ПРИМЕР СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ

Английская компания Bisley – крупнейший производитель офисной мебели в металлическом исполнении с оборотом 77 млн. фунтов стерлингов (примерно 115 млн. долларов). Выросла фирма из небольшого предприятия по производству домашней утвари из стального листа и ремонту автомобилей, основанного в 1932 году Фредом Брауном. В ведущего рыночного игрока фабричка деревенского значения превратилась благодаря видению (vision), посещавшего его владельцев.

Первое озарение настигло сразу после второй мировой войны самого Фреда. В военное время его предприятие привлекалось к исполнению оборонных заказов. Но после победы фабрика осталась без этой существенной подпитки. Что делать дальше? Фред Браун сообразил, что в мирное время замерший было английский бизнес начнёт бурно развиваться. Ему понадобятся конторы, а конторы нужно чем-то обставлять. Как вписаться в формирующийся мебельный рынок с имеющимся на фабрике оборудованием и умением работать по металлу? Ответ оказался простым: свернуть из металлического листа корзину для бумажного мусора. Так в 1946 г. появилось первое наименование в ассортименте металлического оборудования Bisley для офисов. Через некоторое время, когда разорилась местная компания по производству мебели, Фред купил её, поверив в возможности нового рынка.

А тут Скотленд-ярд, для которого мистер Браун в своё время чинил автомобили, обратился с просьбой. Полиции требовалась надёжная несгораемая мебель – чтобы можно было хранить улики, доклады, протоколы и разные мелочи. Стандартные шкафы и сейфы для этого не подходили. В 1948 г. Браун поставил полицейским многоящичный шкафчик собственного дизайна, составленный из множества разновысоких небольших ящичков. Каждый ящичек к тому же можно было разделить вставляющимися перегородками на мелкие ячейки - для хранения совсем уж маленьких вещей. Этот предмет офисной обстановки стал хитом компании на многие годы.

К моменту смерти Фреда Брауна в середине 60-х гг. Bisley была средней по размеру и стабильно развивающейся компанией. Наследниками стали два сына и дочь. Однако заниматься семейным бизнесом, а не только получать дивиденды был готов лишь один из детей – Тони Браун. В 1970 г. он выкупил принадлежащие брату и сестре доли в бизнесе.

После этого никаких прорывов не было лет десять, пока в 1980 г. озарение не снизошло и на Брауна-младшего. Он решил ввести в ассортимент новый продукт – шкаф для файлов, или «картотеку», где можно было бы удобнее, чем в традиционных шкафах, располагать канцелярские папки (файлы). Коллеги отговаривали Тони. Ведь уже полным ходом шла компьютеризация офисов. Все ожидали, что вот-вот произойдёт революция и настанет эра безбумажного документооборота. Однако Тони от своего решения не отказался. В результате новый продукт вывел компанию в европейские лидеры. За двадцать лет, с 1980-го по 2000 год, продажи выросли с 4 до 77 млн. фунтов стерлингов. Благодаря файловому шкафу компания вышла на внешний рынок и сейчас торгует с 60 странами. Время офисов без бумаг не настало до сих пор.

Bisley выпускает 18 классов офисной мебели: файловые шкафы, шкафы простые, шкафы для CD, шкафы картографические, тумбочки и прочее. При этом возможности выбора могут свести с ума неподготовленного потребителя: так, тумбочки для столов представлены в 500 тысячах вариантов. Всё зависит от комбинации и количества ящиков разных размеров, цвета самой тумбочки, формы столешницы и прочее. Существует даже модель со специальной ручкой, с помощью которой тумбочку можно передвигать по конторе, как чемодан. И корзины для бумаг компания продолжает выпускать – не столько из деловых, сколько из сентиментальных соображений.

В лидеры рынка компанию Bisley вывело очередное озарение Брауна, которое касалось брэнда.

Рынок офисной мебели высококонкурентен: в каждой стране существуют местные производители этой нехитрой на первый взгляд продукции. А Bisley к тому же не хочет участвовать в ценовой конкуренции. Компания устанавливает на свою продукцию цены чуть более высокие, чем у конкурентов. Но при этом клиент получает мебель с дополнительными потребительскими свойствами. Это касается как функциональных требований (эргономичность, конструкция с расчётом на экономию офисных площадей), так и эстетических (разнообразие расцветок, гладкая, приятная на ощупь поверхность). Особенно актуальным это стало в последнее время. Но следовать стратегии можно только имея крепкий брэнд.

Тони Браун придумал оригинальный принцип брэндирования, исповедуемый компанией по сию пору: целесообразно передавать управление брэндом в руки тех, кто выходит к конечному потребителю. Мы будем делать то, что умеем лучше всего – производить, а об имидже нашего товара лучше позаботятся те, кто непосредственно связан с клиентом и умеет с ним вести дело. Первым промоутером брэнда Bisley стал известный дизайнер офисных помещений Теренс Конран, с которым фабрика заключила соглашение. Он начал использовать металлическую мебель в своих проектах. За ним последовали и другие.

Кооперация Bisley с ведущими дизайнерами переломила господствующее в то время снобистское отношение английской публики к металлической мебели. Ведь теперь она украшала интерьеры крупнейших банков, промышленных компаний и даже Королевской оперы. Правда, под дизайнерские проекты Bisley освоила особые линейки продукции, с внешними данными под стать дорогим интерьерам. В настоящее время доля «элиты» в продажах составляет примерно 10%

Второй большой успех ждал брэнд Bisley в Германии. Тамошние дистрибуторы вложили много сил в создание вокруг марки Bisley ореола, подобного тому, что в своей нише создала IKEA: это мебель для людей с современными, неконсервативными вкусами, для молодых и энергичных команд. Кроме того, на руку компании и её партнёрам сыграла извечная любовь немецкого народа к порядку. В результате Германия стала вторым после родной Англии рынком сбыта мебели Bisley.

В других странах позиции Bisley не так прочны. Но охота на клиента продолжается. При этом опорой каждый раз служит местная специфика. Так, для того чтобы французские партнёры с энтузиазмом включались в продвижение брэнда, в головной офис компании пригласили менеджера-француженку. За этим стоит тонкий психологический расчёт: французы терпеть не могут английского и так и тают, когда с ними начинают разговор на их родном языке.

Трудно приходится англичанам на итальянском направлении, где развито производство деревянной офисной мебели в классическом стиле и уже сформированы вкусы потребителей. Но и тут компания совместно с дистрибуторами выработала соответствующую линию поведения. Для итальянского рынка был создан «высокохудожественный» каталог, где подчёркивается шарм помещений, обставленных металлической мебелью.

Bisley свято верит, что скрупулезное изучение каждого рынка и готовность отвечать на малейшие нюансы в запросах потребителей выведет её ни много ни мало в мировые лидеры. Пусть на этом пути компанию ожидает и борьба за американский рынок, на который англичане пытались проникнуть в течение 20 лет. В результате упорных попыток найдена маленькая щёлка, через которую можно просочиться на неприступный рынок. Это специфическая продукция малых форм – шкафчики для мелочей, которыми американцы по своей привычке к масштабности не занимаются.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

SWOT-АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «ОКБМ АФРИКАНТОВ»

Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду ОАО «ОКБМ Африкантов» с применением SWOT-анализа.

К основным сильным сторонам компании можно отнести следующие:

· Полный комплекс поставляемых инжиниринговых услуг: разработка, производство, испытания, поставка, сервис, обучение потребителя.

· Диверсификация работ (ядерный оборонный комплекс, ядерный энергетический комплекс, неядерный рынок).

· Высококвалифицированный персонал, корпоративный дух.

К слабым сторонам можно отнести:

· Слабо развитая комплексная система управления заказами и проектами.

· Высокая материалоемкость, энергоемкость и трудоемкость продукции, ее себестоимость.

· Низкая фондоотдача.

· Износ производственного оборудования, испытательных стендов.

Во внешней среде для ОАО «ОКБМ Африкантов» существуют следующие возможности:

· Формирование Госкорпорацией "Росатом" долгосрочных серийных заказов для объектов атомной энергетики.

· Перспективный отечественный и зарубежный рынок АЭС малой мощности.

· Государственная поддержка инновационных проектов.

· Обширный рынок оборудования для предприятий нефтехимии, нефтепереработки.

· Доступность кредитных ресурсов.

· Наличие у контрагентов резервных мощностей.

Наряду с возможностями со стороны внешней среды существуют и угрозы:

· Сокращение финансирования со стороны Федерального бюджета по реализуемым проектам.

· Сокращение государственного оборонного заказа.

· Кадровая конкуренция между предприятиями.

· Появление инновационных проектов в отрасли, оттесняющих проекты ОКБМ.

· Банкротство поставщиков и партнеров.

· Усиление конкуренции на внешнем рынке.

Результаты SWOT-анализа представим в виде матрицы, в таблице.

Из представленного анализа видно, что для успешной работы компании необходимо повысить эффективность функционирования производственной базы путем увеличения производительности, снижения незавершенного производства, минимизации всех видов потерь и повышения качества выпускаемой продукции, а также внедрения и эффективного функционирования новой производственной системы «Росатом».

Первым шагом на пути формирования эффективной производственной системы является анализ ее элементов с использованием принципов системного подхода, согласно которому все элементы системы рассматриваются как взаимосвязанные и взаимодействующие для достижения единой цели управления. Отличительной особенностью системного подхода является оптимизация функционирования не отдельных элементов, а всей производственной системы в целом.

SWOT - анализ

ПРИЛОЖЕНИЕ 3