Модель жизненного цикла товара

Лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии. На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ.

Взаимосвязь фаз ЖЦТ и стратегий предприятий можно представить следующим образом:

Цель модели ЖЦТ заключается в определении стратегии бизнеса для каждого этапа ЖЦТ на рынке.

Эта концепция заставляет руководителей анализировать деятельность фирмы с точки зрения настоящего и с позиции его развития в будущем.

Цели и основные этапы портфельного анализа

Портфель предприятия или корпоративный портфель – это совокупность относительно-самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращение или прекращение инвестиций в неэффективные проекты.

Цель методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать картину формирования затрат и прибыли в диверсифицированной компании. Кроме того, портфельный анализ помогает определить разумную диверсификацию деятельности многоотраслевой фирмы, помогает принять решение о реструктуризации фирмы с целью использования возможностей как внутри фирмы, так и вне ее.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует: для цели разработки стратегии каждый продукт компании и ее хозяйственные подразделения рассматривать независимо, т.к это позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям как:

-темпы роста продаж;

-относительная конкурентная позиция;

-стадия жизненного цикла;

-доля рынка;

-привлекательность отрасли.

При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделение наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды), анализа деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев). В разных моделях используются различные наборы переменных, но все равно это двухмерные матрицы, у которых по одой оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних. Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, а по другой – оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Процесс портфельного анализа идет по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (или ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы.

4. Руководство оценивает бизнес стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия общей корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению.

Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать на будущее. В любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям. При этом другие факторы остаются без внимания, например, качество продукции, инвестиции.

Матрица БКГ

В модели используются две переменные:

1. Относительная доля рынка

2. Темпы роста рынка.

На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия.

Матрица позволяет выделить виды товара, в зависимости от их значимости для предприятия, которым были даны общепризнанные маркетинговые названия:

1. «Звезды» – «товары лидеры» на быстрорастущем рынке; требуют значительных средств для создания позиций лидера. Благодаря конкурентоспособности могут дать значительные прибыли. По мере замедления темпов развития превращаются в «дойных коров», а затем в «собак». Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке, а приоритетная стратегия – инновации.

2. «Дойная корова» – товар, способный давать денег больше, чем требуется для поддержания собственной доли рынка. Сбыт относительно стабилен без дополнительных затрат, соответственно такой товар является источником финансирования средств для развития диверсификации и исследований. Требует выборочного инвестирования. Стратегия направлена на поддержание существующего положения как можно дольше. Основные задачи сводятся к предложению нового товара, с целью стимулирования клиентов к повторным покупкам, периодически напоминающий рынок. Приоритетная стратегия – «сбор урожая».

3. «Собаки» – либо неконкурентоспособные товары, либо требуют больших производственных издержек, следовательно, имеют мало надежды на увеличение доли рынка. Такую продукцию целесообразно убрать с производства.

Приоритетная стратегия – деинвестирование. В отдельных случаях «собаки» могут стать «дойными коровами», но это потребует значительных инвестиции.

4. «Знаки вопроса» («трудные дети», «дикие кошки»). Жизнеспособность данной группы неизвестна, т.е. для них характерны слабая поддержка покупателей и неясные конкурентные преимущества. При определенных условиях они могут стать либо звездами, в которых надо вкладывать средства, либо собаками, которых надо снимать с производства. Товары этой группы требуют значительных средств, следовательно, стратегия имеет альтернативы увеличение доли рынка или деинвестирование. Приоритетная стратегия- рисковать.

Преимущества этой модели.

q Модель используется для исследования взаимосвязей между подразделениями фирмы и для определения их долгосрочных целей;

q Является основой для анализа разных стадий развития бизнеса;

q Наглядность и простота использования.

Недостатки

q Приемлема лишь при наличии опыта;

q Осуществляет проблемные измерения и оценки доли рынка и темпов роста рынка;

q Не всегда правильно оцениваются возможности бизнеса предприятия;

q Не учитывает эффективность инвестиций, сосредотачиваясь на финансовых потоках.

Матрица БКГ.

Финансовые потоки -

Для каждой группы товара предпочтительно выбирать стратегию, соответствующую этапу ЖЦТ.

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

1. Риск;

2. Стереотип прошлых стратегий;

3. Давление владельцев на менеджеров;

4. Факторы времени.

Выбор какой-либо модели портфельного анализа нужно осуществлять с учетом конкретных особенностей предприятия, выпускаемой им продукции; в зависимости от доступности информации для анализа.

Модель АДЛ

Выбор стратегии может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора, а не товара, и конкурентной позиции предприятия на рынке. Фаза жизненного цикла сектора определяет сущность стратегии. Жизненный цикл в этой модели включает 4 фазы:

1. Внедрение;

2. Рост;

3. Насыщенность;

4. Спад.

В основе стратегии лежит маркетинговая ориентация. В фазе «Внедрение» рынок товара очень нестабилен, конкуренция проявляется в области разработки новых продуктов и особое значение придается высокому качеству товара. Главной целью предприятия является не столько стремление получить большие объемы продаж и прибыль, сколько обеспечить изделию престижное положение среди конкурентов, сформировать положительное отношение к нему потребителей, убедить их в полезности вложения средств в покупку данного изделия. В этой фазе предприятие должно следовать стратегии «Инновации».

В фазе «Роста» основные усилия сосредотачиваются на том, чтобы расширить продажи, а также получить прибыль, чтобы полностью оправдать производственные затраты и иметь средства на развитие бизнеса. Стратегия в этой фазе ориентирована на расширение номенклатуры товара, поиск рынков, развитие сбытовой сети.

В фазе «Насыщение» рынок находится в застывшем состоянии, возникают затруднения со сбытом продукции. Стратегия предприятия должна быть направлена на снижение уровня издержек производства, так как для этой фазы характерна ценовая конкуренция.

В фазе «Спада» рынок стогнирует, у предприятия остается альтернатива: либо попытаться оживить товар, либо уйти с рынка

Матрица АДЛ.

Модель Мак-Кинси.

В отличие от модели АДЛ матрица выбора стратегии наряду с показателем конкурентоспособности вместо фазы жизненного цикла товара использует оценку привлекательности рынка.

Индикаторы привлекательности рынка.

Индикаторы конкурентоспособности

Балльные оценки от 1 до 5 имеют следующий смысл:

1- Равная возможность;

2- Умеренное превосходство одного над другим;

3- Существенное / сильное превосходство;

4- Значительное превосходство;

5- Очень сильное превосходство.

Анализ матрицы Мак-Кинси позволяет дать предприятию ряд рекомендаций:

- развиваться в наиболее интересной для предприятия зоне, где оно имеет реальный потенциал (высокая привлекательность рынка) и продукция предприятия достаточно конкурентоспособна. Если последнее условие не реализовано, то нужно либо осуществить значительное инвестирование для достижения лучшей позиции, либо отказаться от конкурентной борьбы;

- сохраниться в средней зоне либо из-за ее привлекательности, либо из-за ее преимуществ в конкурентной борьбе;

- уходить из неблагоприятной зоны.

Преимущества этой модели:

¨ анализ достаточно гибок при выборе конкурентной стратегии;

¨ позволяет учесть специфику конкретного предприятия.

Недостатки этой модели:

¨ опасность субъективизма при выборе факторов конкурентоспособности и привлекательности рынка;

¨ определение весовых коэффициентов и оценок факторов.

Модель делового анализа PIMS.

Способна дать оценку соответствия возможности предприятия потребителям рынка. Позволяет руководству учитывать в своей деятельности опыт других предприятий. Этот метод был предложен компанией GENERAL ELECTRIC и разработан для насыщенных, высокоразвитых и устойчивых рынков.

Отечественные предприятия могут использовать только общие подходы использования модели PIMS. При анализе все показатели деятельности предприятия отражаются в переменных, которые могут оказывать влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на три группы:

1. Конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация);

2. Характеристика рынка и его привлекательности (рыночная ситуация);

3. Возможности предприятия (производственная структура).

Конкурентная ситуация определяется долей предприятия на рынке, его положением относительно лидера и относительным качеством продукции. Рыночная ситуация характеризуется темпами роста рынка, капиталоемкостью отрасли, удельным весом расходов на маркетинг в объеме продаж, общим объемом покупок на данном рынке. Три последних фактора оказывают отрицательное воздействие на норму прибыли. Производственная структура характеризует структуру капитала и производственных возможностей предприятия. Сюда относят степень использования производственных мощностей, производительности труда, положительно влияющих на прибыль, а также соотношение величины вложенного капитала и объемов продаж, отрицательно влияющих на норму прибыли.

Таким образом, в модели PIMS выделены факторы, оказывающие наибольшее влияние на прибыль: капиталоемкость отрасли; относительное качество товара; относительная доля предприятия на рынке; производительность труда.

Модель Мак-Кинси «7С»

Является способом осмысления основных внутренних факторов предприятия, оказывающих влияние на его настоящее положение и будущее развитие.

Модель «7S», во-первых, показывает важность учета при определении стратегии качества работы и квалификации сотрудников, т.е. навыков и совместных ценностей, выражающих человеческие отношения и личные потребности работников.

Во-вторых, модель устанавливает зависимость навыков и совместных ценностей от таких факторов, как:

- структура, организационные схемы, иерархия в организации, положение и инструкции, правила;

- система (потоки работ на предприятии, порядок и процесс их выполнения, учет и контроль);

- сотрудники (определение необходимого предприятию штата работников – количество, профессии, квалификация, культурный уровень, проф.пригоность);

- стиль (личный стиль руководства, характер поведения всех работников предприятия).

Достоинства данной модели заключаются в том, что в процессе стратегического планирования больше внимания уделяется установлению связей и согласия между всеми работниками с учетом их интересов. Недостатки модели – не дает четкого руководства при разработке стратегии и развитии бизнеса.

Выбор той или иной модели портфельного анализа следует осуществлять с учетом особенностей конкретного предприятия выпускаемой им продукции и в зависимости от доступности информации для анализа. В ряде случаев желательно комбинировать используемые в процессе анализа методы и модели.

Оценка стратегии:

Выбор стратегии завершается ее оценкой, т.к. целью стратегического плана является рост притока денежных средств по сравнению с существующим уровнем, то при оценке плана необходимо рассматривать потоки денежных средств, связанные с реализацией стратегического плана. При этом могут использоваться такие методы, как метод расчета чистого приведенного эффекта, метод определения периода окупаемости, метод расчета индекса прибыльности.

Уровень риска выбранной стратегии можно оценить по средствам z-фактора.

Z-фактор = 0,012х1+0,144х2+0,033х3+0,06х4+0,999х5, где

х1- стоимость оборотных фондов, делимая на активы;

х2- нераспределенная прибыль, делимая на активы;

х3- прибыль до уплаты налогов и кредитов;

х4- рыночная стоимость уставных капиталов, делимая на бухгалтерскую стоимость пассивов;

х5- объем продаж, делимый на активы.

Если Z-фактор ≥ 2,99, риск минимален, если Z-фактор ≤ 1,81 – риск значителен.

Модель Томпсона и Стрикленда

Эта модель в качестве стратегических индексов использует такие индикаторы, как «рост рынка», «конкурентная позиция предприятия».

Направления совершенствования стратегического планирования.

1. Внедрение программ планирования на различных уровнях управления;

2. Объединение стратегических, финансовых и оперативных планов;

3. Сосредоточение усилий на финансирование стратегий;

4. Специальная подготовка в области планирования, усиления маркетингового подхода и внимания к внешним факторам.

Диверсификация

Диверсификация- это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы, то есть проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.

Причины диверсификации:

- рынок находится на стадии насыщения или сокращения;

- сильные конкуренты;

- снижение рисков;

- текущий бизнес дает превышающую потребность поступления денежных средств.

Существует две базовые стратегии роста на корпоративном уровне:

1. Концентрация в одной отрасли;

2. Диверсификация в другой отрасли.

Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как «эффект разнообразия». Это когда производство многих видов продукции в рамках крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях.

Коммерческая цель диверсификации – увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ.

Схема: Мотивы диверсификации

Экономия на масштабах Пробелы в производственной

производства цепи

Снижение риска Диверсификация Доступ к технологиям,

рынкам, ресурсам

Ожидания руководства Совместная деятельность

(сбыт, маркетинг)

Основным критерием при определении типа диверсификации является принцип слияния:

- Функциональное слияние (объединяются предприятия, связанные в процессе производства);

- Инвестиционное слияние (без производственной общности предприятий).

Схема: Виды диверсификации

Диверсификация

Связанная Несвязанная

(конгломератная)

Вертикальная Горизонтальная

Обратная Прямая Расширение спектра Географическое

продуктов расширение

Вертикальная интеграция– это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса.

Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта.

Типы вертикальной интеграции:

- полная интеграция;

- частичная интеграция, то есть часть продукции изготавливается на предприятии, а часть закупается у других предприятий;

- квазиинтеграция – это создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

Интеграция вертикальная обратная.Предприятие:

- приобретает или устанавливает контроль над источником сырья;

- контроль над производством комплектующих и полуфабрикатов.

Цель: защита стратегически важного источника сырья и доступ к новой технологии.

Интеграция вертикальная прямая (интеграция вперед). Предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, то есть приобретается транспорт, сервисные службы, каналы сбыта.

Горизонтальная интеграция – это объединение предприятий, работающих или конкурирующих в одной области деятельности.

Цель горизонтальной интеграции: усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установление контроля над ним. Предприятие добивается снижения опасности конкурентной борьбы и расширения спектра товаров и услуг.

Несвязанная диверсификация – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

Она оправдана, если:

- возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют;

- позиции конкурентов очень сильны;

- рынок базовой продукции находится в стадии спада.

Мотивы несвязанной диверсификации:

- стремление закрепиться в растущих отраслях с высокой нормой прибыли;

- распределение риска;

- налоговые льготы;

- амбиции руководства.

Сравнение интеграции и диверсификации.

Пути осуществления диверсификации;

1. Внутренний рост, то есть диверсификация деятельности существующего предприятия.

2. Внешний рост – слияние или поглощение.

Слияние – это сделка между двумя или более корпорациями, капитал которых объединяется в одной компании.

Поглощение – это покупка контрольного пакета акций корпораций и превращение ее в подразделение компании-покупателя.

Основные формы объединения. Существует два основных элемента объединений:

- Отношения собственности;

- Производственная или контрактная кооперация.

Концерн – это хозяйственное объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях (поставщик - потребитель) и в капитале входящих в него предприятий.

Корпорация. Отношения внутри корпорации регулируются внутренними административными правилами и решениями ее руководства.