Сообщества по интересам

В организациях, где уделяется большое внимание обмену неявными знаниями, поддерживается создание различных сообществ, которые являются также механизмом согласования взглядов и интересов индивидуальностей.

К их числу относятся сообщества по практическим интересам (Communities of Practice – CoPs), которые именуют также интеллектуальными сообществами (knowledge communities), сетями знаний (knowledge networks), обучающимися сообществами (learning communities), сообществами по интересам и тематическими группами.

Сообщества состоят из группы сотрудников, имеющих различные знания и умения, историю исследований и разработок, базовый опыт. Сообщества работают совместно для достижения совместных целей. Эти группы отличаются от команд и групп специалистов для решения конкретных задач (task forces). Участники CoPs могут выполнять одну и ту же работу, сотрудничать над совместной задачей в процессе решения проблемы или работать вместе над каким-то продуктом. Они являются равными в выполнении «реальной работы». Совместно их удерживает общее понимание цели, реальная потребность знать то, чтознают другие, а также желание совместно расширить знание и понимание проблем.

Обычно в одной компании существует много сообществ по практическим интересам, причем сотрудники могут участвовать более чем в одном сообществе. В таких сообществах индивидуальность не только не подавляется, но признается и даже поощряется, обеспечивая тем самым продвижение знаний через функциональные и структурные границы подразделений.

Существуют три основных типа сообществ.

• Сообщества по интересам, то есть сообщества по конкретной теме.

• Сообщества по практической деятельности (СПД), объединяющие людей по конкретной сфере деятельности.

• Сообщества по целям, создающиеся на ограниченные временные горизонты, до момента достижения объявленной цели. К последним относятся проектные группы, экспертные комиссии и т.п.

Многие сообщества развиваются естественно, начиная с группы энтузиастов. Там, где организация решила поощрять и легализовать сообщества, необходимо также разработать механизм или процедуру учета их мнений. Единственно, что плохо приживается, это когда сообщество создается по указке сверху.

Отдавая должное разнообразным сообществам в сохранении и передаче знаний, необходимо иметь в виду, что рабочие группы и сообщества порождают феномен и культуру так называемого «группового мышления». Сильные групповые убеждения и чрезмерное групповое давление может ограничивать свободу творчества у индивидуума. К числу недостатков группового мышления можно отнести иллюзию неуязвимости, («если мы едины, мы не победимы»), иллюзию моральности (правильно то, что соответствует морали группы), групповые стереотипы и укоренившиеся мнения (игнорирование источников информации и знаний, противоречащих взглядам группы), иллюзию единодушия, самоцензуру и т.п.

Сообщества существуют как в больших, так и в малых организациях. Повышение эффективности использования как формальных сообществ (функциональных и целевых групп, проектных команд), так и неформальных (групп по интересам, групп по общности целей, групп курильщиков, завсегдатаев кофе-брейков и т.п.), как правило, содействует успеху в обмене и производстве знаний. То есть наличие в таких группах физически реализованных и виртуальных рабочих мест увеличивает возможность общения, способствует раскрепощению и обмену мнениями индивидуумов.

Содействие со стороны организации в становлении и функционировании конкретного сообщества может выражаться:

• в выявлении или выборе координатора;

• в создании инфраструктуры сообщества (например, информационной среды взаимодействия: E-mail, интранет, проектная зона);

• в привлечении новых членов путем распространения информации об интересах, приоритетах и намечающихся действиях;

• в согласовании усилий актива, координатора и спонсора сообщества и их взаимодействия с его членами;

• в оценке и признании результатов, праздновании и оповещении об успехах как внутри, так и вне общества и т.п.

Процесс создания сообщества не должен быть поспешным. Важно, чтобы в этом процессе зародилась саморегулирующие механизмы, которые впоследствии и обеспечат его живучесть. Общими стадиями, через которые проходят сообщества, являются:

• восхищение новизной;

• неразбериха с целью;

• прояснение интересов и направлений;

• рост доверия и уважения;

• создание устойчивого сообщества.

Независимо от степени достижения цели создания сообщества неформальный характер отношений между его членами должен сохраниться как непреходящая ценность, обеспечивающая обмен и создание нового знания через функциональные и структурные границы подразделений.

Сообщества в процессе своей деятельности используют ряд общеизвестных методов управления знаниями. Речь, прежде всего, идет о таких методах работы с неявными знаниями, как «мозговой штурм» (групповая генерация идей, путей реализации идей, выбор способа решения задачи), метод непосредственного общения, метод перевода проблемы в задачу и др.

Мозговой штурм (Brainstorming) – это процесс, включающий группу людей, которые встречаются для рассмотрения проблемы и затем намеренно предлагают так много необычных решений, насколько это возможно. Участники высказывают идеи, как только они возникают у них, затем развивают идеи, высказанные другими. Все идеи фиксируются и не критикуются. Только когда сеанс мозгового штурма завершается, идеи оцениваются. Мозговой штурм помогает в решении проблем и создании новых знаний из имеющихся. Для успешного проведения мозгового штурма полезны следующие рекомендации.

• Лидер должен контролировать сеанс и поддерживать его проведение.

• В начале должна быть определена проблема, которую нужно решить, и критерии, которым должно соответствовать полученное решение.

• Лидер должен поощрять энтузиазм, не критическое отношение между участниками штурма, стимулировать и поощрять активное участие всех членов команды. Сеанс продолжается в течение фиксированного времени, и лидер должен следить, чтобы мыслительная деятельность участников продолжалась не слишком долго. Лидер должен стараться удержать мозговой штурм на заданной теме и направлять его на выработку некоторых практически значимых решений.

• Желательно, чтобы участники процесса мозгового штурма были бы представителями различных областей знаний, обладающими разным опытом работы. Разнообразие их априорных знаний и опыта способствует зарождению большего количества творческих идей в течение сеанса мозгового штурма.

• Участники мозгового штурма должны быть раскрепощены, пребывать в хорошем и даже веселом настроении, что также способствует зарождению новых идей как сугубо практичных, так и совершенно непрактичных.

• Идеи не должны критиковаться или оцениваться в ходе сеанса мозгового штурма. Критика тормозит генерацию идей, вводит элемент риска для членов группы в высказывании своих идей. Все это сдерживает творчество и мешает непринужденному ходу сеанса мозгового штурма.

• Участники мозгового штурма должны не только предлагать свои идеи, но также должны поддерживать чужие, «воспламеняться» от ассоциаций с идеями других участников и развивать их.

• Ход сеанса должен записываться либо в виде отдельных существенных заметок, либо полностью на магнитофон (диктофон). Эта запись в дальнейшем должна анализироваться, а предложенные идеи оцениваться. В ходе мозгового штурма полезно записывать и исследовать идеи на доске, с тем чтобы они были видны всем участникам сеанса.

Непосредственное общение (Face-to-Face Interaction) является традиционным, широко используемым методом передачи неявных знаний (socialosation), которыми владеют сотрудники организации. Такое общение является неформальным и весьма плодотворным. Личное взаимодействие способствует увеличению коллективной памяти организации, развивает доверие и поощряет сотрудников к обмену знаниями.

Общение усиливает в организации социальные связи, повышает коллективное понимание цели и смысла решаемых задач и проблем.

Непосредственное общение приводит к появлению консенсуса в том, что является верным знанием, и к созданию (выявлению) новых знаний.

Оно создает в организации среду, в которой участники видят фирму как сообщество людей, способных разносторонне анализировать информацию (т.е. создавать знания).

Постпроектный анализ (Post-Project Reviews) – это сессии, собрания, семинары с разбором результатов выполненной работы. Они используются для выделения приобретенного опыта (уроков) в ходе выполнения проекта в процессе деятельности организации. Такие критические анализы и обзоры способствуют фиксации знаний, причин успехов и неудач, лучших практических решений. Постпроектный анализ повышает эффективность обучения сотрудников, создает возможность повторного использования знаний в последующих проектах.

Для эффективного использования этого метода должно выделяться специальное время для сессий, собраний, семинаров. Важно также, чтобы постпроектный анализ осуществлялся сразу после завершения проекта, когда все плюсы и минусы свежи в памяти, а участники событий и работ не отошли от дел и не потеряли к ним интерес.