Примерный SWOT-анализ потенциала предприятия.

Продолжение таблицы 7.

Продолжение таблицы 7.

Поэтому SWOT-анализ - это нечто большее, чем простое перечисление слабых и сильных сторон компании, ее возможностей и угроз. Важный этап SWOT-анализа - оценка выделенных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с точки зрения существа занимаемой компанией позиции.

После проведения глубокого и всестороннего анализа по всем перечисленным выше позициям администрация (руководство) предприятия (фирмы) принимает решение, по каким направлениям необходимо внести соответствующие изменения в деятельность фирмы, чтобы упрочить свои позиции по сравнению с конкурентами.

При разработке стратегии маркетинга необходимо учитывать важную роль сильных сторон деятельности предприятия, являющихся базой, на которой основаны его конкурентные преимущества, и хорошо знать слабые стороны предприятия, что позволит избежать стратегических решений, которые зависят от этих факторов.

Анализ возможностей и опасностей рынка не только создает основу для оценки конкурентного положения предприятия, но и позволяет наметить содержание последующих стратегических решений. Эти решения должны быть направлены на максимальное использование рынка для развития предприятия и в то же время обеспечивать защиту от потенциальных факторов опасности. В результате анализа сильных и слабых сторон как самого предприятия, так и возможностей и опасностей рынка, на который направлена стратегия маркетинга, должны быть разработаны рекомендации по следующим вопросам:

1. В чем состоят сильные стороны работы предприятия и в какой степени они соответствуют ключевым факторам успеха (Табл.8) на рынке или в отрасли. Каким образом они должны использоваться при осуществлении стратегии маркетинга?

2. В какой степени слабые стороны работы предприятия могут отрицательно повлиять на его конкурентоспособность? Каким образом должна быть скорректирована стратегия маркетинга для снижения влияния слабых сторон деятельности предприятия?

3. Какие рыночные возможности реально достижимы для предприятия с учетом его ресурсов? Необходимо учитывать, что возможности без реальных условий их достижения превращаются в иллюзии. Поэтому из всего многообразия возможностей должны быть выбраны такие, которые являются реальными и достижимыми со стороны предприятия.

Таблица 8.

Основные типы ключевых факторов успеха

4. Какие опасности рынка должны быть учтены при разработке стратегии маркетинга и какими действиями можно защитить предприятие от их вероятного влияния?

Одним из индикаторов конкурентоспособности предприятия является его позиция по уровню удельных издержек в сравнении с ведущими конкурентами, определяемая в зависимости от большого количества факторов, среди которых наиболее распространенными являются различия:

1) в ценах на сырье, материалы, комплектующие, энергию и другие ресурсы, которые покупаются у поставщиков;

2) в технологии производственных процессов и уровнях морального старения или физического износа технических средств и оборудования;

3) во внутренних операционных издержках вследствие эффекта опытной кривой, производительности труда, расходов на управление и др.;

4) в расходах на комплекс маркетинговых мероприятий – рекламу, стимулирование продаж, исследование рынка, разработку и внедрение на рынок новых продуктов;

5) в расходах на транспортные операции и страхование;

6) в расходах на организацию товародвижения по каналам сбыта: различные уровни скидок/надбавок оптовым или розничным посредникам, которые продвигают товары до конечного потребителя.

Для того, чтобы предприятие успешно конкурировало на рынке, его издержки должны быть на одном уровне с ведущими конкурентами. Некоторое различие в издержках объективно оправдано. Если маркетинговая стратегия дифференцирована, но, как правило, при условии, что затраты предприятия по сравнению с другими производителями более высокие, его конкурентная позиция становится более уязвимой.

Таким образом, чем больше удельные издержки предприятия по сравнению с аналогичными издержками конкурентов, тем ниже уровень его конкурентоспособности. Стратегический анализ издержек состоит в последовательном сравнении уровней издержек предприятия с ведущими конкурентами по каждому виду деятельности на всех этапах от закупки сырья до цены, за которую платят конечные потребители.

Методика проведения сравнительной оценки конкурентоспособности предприятия включает в себя следующие основные этапы:

1. На основе проведения анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия выбираются показатели, которые будут использоваться в качестве критериев оценки различных сторон конкурентоспособности предприятия.

2. По каждому критерию необходимо установить коэффициент относительной значимости, который характеризует степень влияния этого критерия на общую оценку конкурентоспособности. Величины всех коэффициентов должны быть подобраны таким образом, чтобы их сумма по всем критериям составляла 100.

3. Для каждого критерия конкурентоспособности устанавливается шкала оценок. Наиболее удобные для использования балльные оценки в диапазоне от 1 до 5 или от 1 до 10. Предполагается, что самая низкая оценка проявления отдельного показателя будет равна 1, а самая высокая - соответственно 5 или 10 баллам.

4. По каждому конкуренту собирается необходимая информация, которая позволяет сравнить соответствующие критерии конкурентоспособности.

5. Производится оценка показателей предприятия и основных конкурентов по каждому критерию, и эти данные заносятся в соответствующую аналитическую таблицу (Табл. 9).

Таблица 9.

Оценка уровня конкурентоспособности.

Итоговая строка таблицы характеризует общую оценку конкурентоспособности по каждому предприятию и позволяет не только определить его рейтинг, но и причины, которые его обусловили. Знание того, в чем предприятие проигрывает конкурентам, и в чем состоят его конкурентные преимущества, является важным условием выбора правильного стратегического направления в долгосрочной перспективе.

6. Данный этап является завершающим в процессе стратегического анализа. Его назначение состоит в формулировке основных задач, на которых должен быть сконцентрирован стратегический маркетинг, в результате полученных рекомендаций по стратегическому развитию рынка и анализу конкуренции. При формулировке задач стратегического маркетинга необходимо учитывать следующие обстоятельства:

- соответствие действующей стратегии маркетинга движущим силам в отрасли и на рынке;

- насколько эффективно существующая стратегия маркетинга соответствует ключевым факторам успеха?

- насколько эффективно существующая стратегия маркетинга противодействует пяти основным силам конкуренции?

В 1980-х гг. А. Портер разработал модель анализа отраслевой конкуренции, основанную на выделении пяти определяющих ее факторов, на которые фирмы могут влиять, реализуя свои стратегии. К этим факторам относятся: угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров-заменителей (субститутов); влияние покупателей; влияние поставщиков; острота соперничества между фирмами.

Эти факторы (силы) определяются отраслевыми особенностями, поэтому их значение меняется от отрасли к отрасли. Они влияют на затраты (заставляют тратить деньги на рекламу, ускоренное обновление и совершенствование продукции), размеры инвестиций. Чем сильнее воздействие таких факторов, тем меньше возможностей у отдельного предприятия для установления высоких цен, тем ниже его прибыльность.

- в каких ситуациях существующая стратегия маркетинга не обеспечивает защиты предприятия от внешних опасностей и внутренних слабостей?

- где и когда позиции предприятия могут быть подвергнуты атаке со стороны одного или нескольких конкурентов?

- обладает ли предприятие достаточными конкурентными преимуществами, и в чем они состоят?

- в чем состоят сильные и слабые стороны действующей стратегии маркетинга?

- какие дополнительные мероприятия должны быть проведены для усиления позиций предприятия в области удельных издержек и конкурентоспособности?

Эти вопросы позволяют обоснованно установить, следует ли предприятию придерживаться действующей стратегии маркетинга, внеся в нее необходимые и возможные корректировки, или существует необходимость ее пересмотра и разработки принципиально новой стратегии маркетинга. Чем в большей степени действующая стратегия не соответствует будущему, тем более актуальной и приоритетной для предприятия становится задача разработки новой стратегии маркетинга.

Глава 3.