Анализ внутренней среды компании

Возможности компании в осуществлении стратегических планов определяются состоянием не только её внешней, но и внутренней среды. Глубокое изучение компании – вот цель анализа внутренней среды фирмы. Это вид анализа сфокусирован на оценке результатов деятельности самой компании. Детальность внутреннего анализа объясняется его стратегическим значением, а также доступностью значительных объёмов информации.

В процессе анализа внутренней среды компании оценивается состояние финансовых, материальных, человеческих ресурсов, производственных и логистических мощностей, рассматриваются маркетинговая, производственная, организационная составляющие, корпоративная культура и соответствие этих элементов разрабатываемой стратегии.

Чаще всего анализ внутренней среды компании начинается с оценки текущих финансовых показателей, а именно объёма продаж и прибыльности. Изменение любого из них может быть сигналом об улучшении или ухудшении рыночной жизнеспособности товарной линии или конкурентоспособности производства. Далее, эти показатели являются индикаторами эффективности прошлых стратегий, а потому помогают идентифицировать необходимые стратегические перемены.

Необходимы показатели результатов деятельности, отражающие долгосрочную жизнеспособность и здоровье компании, когда в центре внимания менеджмента находятся активы и компетенции, на которых основываются текущая и будущие стратегии компании и её конкурентное преимущество. Что является ключевыми стратегическими активами и компетенциями компании в рамках горизонта планирования? Какие стратегические направления рассматриваются как приоритетные: повышение конкурентоспособности товарных предложений или производительности? Быть может, приоритет следует отдать разработке новых товаров? Ответы на такого рода вопросы позволяют идентифицировать области деятельности, которые нам необходимо проанализировать. Выбор во многом зависит от конкретной ситуации, однако чаще всего рассматриваются:

· удовлетворение покупателей/ лояльность к торговой марке;

· качество товара/ услуги;

· ассоциации с торговой маркой/ фирмой;

· относительные издержки;

· разработка новых товаров;

· способности и результаты менеджеров/ работников.

Портфельный анализ бизнеса представляет собой структурный способ оценки различных видов деятельности компании. Этот вид анализа можно проводить с помощью различных матричных методов. Наиболее простым является анализ портфеля продукции компании с помощью BCG-матрицы (матрицы Бостонской консалтинговой группы).

По горизонтальной оси BCG-матрицы откладывается относительная доля рынка, которую имеет тот или иной бизнес компании в определённой сфере. Вертикальная ось отражает темпы роста рынка в тех сферах, где компания работает. Каждый из видов бизнеса компании отображается на матрице в виде кружков, размер которых пропорционален доле прибыли, вносимой данным направлением бизнеса в общекорпоративную прибыль. Местоположение кружков зависит от относительной доли рынка данного вида бизнеса и темпов роста рынка, где этот бизнес представлен.

BCG-матрица состоит из четырёх квадрантов.

Первый квадрант называется «свиньи-обжоры» или «знаки вопросов» или «проблемы детей». В него входят направления бизнеса, которые являются перспективными (растущие рынки), но доля рынка этих направлений относительно низкая. В данные виды бизнеса необходимо вкладывать финансовые средства для их развития, чтобы увеличить долю рынка.

Второй квадрант носит название «звёзды», поскольку здесь представлены направления бизнеса в перспективных отраслях с высокой долей рынка. Данные виды бизнеса частично сами себя финансируют, а частично требует денежных вложений извне.

Третий квадрант – «дойные коровы» - включает направления бизнеса, которые являются источником финансовых средств в Компании. Именно они финансируют «звёзд» и «детей», так как вкладывать деньги и развивать самих «дойных коров» не имеет смысла из-за низких темпов роста тех рынков, где они находятся.

Четвёртый квадрант называется «бедные собаки». В него входят виды бизнеса, занимающие невысокую относительную долю рынка и работающие на рынках с низкими темпами роста. От этих направлений надо либо отказываться совсем, либо оставлять, пока они приносят прибыль, но, естественно, не вкладывать деньги в их развитие.

SWOT-анализ

Чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, компания должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Чтобы успешно справиться с угрозами и действенно использовать возможности, недостаточно одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не суметь противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Можно знать и о новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования.

Сильные и слабые стороны внутренней среды компании также определяют условия её успешного существования. Поэтому в процессе анализа внутренней среды выявляются именно те сильные и слабые по сравнению с основными конкурентами стороны, которые являются наиболее значимыми и оказывают наибольшее влияние на стратегическое развитие компании.

Для совместного изучения внешней и внутренней среды применяется так называемый SWOT-анализ. Он включает в себя внутренние сильные и слабые стороны компании, а также возможности и подстерегающие опасности, которые находятся во внешней среде. На основе анализа сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз принимаются конкретные стратегические решения.

Сила (Strength) - это те особенности компании, благодаря которым она успешно работает, её преимущества по сравнению с конкурентами (высокий имидж компании, лидирующее положение в отрасли, совершенная технология, современные производственные мощности, профессиональное мастерство сотрудников, компетентность в ключевых областях, эффективная организационная структура, навыки во внедрении новых продуктов и т.д.).

Слабость (Weakness) - это те черты, которые отрицательно влияют на деятельность компании, в чём компания отстаёт от конкурентов (отсутствие чёткого стратегического направления, недостаточная компетенция низкий уровень менеджмента, большие издержки на единицу продукции, низкий имидж на рынке, слабая дистрибьюторская сеть и т.д.).

Возможности (Opportunities) - это внешние условия, которые оказывают положительное влияние на потенциальный рост компании и возникновение конкурентных преимуществ (новые рынки сбыта или новые сегменты рынка; устранение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках, самоуспокоенность фирм-конкурентов, возможность получения долгосрочных кредитов и т.д.).

Опасности (Threats) - это внешние факторы, негативно влияющие на деятельность компании (появление на рынке более дешевых товаров зарубежных фирм-конкурентов, растущие продажи товара-заменителя, замедленный рост рынка, торговая политика правительств зарубежных стран, изменение потребностей и вкусов покупателей, нестабильность политической, экономической и социальной ситуации в стране и т.д.).

Правило 1.Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если оно лучше, чем у конкурентов.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые не являются конкретными и ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Пример SWOT-анализа представлен в Приложении 2.