Проведение анализа работы/должности 2 страница

a. личных запросов рабочего;

b. общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки;

c. медицинского заключения о состоянии здоровья;

d. рекомендации о профессиональной пригодности;

e. типовых схем профессионально-квалификационного продвижения;

f. наличия вакантных мест и рекомендаций руководства первичного производственного коллектива.

Обучение включает такие работы, как формирование групп обучающихся, подготовка программ, обучение, проведение экзаменов, подготовка рабочих перспективных дефицитных профессий. Перемещения в соответствии с полученной подготовкой оформляются путем внесения изменений в личную карточку рабочего. Кроме того, необходима разработка мер по адаптации рабочего на новом месте. Система управления должна предусматривать материальное и моральное стимулирование: представление на повышение тарифного разряда, установление доплат и надбавок, связанных с профессиональным перемещением и т.д.

В качестве носителя первичной информации о рабочем используется "Личная карточка рабочего" (форма Т-2). В нее следует включить ряд дополнительных сведений:

a. о профессиональном продвижении рабочего;

b. об учебе;

c. о проведении контрольных бесед с рабочим об интересах, желании квалификационного роста, профессионального продвижения.

На каждого рабочего, выдвинутого на продвижение, заводится "Контрольный листок кандидата на продвижение", где фиксируется последовательность продвижения кандидата.

Служебно-квалификационное продвижение специалистов и служащих является составной частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности. На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д. Продвижение специалистов и служащих может быть:

1. горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной должности, применительно к данной профессии, к более высокой;

2. вертикальным - продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства;

3. вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения - становится руководителем соответствующего функционального подразделения.

В основе перемещения кадров лежат различные причины. По степени предсказуемости различают:

a. планируемые перемещения;

b. прогнозные;

c. спонтанные.

Планируемымимогут быть:

a. процессы перемещения работников (прием, увольнения, продвижения в другие подразделения), вызванные изменениями в системе разделения труда и структуре управления (реорганизация, переход на новые виды продукции, изменение тематики и т.д.);

b. продвижения работников, повысивших свою квалификацию или состоящих в резерве на освободившуюся вышестоящую должность;

c. перемещения по горизонтали работников, зачисленных в резерв, иля приобретение разностороннего опыта (путем ротации);

d. уход работников на пенсию.

Прогнозируемые процессы- это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью кадров и др. причинами. К спонтанным процессам относятся увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности. Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как:

a. необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.);

b. наличие четко выделенных направлений продвижения (в том числе и типовых вариантов);

c. соблюдение последовательности, планомерности, информированности работников и др.;

d. участие коллектива в решении вопросов продвижения;

e. объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв.

Вся эта работа проводится в виде аттестации как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, и вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника.

4.4. Формирование резерва кандидатов на выдвижение

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей при возникновении потребности в этом по различным причинам. Резерв кандидатов это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва:

a. профессиональный отбор;

b. модели рабочих мест;

c. результат аттестации кадров;

d. философия организации;

e. кадровые (личные) дела сотрудников;

f. штатное расписание организации;

g. планы служебной карьеры.

Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:

a. подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

b. соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня не должен превышать 25-30 лет;

c. рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

d. регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности.

Подбор руководителя или продвижение специалиста на более высокую должность проводятся, как правило, не спонтанно в связи с неожиданно открывшейся вакансией. Заполнение вышестоящих должностей работниками - ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой работника.

Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:

a. своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;

b. преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;

c. назначения на должности компетентных, способных работников;

d. деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.

Выполнение этих должно базироваться на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого являются:

a. плановость;

b. объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности;

c. увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др.

Планы кадровых перемещений лиц, включенных в состав резерва, должны носить персональный характер, охватывать конкретные варианты перемещения работника и базироваться на сложившихся схемах продвижения (перемещения) работников. Такие схемы, как правило, носят типовой характер, но не исключается их специфическая направленность в соответствии со сложившейся на предприятии практикой. Схемы продвижения работников разрабатываются применительно к той или иной должности как некий вариант ротации (перемещения) работника по должностям, из одного подразделения в другое, прежде чем занять должность данного уровня. Подобные схемы основываются на текущей и перспективной схеме управления предприятием, так как от этого зависит количество и характер рабочих мест руководителей, на объективном анализе соответствия руководителя и специалиста занимаемой должности и оценки целесообразности их замены и др. Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:

1- этап: определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва);

2- этап: предварительный набор претендентов в кадровый резерв;

3- этап: изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;

4- этап: анализ, оценка, согласование, утверждение состава резерва;

5- этап: работа с резервом;

6- этап: контроль профессиональной подготовки резерва;

7- этап: определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения, на которые имеет руководитель определенного ранга, называется номенклатурой. Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию и т.п.). Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой, общественностью. Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как:

1) материалы последней аттестации;

2) итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение;

3) материалы личных дел;

4) данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность;

5) результаты собеседований с кандидатом в резерв;

6) отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций и др.

Основными критериями при подборе кандидата в резерв являются: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др.

Формирование кадрового резерва идет по группам персонала применительно к тому или иному уровню управления. После предварительного включения в «Резерв» проводится изучение личных качеств каждого кандидата. При этом отбор происходит на конкурсной основе. Решение принятое специально назначенной комиссией утверждается руководством предприятия. Составляются индивидуальные планы работы на год по каждому работнику, предусматривающие обучение или повышение квалификации в необходимом направлении, приобретение опыта в той или иной области деятельности. Обязательным моментом является информирование работника о включении в состав резерва на выдвижение. Это должно стимулировать кандидата к достижению лучших результатов, к систематической работе над собой для реального занятия более высокой должности. Состав резерва пересматривается в конце года. Возможно, что по тем или иным причинам работники могут быть исключены из состава резерва: увольнение, состояние здоровья, слабая работа по повышению квалификации и т.п. Основными формами работы по подготовке кадрового резерва являются:

a. обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва;

b. организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;

c. предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник;

d. стажировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;

e. обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения и др.

Резерв кадров необходим на предприятиях любого типа и поэтому имеет разные пути решения. На крупном предприятии, философия которого построена на воспитании собственного резерва и неприятии «чужаков», основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации кадров для руководителей- специалистов функциональных подразделений. На среднем предприятии (с численностью до 500 человек), основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собственных работников. Остальная часть может пополняться за счет молодых специалистов выпускников образовательных учреждений зарекомендовавших себя положительно (возможно и в период стажировок, практик). Для предприятий малого бизнеса (с численностью не более 50 человек) реальным способом может являться совмещение профессий и должностей с постоянным обучением кадров и горизонтальной ротацией персонала. При этом необходима кадровая конкуренция и устранение незаменимости любого рабочего или служащего.

Контрольные вопросы

1. Объясните понятие “работоспособность персонала”.

2. На каких стадиях развития организации обостряется задача повышения производительности труда?

3. Какие методы нормирования труда вы знаете?

4. Назовите известные вам методы оценки труда.

5. Какие элементы аттестации должны использоваться при ее проведении?

6. Как вы понимаете карьеру? Назовите основные этапы карьеры.

7. Какие этапы профессионального развития проходит специалист?

8. Какие компоненты должна включать материальная часть стимулирования труда?

9. Чем определяется структура резерва руководящих кадров ?

10. Чем детерминируется постановка задачи на обучение персонала

Глава 5. Трудовой потенциал работника и

предприятия

5. 1. Понятие и оценка трудового потенциала

Как известно, процесс труда есть потребление рабочей силы. Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда (как абстрактного, так и конкретного), которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном трудовом потенциале одинаковых по численности групп работников. Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

В самом общем, виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы индивидом для достижения конкретной цели. Трудовой потенциал работника- это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда.

Среди исследователей есть мнение рассматривать трудовой потенциал не только как массу труда, которым обладает производственный объект, но и включать условия реализации этого потенциала (техническую вооруженность труда, уровень его механизации, организации и т.д.). [15] С одной стороны, подобное мнение кажется вполне оправданным. Действительно, способность работника к труду реализуется в определенных технических, экономических, организационных, социальных и других условиях и от этого зависят результаты трудовой деятельности, но при более глубоком анализе данной позиции видится, что такое понимание, в большей степени, характеризует не трудовой, а производственный потенциал предприятия.
Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции. Такой путь увеличения объема производства классифицируется как экстенсивный. Однако показатель численности работников, даже по видам деятельности (занятые основной деятельностью, занятые в непроизводственных подразделениях предприятия), по категориям промышленно-производственного персонала, недостаточен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях современной экономики. Здесь необходима система показателей, характеризующих все стороны потенциала:

a. функциональная, временная и пространственная структура;

b. оценка с позиции человеческих ресурсов;

c. оценка с позиции человеческого фактора производства.

Исходя из этого, с одной стороны, содержание трудового потенциала раскрывает возможности участия работника (коллектива) в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса.

С другой стороны, характеристику качеств работника (работников), отражающих:

a. степень развития его (их) способностей;

b. пригодность и подготовленность к выполнению работ определенного вида и качества;

c. отношение к труду;

d. возможность и готовность трудиться с полной отдачей

e. сил и способностей;

f. мотивацию к адекватному трудовому поведению в организации.

Автор солидарен с позицией авторов считающих, что при сценке трудового потенциала предприятия учет условий его реализации не вполне корректен, т.к. в этом случае учитывается, в большей степени, производственный потенциал, а не трудовой (способность к труду) потенциал работника.

На основании принятого подхода параметры трудового потенциала можно подразделить на 2 группы:

1-группа: характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала предприятия: пол, возраст, образование, здоровье и т.п.;

2 группа: параметры производственных компонентов трудового потенциала: профессионально - квалификационная структура, творческая активность, повышение и обновление профессионального уровня и т.п.

Иногда, некоторые исследователи выделяют в трудовом потенциале две его стороны: производственно-квалификационную и психологическую [3]. Для практики управления более значимой является система показателей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту или иную сторону потенциала, чтобы выяснить, где он выше или ниже, как изменился благодаря принятым мерам, насколько фактически используемая его величина отличается от максимально возможной и т.д. В современных условиях для оценки трудового потенциала важны его качественные и количественные характеристики.

Количественные: