Мотивация и стимулирование авиационного персонала

Осуществляемые в стране политическая и экономическая реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной. Вместе с тем в последние годы наблюдается тенденция понижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

В основе причин, обусловивших необходимость перестройки, лежит кризис трудовой активности. Его суть - отчуждение труда, потеря абсолютным большинством работников его смыслообразующей функции. Радикальное изменение ситуации в стране невозможно без изменения отношения к труду.

Кризис труда привел к тому, что деформированными стали конкретные варианты поведения людей в сфере производства. Позитивное поведение - повышение своего благосостояния и социального статуса посредством повышения уровня знаний и профессионализма в работе, добросовестного отношения к труду - оказывалось часто неэффективным, не приводило к желаемым результатам. Положение в сфере производства и на воздушном транспорте осложняется еще и тем, что большинство управленческих решений последних лет страдают тем, что носят сугубо экономический, а порой и технократический подход к решению проблемы. В расчет редко принимаются социальные последствия принимаемых решений. Об этом, в частности, свидетельствуют результаты социологических исследований, проведенные в руководства ФГУАП «Пулково», которое не уделяет должного внимания проблеме мотивации авиационного персонала. Об этом, в частности, свидетельствуют результаты социологического исследования, проведенного преподавателями кафедры истории и управления персоналом среди летного состава и сотрудников службы организации перевозок ГУАП «Пулково». Как показал анализ полученных данных, в числе 12 факторов непосредственной социальной среды, негативно влияющих на настроение и трудовое поведение авиаспециалистов, респонденты на последние места поставили неудовлетворительное вознаграждение своего труда. При этом, летный состав одинаково неудовлетворительно оценил размер зарплаты и распределение премий (2,7 из 5 баллов). Сотрудники службы перевозок уровень зарплаты оценили ниже пилотов (2,5), но несколько выше - распределение премий (3,1). Важно также подчеркнуть, что среди факторов, вызывающих наибольшую неудовлетворенность летного состава, были названы: перспективы роста (2,4); возможность влиять на дела коллектива (2,6); отношение администрации к нуждам работников (2,7); организация труда (2,8). В службе перевозок распределение тех же факторов оказалось несколько иным. Больше всего его сотрудники были неудовлетворенны условиями труда и перспективами роста (2,5 и 2,6 соответственно). Эти данные позволили сделать вывод не только о неудовлетворительной мотивации и стимулировании труда авиаспециалистов, но и об отсутствии в ФГУАП «Пулково» эффективной системы управления персоналом, сориентированной на личность авиаспециалиста, игнорировании администрацией насущных потребностей и интересов трудового коллектива авиапредприятия. В последующие два года, как удалось установить в процессе изучения и обобщения опыта кадровой работы, ситуация отнюдь не улучшилась.

Многие руководители ошибочно полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считается, таким образом, что мотивация – это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Однако мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того, чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим работникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ удовлетворения этих потребностей на условиях хорошей работы.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду (в этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование). Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, интересы, мотивы и цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности делят на первичные и вторичные. Первичные потребности, как правило, врожденные. К ним относятся физиологические потребности организма в пище, воде, сне, дыхании и т.д. Вторичные потребности по своей природе являются психологическими. Это, например, потребности в уважении, успехе, привязанностях, богатстве, во власти. Выделяется три уровня потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительском бюджете; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Это внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, но только в том случае, если человек уверен, что достичь желаемое ему по силам. Конкретные причины того или иного типа поведения людей упираются в конечном счете в их интересы. Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием «стимулов». Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и др.) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности). По содержанию стимулы бывают экономическими и внеэкономическими

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которого стремится человек. Когда человек начинает ощущать какую либо потребность, у него возникает устремленность на достижение определенной цели, посредством которой он может удовлетворить эту потребность. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающей трудовую активность. Работник выполняет только необходимый минимум работы, за который он получит фиксированную, минимальную зарплату и в то же время не рискует быть наказанным руководителем.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру; последняя достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностями и пр.

Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы работать 36% - в случае интересной работы, 36% - чтобы избежать скуки и одиночества,14% - из-за боязни потерять себя,9% - потому, что работа приносит радость. Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время, как до 45% предпочитают им славу; 35» - удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть.

Важнейшим мотивационным стимулом к труду в условиях рыночных отношений является оплата труда. Она выражает главный и непосредственный интерес наёмных работников, работодателей (администрации предприятия) и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов упомянутого трёхстороннего партнёрства является одним из главных условий развития производства и составляет предмет функции управления трудом и заработной платой.

Заработная плата - это вознаграждение, которое получает работник предприятия в зависимости от количества и качества затраченного им труда и результатов деятельности всего коллектива предприятия. Существует две формы оплаты труда - "сдельная" и "повременная".

При сдельной форме оплаты труда работник получает вознаграждение за количество выпускаемой продукции. Для этого рассчитывается плата за производство единицы продукции, называемая расценкой. Каждая единица продукции должна отвечать заданным стандартам. За лучшее качество и достижение других полезных для предприятия показателей сдельщикам могут выплачиваться в дополнение к заработной плате различные премии. Применением сдельной формы оплаты труда возможно, если работник выпускает продукцию, поддающуюся натуральному счету.

При повременной форме оплаты труда работники получают вознаграждение за количество отработанного времени. При этом должна поддерживаться заданная интенсивность труда и требуемое качество выполняемых работ.

Независимо от применяемой формы оплаты одинаковый труд должен иметь равное вознаграждение. Для выполнения этой задачи предприятиями и организациями могут применяться "тарифные разряды".

Тарифный разряд характеризует способность работника выполнять работу различной сложности и непосредственно влияет на величину его заработной платы. Самый низкий разряд - первый. Работник первого разряда должен уметь выполнять самую простую работу и получает самую низкую зарплату. Обычно для рабочих применяются разряды с 1-го по 8-й, а для высококвалифицированных рабочих - с 9-го по 12-й. Работники, имеющие одинаковые разряды, при прочих равных условиях получают и одинаковую зарплату, независимо от специальности. Чем выше разряд у рабочего, тем более сложную работу он может выполнять и тем более высокую зарплату он получает.

В бюджетных организациях (школах, больницах) применяется 18 тарифных разрядов. Оплата труда работника 1-го тарифного разряда устанавливается государством не ниже утвержденного минимального размера оплаты труда. Чтобы вычислить зарплату другого разряда, применяются установленные государством коэффициенты. Так, коэффициент работника 10-го тарифного разряда равен 3,99. Тогда его оклад составляет минимальная зарплата, умноженная на 3,99 (коэффициент разряда).

Но применение только тарифных разрядов имеет свои недостатки: здесь учитывается лишь квалификация работника и отработанное им время.

На негосударственных предприятияхзарплата часто состоит из трех частей. Размер первой части зависит от квалификации работника, стажа работы, его профессионального опыта. Вторая часть оплаты является вознаграждением за индивидуальные успехи - премии за высокое качество, рост выработки и другие показатели. Третья часть - это вознаграждение по результатам деятельности всего предприятия. Две последние составляющие оплаты труда могут изменяться в зависимости от достигнутых результатов.

Такая система оплаты своей первой частью гарантирует получение необходимого минимума средств к существованию и заинтересовывает в повышении квалификации и длительном сотрудничестве с предприятием. Вторая часть стимулирует достижение высоких индивидуальных показателей, а третья - нацеливает персонал на реализацию интересов всего предприятия. С помощью такой системы оплаты труда можно эффективно стимулировать персонал в постоянно меняющихся современных условиях хозяйствования и достижения поставленных целей. Об этом, свидетельствует опыт успешно работающих отечественных компаний.

Так, например, авиакомпания России - «Аэрофлот-Российские авиалинии» своими успехами обязана многим причинам, в том числе и достаточной эффективной системой мотивации авиационного персонала. Здесь впервые в отрасли была применена т.н. система «профит-шеринга». Ее идея заключается в том, что топ-менеджер объявляет в начале года величину прибыли, которую хочет получить компания. В случае получения этой прибыли, 2-3% от ее суммы делится на персонал. Причем зарплата у сотрудников авиакомпании открытая, и любой акционер может ознакомиться с информацией [Управление персоналом,2002,№ 10.С.27].

Менеджеры всегда пытались найти простой способ для повышения мотивации сотрудников. Однако простых способов для достижения этой цели нет. Ключ к созданию у работников высокого уровня мотивации лежит в успешном применении всего арсенала средств менеджмента (управление, планирование и организация, кадры, обучение, стиль управления, коммуникации, оценка работы, поощрение, помощь при выполнении работы).

Классический менеджер стремится прежде всего к продвижению по службе, власти, высокому статусу, независимости.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом можно ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий. C этой целью необходимо использовать следующие методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Социальные потребности:

· поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться;

· создание на рабочих местах духа единой команды;

· проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений ,но и для обсуждения текущих вопросов;

· сохранение неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации;

· создание условий для социальной активности работников вне организации.

Потребность в уважении:

· постоянное увеличение содержательности работ сотрудников;

· обеспечение им эффективной обратной связи по результатам работ и реакции руководителя;

· оценка и поощрение достигнутых результатов;

· привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений;

· делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий;

· продвижение подчиненных по служебной лестнице;

· обеспечение и поддержка обучения и переподготовки подчиненных.

Потребность в самореализации:

· точное определение и реализация потенциала каждого работника;

· поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полной отдачи;

· поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных.