращаясь к ним напрямую.

Сценарием управления знанияминазывается совокупность (набор) процедур, инструментов, методов, процессов, которые применяются для того, чтобы использование знаний и информации в организации способствовало достижению ее стратегических целей.

Сценарии управления знаниями — это модели, которые должны получиться в результате целенаправленных действий в данном направлении. Сценарий отражает сущность стратегии управления знаниями в организации: сценарий кодификации — связи людей с информацией (документами), сценарий персонификации — связи людей друг с другом.

Сценарий кодификациипредполагает обязательную формализацию организационных знаний, их структурирование, хранение и распространение. Использование этого сценария требует серьезных инвестиций в информационные технологии, а также разработки четких процедур и эффективных мотивационных моделей для постоянного обновления и поддержания ресурсов в соответствующем задачам бизнеса состоянии.

Сценарий кодификации эффективен в тех случаях, когда:

· организация регулярно использует свой прошлый опыт для увеличения стоимости продуктов и услуг (например, консалтинговых);

· в организации множество удаленных офисов;

· в бизнес-процессах организации присутствуют часто повторяющиеся действия (например, бурение скважин);

· бизнес организации является сезонным, для обучения регулярно необходимы зафиксированные знания;

· в организации много изобретений и ноу-хау (например, в научных организациях, наукоемких производствах).

Пример реализации

ERNST & YOUNG

Ernst & Young является ведущей международной компанией по оказанию профессиональных, в основном аудиторских, услуг. Известно, что в консалтинговых компаниях особенно важны эффективные процессы управления знаниями — ведь такие организации продают именно знания консультантов, а также свой опыт. Кроме того, для консалтинговых компаний необходима стандартизация процессов и процедур, в частности, это касается стандартных предложений и стандартного набора знаний, необходимых для составления предложений клиентам.

В 1980-1990-х годах компания Ernst & Young получила более 15 наград за достижения в области управления знаниями. Поскольку она — один из признанных лидеров в кодификационном подходе, то эти награды были получены в основном за разработку и использование технологических решений для эффективного управления знаниями.

В частности, в числе признанных достижений компании — разработка в 1995 г. так называемых PowerPack — тематических ресурсов, объединяющих всю необходимую для продажи знаний информацию в единый информационный продукт. PowerPack является формализованным собранием всего «наилучшего» по каждой конкретной теме:

• предложений;
• презентаций;
• информации о конкурентах;
• моделей;
• специальных инструментов;
• статей;
• рабочих планов;
• информации о профессионалах в данной области.

У всех PowerPack один и тот же общий вид и одинаковые способы работы с ними, что позволяет экономить время консультантов, необходимое для освоения новых форматов ресурсов.

Однажды разработанный, PowerPack наполняется по разным тематикам экспертами сообществ практиков. Каждое из сообществ отвечает за наполнение и поддержание своего тематического PowerPack. Благодаря развитым и совершенным технологиям интранета эти ресурсы доступны консультантам во всех странах.

Сценарий персонификациипредполагает создание возможностей для непосредственного общения людей.

Важнейший фактор достижения успеха при реализации сценария персонификации — развитая корпоративная культура организации.

Сценарий персонификации применяется в тех случаях, когда:

· для решения профессиональных задач регулярно требуется экспертное мнение специалистов;

· важна быстрая реакция (мобильность компании) на изменяющиеся условия рынка (например, в условиях высокой конкуренции);

· при инновационном бизнесе компании (например, в области высоких технологий).

Одним из признанных лидеров в использовании этого подхода является компания British Petroleum.

Пример реализации

BRITISH PETROLEUM

British Petroleum — одна из наиболее прибыльных нефтяных компаний мира. Но до того момента, как нефтяные скважины начнут приносить прибыль, необходимо проделать большую работу, которую нефтяники называют «вверх по течению» (upstream). Огромные инвестиции, необходимые в этот период, стали достаточным основанием для того, чтобы компания всерьез занялась управлением корпоративными знаниями. Это знания о том, как найти нефть (а не камни), сократить сроки бурения, использовать опыт, уже применявшийся в процессах бурения и разведки, и т.д.

В 1994 г. управляющий директор British Petroleum сэр Джон Браун руководил преобразованием подразделения разведки и бурения — его планировалось разделить на 42 самостоятельных игрока, что позволило бы работать более эффективно. Тогда возникла проблема: 42 игрокам нужны были общие знания и корпоративный опыт, ведь они занимались одним и тем же — определением месторождений, бурением, строительством платформ. Однако все они были разбросаны по миру, при этом только информационные технологии сами по себе не могли обеспечить коммуникации сотрудников и распространение опыта.

Руководство British Petroleum приняло решение в течение 18 месяцев вложить $13 млн в экспериментальный проект по созданию «виртуальных команд» (virtual teams). Виртуальная команда — это группа людей, территориально работающих в разных местах и в разных подразделениях, но действующих как единая команда и использующих для этого совместные коммуникационные каналы. Планировалось активное использование видеоконференций. Была организована рабочая группа из пяти человек с опытом реализации различных проектов.

Этап первый. В 1995 г. рабочая группа начала свою деятельность с того, что разработала описание виртуальных команд, включая спецификацию оборудования для видеоконференций, совместно используемых досок объявлений, мультимедийной электронной почты и программных средств для коллективной работы. Все вместе это было названо «рабочей станцией» виртуальной команды, или «клиентом».

Этап второй. Решено было организовать работу пяти различных сообществ. Рабочая группа более четко сформулировала цели проекта: улучшение процесса принятия решений, уменьшение затрат, совместная работа для развития творческого подхода и выработки новых идей. Для более объективной оценки результатов ВР привлекла также внешних консультантов. Они конкретизировали список измеримых ожидаемых результатов и в дальнейшем контролировали их достижение.

Этап третий. В некоторых группах первые результаты были получены уже в течение нескольких дней — новые идеи воодушевили людей. Одна из виртуальных команд потерпела поражение — эта группа не прошла тренинг по работе с используемой технологией. Остальные команды добились результатов за счет уменьшения расходов на поездки, повышения производительности, увеличения эффективности коммуникаций и сокращения времени рабочих циклов.

В мировой и отечественной практике почти все истории успеха в области управления знаниями связаны с применением разнообразного спектра инструментов, относящихся как к первому, так и ко второму сценариям.