Модель процесса создания нового знания организацией

Из перечисленных этапов (процессов) ЖЦЗ процесс создания знания организацией является, вероятно, наиболее сложным и потому заслуживает отдельного, более обстоятельного обсуждения. На рисунке 19 представлена пятифазная модель процесса создания знания организацией, предложенная в Нонака и Таукечи.

Процесс создания организационного (корпоративного) знания начинается с распространения неявных знаний (фаза 1), что в общих чертах напоминает обобществление, поскольку концентрированное и пока неиспользуемое индивидуальное знание должно, прежде всего, распространяться в пределах организации. Во второй фазе распространенное неявное знание преобразуется некоторой командой (стихийно или осознанно организованной) в виде новой концепции в явное знание. Процесс этот соответствует отчуждению знаний. В третьей фазе созданная концепция подвергается проверке, в ходе которой организация определяет, действительно ли предложенная концепция имеет право на существование. Получившая «путевку в жизнь» концепция в четвертой фазе преобразуется в архетип, который может принять форму прототипа при разработке некоторого материального продукта или организационного элемента (структуры, процесса) в случае, если инновация носила нематериальный характер. Последняя фаза создания знания предусматривает распространение знания по некоторому отделу, по разным отделам или среди дочерних компаний, потребителей, дистрибьюторов и даже в университетах. Тем самым осуществляется переход знания на новый уровень, и в том нет ничего удивительного, ибо создающая знания компания – это открытая система, постоянно обменивающаяся знаниями с актуальной средой.

Рисунок 19 - Пятифазная модель процесса создания знания организацией: фаза 1 – распространение неявного знания; фаза 2 – создание концепции; фаза 3 – проверка концепции; фаза 4 – построение архетипа; фаза 5 – переход знания на новый уровень

Поскольку процесс создания нового знания сложен и, отчасти, таинствен, имеет смысл подробнее остановиться на описании каждой из упомянутых фаз.

Распространение неявного опыта (фаза 1) начинается со сбора неявных знаний, являющихся в большинстве организаций слабо задействованным, хотя и богатым источником нового знания. Неявные знания весьма сложно распространить или передать, поскольку оно, в основном, получено из опыта и с трудом поддается даже вербализации.

Дело также не в том, что получателями неявных знаний являются множество индивидуумов с различным образованием и предшествующим опытом, отличающихся точками зрения и мотивацией. Для достижения успеха в обобществлении знаний эмоции и интеллектуальные модели индивидуумов следует сделать общими, то есть создать некоторое общее «поле», на котором индивидуумы смогут взаимодействовать в благоприятной среде, дискутировать, обмениваться опытом, синхронизировать свою физическую и интеллектуальную активность. Типичное общее поле взаимодействия – команда, члены которой собраны, а лучше сами пришли из различных отделов, но склонны работать сообща и стремятся к единой, увлекающей их цели.

Самоорганизующаяся команда создает новое организационное знание благодаря разнообразию своего состава, вовлекая избыточную информацию и разнообразие видения цели и средств ее достижения. Руководство организации преднамеренно создает созидательный хаос постановкой труднодостижимых целей, представляя каждому члену команды значительную самостоятельность. Команда сама определяет целевые горизонты и границы задач и, как особый отдел с широкими полномочиями, начинает взаимодействовать с актуальной средой, накапливая неформализованное и формализованное знание.

Создание концепции (фаза 2) осуществляется в режиме наиболее интенсивного взаимодействия неявных и явных знаний. Как только в поле взаимодействия выкристаллизовывается некая общая интеллектуальная модель, команда приступает к ее формализации в процессе постоянного диалога, индивидуальных и коллективных размышлений. Эта фаза превращения неформализованной интеллектуальной модели в формализованную более всего соотносится с этапом отчуждения знаний. В этом процессе используются разнообразные методы мышления, такие, как дедукция, индукция и абдукция. Особая роль в данной фазе принадлежит абдукции, использующей язык метафоры и аналогий. Коэффициент полезного действия от взаимодействия членов команды повышается при использовании диалектики, ибо создание знаний – это идущий по спирали процесс синтеза, вытекающий из дискуссий, противоречий и парадоксов.

Автономия, а она является весьма ценным активом на этом этапе, позволяет членам команды свободно обмениваться мыслями с целью выявления направления интеллектуальной деятельности. Для создания концепции разработчикам порой приходится в корне пересматривать свои первоначальные представления. В этом им помогает разнообразие информации и множественность точек зрения членов команды. Встряски и хаос внешнего и внутреннего происхождения также активно воздействуют на изменение образа мыслей, что также способствует творчеству.

Проверка концепции (фаза 3) является важной фазой в создании знания, ибо новое организационное знание должно быть обоснованным истинным убеждением, имеющим определенную ценность как для организации, так и для общества. Специалисты проверяют информацию, концепции или знания постоянно и даже бессознательно по мере их получения или в процессе их создания. Однако организация должна осуществлять проверку более строго и всесторонне для установления соответствия концепции своим намерениям и целям.

Для бизнес-организации общепринятыми критериями достоверности концепции являются затраты на ее реализацию, прибыль и вклад, вносимый результатами в развитие фирмы. Критерии оценки в зависимости от типов концепции могут быть количественными, качественными либо смешанными.

Определение системы критериев и желательных диапазонов их значения является прерогативой руководства компании. При этом оно должно учитывать не только корпоративные интересы и ценности, но и систему ценностей профессионального и регионального сообщества, общества в целом, его запросы и т.п.

Построение архетипа (фаза 4), которым может быть прототип новой продукции или технология предоставления новой услуги, осуществляется путем сочетания только что созданного нового формального знания с уже существующим формальным знанием, то есть этой фазе можно поставить в соответствие процесс комбинирования знаний.

Для построения, например, прототипа вместе собираются специалисты с различными знаниями и опытом (из отделов НИОКР, маркетинга, производства, технического контроля и др.) и совместно добиваются конкурентных характеристик нового продукта. Аналогично происходит и с моделью новой оргструктуры или технологией оказания услуг.

При извлечении знаний в процессе межличностного сотрудничества полезно использовать коммуникативные методы, а именно:

• пассивные (наблюдения, протоколы «мыслей вслух», лекции);

• активные (игры, диалоги, круглые столы);

• групповые («мозговой штурм», ролевые игры);

• индивидуальные (анкетирование, интервью, экспертиза).

Поскольку настоящая фаза носит весьма комплексный характер, в ней необходимо обеспечить активное сотрудничество различных отделов и служб организации. Должна быть также обеспечена избыточность информации, разнообразие опыта, технологических инноваций, стимулирование межличностного и межструктурного сотрудничества.

Переход знания на новый уровень (фаза 5) – следствие того очевидного факта, что создание нового знания – процесс бесконечный и самовоспроизводящийся. Новая концепция создается, выверяется, моделируется и затем восходит к новому циклу создания знаний, который находится в иной онтологической плоскости. Этот интерактивный, развивающийся по спирали процесс происходит как в пределах одной организации, так и на межорганизационном уровне. На данном этапе имеет место процесс усвоения знаний.

Реализованное или принявшее форму архетипа внутриорганизационное знание способно инициировать новый цикл создания знания, распространяясь в организации как по горизонтали, так и по вертикали. На межорганизационном уровне знание, созданное организацией, способно посредством активного взаимодействия мобилизовать знания в других дочерних компаниях, в клиентской среде, в среде поставщиков и конкурентов и в других компонентах среды. Например, введение нового способа бюджетирования в одной компании неизменно приводит к изменениям в бюджетировании дочерних компаний, а это, в свою очередь, может вызвать новый цикл инноваций. Положительный опыт рано или поздно станет достоянием других фирм, в том числе конкурентов.

Для эффективности процесса в этой фазе особенно важна автономность структурных единиц и отделов, позволяющая им абсорбировать и применять знания внешнего происхождения. Избыточность информации, ротация персонала здесь также весьма желательны. Все это может способствовать перекрестному обогащению знаниями в компании.