Вопрос 3. Современная ситуация

В современной России существует определенный слой предпринима­телей, которые ориентируются на западный менеджмент и добиваются определенных успехов. Однако ментальной революции, которая при­вела бы к становлению приоритета человеческих отношений в произ­водстве и гуманизации менеджмента в массовом сознании менедже­ров и сотрудников, пока не происходит.

Использование современных идей в области менеджмента и послед­них технологий менеджмента происходит в условиях действия как своеобразного отечественного менталитета, так и существующих труд­ностей формирования предпринимательской среды в современной России.

Рассмотрим возможности применения некоторых современных тех­нологий менеджмента в российских условиях.

Технологии структурирования и организации бизнес-процессов.Данные технологии представляют собой способы организации деятель­ности предприятия в целом. К ним относятся:

• реинжиниринг;

• аутсорсинг;

• проектное управление;

• оптимальное разукрупнение.

Реинжиниринг.Суть этой технологии заключается в том, чтобы взглянуть на бизнес-процессы организации по-новому, задать вопрос: «А почему мы так делаем?» Ответ на этот вопрос может оказаться ир­рациональным: «потому что так делали всегда», «это традиция», «все так делают», «так привыкли» и т. п. В этом случае возникает доминанта изменить ход бизнес процесса, отбросив все иррациональное и ос­тавив только то, что рационально и ориентировано на повышение сте­пени удовлетворенности потребителя.

Реинжиниринг бизнес-процессов, если его проводить правильно, позволяет снизить затраты и продолжительность производственного цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%.

Реинжиниринг как технология менеджмента может оказаться наи­более эффективным там, где бизнес-процессы настолько устарели, что не стоит даже пытаться их сохранить или воздействовать на них дру­гими технологиями.

Реинжиниринг как технология структуризации наиболее эффек­тивен на определенном этапе жизненного цикла организации. Бизнес-процессы должны быть в достаточной мере сложившимися, уровень специализации - достаточно высоким.

Реинжиниринг бизнес-процессов является достаточно радикаль­ной организационной процедурой, поэтому часто сопровождается са­ботажем со стороны сотрудников организации, которые боятся поте­рять свои рабочие места или профессиональный статус.

Аутсорсинг.Данная технология менеджмента предполагает переда­чу прав по выполнению определенных функций или работ сторонним организациям. Применяя аутсорсинг, менеджер отвечает на вопрос: «А не сделает ли эту работу кто-нибудь другой, и к тому же лучше, чем ее делаем мы сами?» Для успешного использования аутсорсинга необ­ходимо наличие определенных условий. Прежде всего должна быть до­статочно развита бизнес-инфраструктура, т. е. те организации, которым будет передаваться функция или работа. Кроме того, в экономической среде необходимо наличие высокого уровня правовой культуры и эф­фективности разрешения хозяйственных споров: передав выполнение функции или работы «на сторону», менеджер должен быть уверен, что она будет сделана в срок с надлежащим качеством, что исполнитель «не подведет» и «не подставит», а если это произойдет, то с него можно бу­дет получить компенсацию убытков.

В России пока таких условий нет, поэтому внедрение аутсорсинга может быть проиллюстрировано лишь единичными случаями. Вместе с тем для многих российских предприятий стратегической целью могло бы стать их превращение в надежных и ответственных субподрядчиков. Проектное управление.Эта технология предполагает построение проектных (программно-целевых) структур управления, которые, как известно, относятся к адаптивным структурам.

Технология проектного управления знакома многим российским ме­неджерам и специалистам — в советское время аналогичные или близкие технологии широко использовались в оборонной промышленности, ма­шиностроении и т. д. Поэтому данная технология в настоящее время рас­пространяется на российских предприятиях. Возможность перехода к проектной форме работы появляется тогда, когда накапливается опыт, формируются команды опытных менеджеров, способных справиться с этой задачей и обучить остальной персонал.

Оптимальное разукрупнение.Оно представляет собой поиск ре­зервов эффективности внутри организации, прежде всего за счет со­кращения уровней управления, количества структурных подразде­лений и их численности. Это весьма болезненная организационная операция, связанная с серьезными социальными издержками. Сокра­щение персонала снижает его лояльность и повышает уровень страха перед потерей рабочего места. По мнению специалистов, данная тех­нология должна применяться лишь в определенных экономических условиях: ухудшение экономической конъюнктуры, высокий уровень конкуренции на определенных рынках. Важным социокультурным фактором использования технологии оптимального разукрупнения является маскулинность культуры организаци. Для большин­ства российских предприятий характерна феминность (женствен­ность) культуры организации, что предполагает стремление сохра­нить «коллектив» в постоянном составе. В этом случае очень трудно преодолеть «солидарность» сотрудников, использующих весь свой интеллектуальный потенциал на то, чтобы доказать «нужность» для дела каждого конкретного сотрудника, увольнение которого, напри­мер, по результатам аттестации будет катастрофой для всего кол­лектива.

Технологии управления качеством.Эти технологии разработаны и успешно применяются в промышленно развитых странах, экономика которых либо ориентирована на экспорт (Западная Европа, Япония), либо их внутренний рынок открыт для импорта (США).

Качество производимой продукции всегда было проблемой россий­ской национальной экономики. В практике управления качеством российских компаний на данный момент успел укорениться подход, связанный не с управлением качеством, а с возможностью его контро­лировать. Компании внедряют внешнюю систему контроля качества, состоящую из нескольких контрольных точек в процессе производ­ства. Этот подход безнадежно устарел. Сейчас для всех стало очевид­ным, что качество создается на всех этапах производства и за него от­вечает каждый сотрудник фирмы.

В результате исследования «Приоритетные задачи российских ме­неджеров», проведенного Ассоциацией менеджеров России и компа­нией Ernst & Young CIS, удалось выяснить, что руководители россий­ских предприятий своей первоочередной задачей считают «увеличение доли компании на рынке», а повышению качества обслуживания от­дали только четвертое место после «привлечения и удержания квали­фицированных специалистов» и «контроля и сокращения затрат». Это означает, что даже в условиях рыночной экономики российские ме­неджеры альтернативу «качество - количество» решают в пользу «ко личества» -увеличения производства и доли на рынке. Такая пози­ция российских менеджеров в целом естественна и понятна, посколь­ку российский рынок все еще находится в стадии насыщения и уро­вень конкуренции существенно ниже по сравнению с промышленно развитыми странами. Кроме того, российский потребитель зачастую не предъявляет жестких требований к качеству, особенно в сфере услуг.

К технологиям управления качеством можно отнести следующие технологии менеджмента:

• тотальное управление качеством;

• технология «шесть сигм»;

• бенчмаркинг.

Тотальное управление качеством (TQM— Total Quality Management) представляет собой метод организации производства продуктов, в ос­нове которого — работник, понимающий, что такое качество, и стре­мящийся добросовестно выполнить свою работу с первого раза. Вне­дрение технологии TQM требует большой разъяснительной работы, чтобы каждый сотрудник понял, что качество продукта зависит и от него тоже.

Технология «шесть сигм».Стандарт «шесть сигм» - это такой уровень качества, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится чуть больше трех дефектов (в статистике три _о сигмы — практически достоверный результат), Данная технология была разработана в середине 80-х гг. в США компанией Motorolla. Во всем мире эту систему применяют не больше нескольких десятков особо продвинутых компаний, а в России их вообще единицы. Вне­дрение данной технологии в российских условиях предполагает обу­чение соответствующих сотрудников в Академии Six Sigma во Фран­ции. Требования к системе управления качеством настолько высоки, что никаких альтернатив в виде адаптации к национальным условиям («шесть сигм» в российских условиях все равно «шесть сигм»!) быть не может. Однако проекты по совершенствованию качества непосред­ственно на предприятии разрабатывают сами участники программы «шести сигм», а они исходят из имеющихся ресурсов, ценностей и представлений, и адаптация в любом случае происходит, может быть в неявной форме.

Бенчмаркинг (контрольное сравнение, аттестация).Создается база данных эталонных показателей, почерпнутых" из наблюдения за дея­тельностью других подразделений или компаний. Простейший пример эталонного показателя: количество ошибок при наборе текста. Где оши­бок меньше, там -эталон. В российской практике широко использует­ся сравнение с зарубежными компаниями.

Технологию бенчмаркинга предлагали использовать для оценки качества еще в советское время. Так, известный советский и россий­ский исследователь в области экономики и менеджмента исследова­ний и разработок К. Ф. Пузыня в середине 70-х гг. XX в. разработал методику оценки научно-технического уровня создаваемой техники. В ней в качестве эталона для сравнения параметров техники выбирал­ся не просто конкретный зарубежный образец, а идеальный аналог, формируемый из лучших параметров сопоставимой техники несколь­ких производителей.

Эта технология основана на формировании эталона: решение о том, что считать эталоном, принимается людьми, поэтому существует воз­можность самообмана и обмана начальства. Российские предприятия пытаются использовать эту технологию, но применяют ее довольно-таки бессистемно, что не всегда дает ожидаемый эффект.

Кроме того, существует проблема раскрытия конфиденциальной информации: не всегда возможно раскрытие уровня достижений конкретной организации (а тем более - организации-конкурента). Зачас­тую попытка узнать о достигнутом уровне выполнения операций или параметров продукта воспринимается как попытка промышленного шпионажа со всеми вытекающими последствиями..

Технологии управления персоналом.Эти технологии имеют боль­шое практическое значение, поскольку теоретиками и мыслителями в области менеджмента неоднократно отмечалось, что в современных условиях основным ресурсом организации являются люди и в дости­жении целей первостепенная роль принадлежит именно персоналу. К технологиям управления персоналом относятся:

• наделение полномочиями;

• формирование команд;

• программы гарантий занятости;

• управление по целям (МВО — management by objectives);

• построение систем обратной связи.

Наделение полномочиями.Данная технология поощряет сотруд­ников принимать определенные решения без консультаций со сво­им руководством. Эта технология пришла из США. В организации, использующей технологию наделения полномочиями, решения принимаются на уровне, где сосредоточивается вся релевантная информация.

Формирование команд (teambuilding).Эта технология связана с использованием групповых и командных подходов в работе фирмы.

Как правило, возможности использования данной технологии харак­теризуются показателями индивидуализма, измеренными по методи­ке Г. Хофстеда. Индивидуализм в России имеет значения от низких до средних. Большинство западных компаний преуспели в использова­нии групп и команд в России. Однако, по мнению наиболее успешных в России зарубежных компаний, использование команд было успешно в конкурентной среде. Так, особенно удачными оказались соревнова­ния команд торговых представителей (даже в отсутствие систем мате­риального поощрения). Успешность подходов такого рода исследова­тели связывают с тем, что в советское время оплата труда почти не была связана с результатами деятельности. Кроме того, людям хоро­шо известны и позитивно ими воспринимаются различного рода кол­лективные соревнования.

Программы гарантий занятости.Данная технология предполагает предоставление персоналу гарантий занятости в обмен на взаимные проявления лояльности, доверия и желания работать в организации. В этом случае работники ведут себя уже не как наемные работники, а как акционеры, заинтересованные в долгосрочном успехе фирмы. Возможности использования этой технологии зависят от такой социо­культурной характеристики, как степень избегания неопределенности (см. у Г. Хофстеда). Чем в социуме (в коллективе) уровень избегания неопределенности выше, тем эффективнее использование программ гарантий занятости. Такого рода программы особенно значимы для неуправленческого персонала, что вполне объяснимо в условиях не­стабильной внешней среды. При этом российские работники готовы получать заработную плату меньше, чем в среднем на рынке труда, но иметь гарантии занятости, что объясняется высокими показателями избегания неопределенности, а также ментальной приверженностью к советской системе оплаты труда, которая гарантировала занятость при низком уровне заработной платы.

Системы внутреннего продвижения.Эта технология предполагает создание и развитие систем управления персоналом, при которых ра­ботник имеет возможности обучения и карьерного роста внутри ком­пании. В резерв на продвижение сотрудники попадают по критериям результативности труда, а не по критериям стажа работы в организа­ции или возраста.

Зарубежные исследователи считают эту технологию перспектив­ной для России. Однако внедрение подобных систем может наталки­ваться на неприятие коллектива в целом, поскольку в результате выделения кого-либо из коллектива может пострадать и коллектив в целом, и прежде всего за счет разрушения сложившейся ролевой структуры и ухудшения социально-психологического климата. Срав­нительные исследования показывают, что большинство россиян свои успехи приписывают удаче, помощи друзей и коллег, случаю. В запад­ных условиях приложенные этими людьми усилия воспринимались бы как личный успех, как результат усилий конкретной личности и ее заслуга.

Продвижение должно в этом случае восприниматься как внима­ние менеджмента к сотруднику и его озабоченность перемещением сотрудника с целью максимального раскрытия его потенциала. По­этому целесообразно обращать внимание не только на вертикальный рост (занятие более высокой должности, продвижение по служебной лестнице), но и на горизонтальную ротацию (перемещение сотруд­ника в другие сферы деятельности). Такая ротация кадров способ­ствует повышению мотивации сотрудников, расширению кругозора и повышению информированности о работе других структурных под­разделений.

Построение систем обратной связи.Эта технология представляет собой построение специальных систем доведения информации от под­чиненных до менеджеров. В современной России выстраивание тако­го рода систем довольно проблематично. Информация от подчинен­ных к руководителям может не идти по нескольким причинам:

- возникающее у менеджеров после получения негативной информации желание наказать «дурного вестника»;

- пресловутая терпеливость россиян, способность выдерживать
длительные психологические и физические нагрузки, нежелание
беспокоить начальство своими проблемами;

- восприятие обратной связи как «стукачества» — недостойного по отношению к коллегам поведения.

Система обратной связи может быть формальной, основанной в том числе и на внедрении информационных систем, и неформаль­ной - на доверии. Использование того или иного варианта систе­мы обратной связи зависит от традиций менеджмента, ценностей, которые находят выражение в культуре организации. Считается, что к формальным системам обратной связи тяготеют крупные органи­зации с традициями менеджмента, сложившимися в советское вре­мя, а к неформальным - организации, возникшие в постперестро­ечный период.

Управление по целям (МВО— Management by objectives).Данная технология основывается на следующих принципах:

- постановка индивидуальных целей для каждого сотрудника. Цели формируются в результате их обсуждения менеджером и подчи­ненными;

- подчиненные должны знать соотношение «результат - возна­граждение» до начала работы по достижению поставленной цели;

- контроль процесса достижения цели осуществляется преимущественно самими сотрудниками, т. е. эта функция делегируется менеджером подчиненным, добивающимся поставленных целей;

- регулярность промежуточной и итоговой оценки результатов де­ятельности по достижению поставленных целей.

Технология МВО наиболее эффективно может применяться в ус­ловиях экономической среды средней динамичности. Это значит, что изменения в этой среде проходят со средней скоростью, что позволяет четко планировать цели и достигать их. В этих условиях есть время на периодический пересмотр целей и измерение степени их достижения.

Если изменения в экономической среде происходят очень быстро, то приходится вносить коррективы в только что установленные цели, тратить время на их согласование, а на саму работу уже не остается времени. Кроме того, нереализованные цели оказывают деморализу­ющее действие как на подчиненного, так и на менеджера.

Технология МВО не должна превращаться в инструмент расправы с неугодными сотрудниками, уволить которых другим способом не­возможно в рамках действующего законодательства.

Адаптировать технологию МВО к условиям российской экономи­ческой среды можно следующим образом:

- устанавливать при помощи данной технологии не все цели, а некоторые, реализуемые в среднесрочной перспективе (на квартал, полугодие);

- манипулировать жесткостью установления целей: жестко устанавливаемые цели (связанные со стратегией развития предприя­тия), обсуждаемые цели (достижение 1-3 целей согласовывать непосредственно с подчиненным), цели, самостоятельно опреде­ляемые сотрудником;

- поскольку одной из проблем российских работников является отсутствие опыта и навыков адекватной самооценки, следует работу самого подчиненного по отчетности по достигаемым им целям сводить к минимуму; необходимо предусмотреть возможность оценки эффективности работника посредством объективных показателей.

Технологии операционного и производственного управления, логи­стические технологии.Примером технологии операционного и про­изводственного управления может служить система ERP(Enterprise resouerce planning - планирование ресурсов предприятия) с различ­ными частными случаями (планирование материальных потребно­стей - MRP - Material requirement planning, планирование произ­водственных ресурсов - MRP II - Manufacturing resource planning) и модификациями (развитые системы планирования - APS - Advanced planning/scheduling).

Эта технология позволяет создать описание того, как предприятие должно работать. Ее можно воспринимать как набор алгоритмов: что и как надо сделать, что и куда передать, какую запись о выполненных операциях и в каком документе сделать. Эти алгоритмы, или инструк­ции, интуитивно понятны любому менеджеру. Сюда включается все, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по заказам клиентов. Системы этого клас­са активно развиваются с конца 1980-х гг.

Предшествовали этой технологии системы MRP и MRPII, а ее даль­нейшим развитием является технология APS.

Этот подход базируется на активном применении календарно-плановых нормативов на производственные циклы. Развивается техноло­гия в направлении использования экономико-математических моделей, позволяющих учитывать частые изменения внешней и внутренней среды.

Создание корпоративных информационных систем (КИС) или ад­министративных информационных систем (АИС) является важным направлением совершенствования менеджмента и повышения его эф­фективности. С ростом параметров вычислительной и информацион­ной техники существенно расширяются возможности для повышения эффективности менеджмента.

В качестве примера логистической технологии можно привести си­стему JIT(Just In Time - точно вовремя заказать и установить).

Цели внедрения этой технологии заключаются в том, чтобы свести размеры производственных запасов (сырье и материалы, комплекту­ющие изделия) к нулю, доставляя все необходимое для производства продукции в тот момент, когда это необходимое понадобится. В русском языке -«производство с колес». В этом случае практически от­падает необходимость в складах. Эта технология предполагает высо­кую надежность поставщиков и перевозчиков, которые обязаны дос­тавить товар в срок при любых условиях.

В настоящее время операционные и производственные технологии управления на основе информационных систем становятся все более интегрированными и включают в себя также логистические техно­логии.

Тема 5. Современные модели управления и новые тенденции в развитии теории менеджмента