Рекомендации матрицы ADL
Позиция бизнеса/Стадия жизненного цикла | Прибыль | Денежный поток | Инвестиции | Стратегии | ||||||||||
Ведущая/ Рождение | Неустойчивая | Отрицательный (заем) | С опережением требований рынка | Новый бизнес | ||||||||||
Ведущая/Рост | Положительная динамика | Не обязательно положительный | Продолжение инвестирования | Лидерство в ценах Удержание доли рынка | ||||||||||
Ведущая/Зрелость | Положительная динамика | Положительный | Реинвестирование по мере необходимости обновления активов | Удержание доли рынка Удержание конкурентного положения | ||||||||||
Ведущая/Спад | Положительная динамика | Положительный | По мере необходимости поддержания конкурентоспособности продукта | Удержание конкурентного положения | ||||||||||
Сильная/ Рождение | Может отсутствовать | Отрицательный (заем) | В соответствии с требованиями рынка | Усилить конкурентные преимущества Усилить Быстрый рост доли рынка | ||||||||||
Сильная/Рост | Неустойчивая | Вероятен отрицательный поток | С целью увеличения темпов роста | Лидерство в ценах Быстрый рост доли рынка | ||||||||||
Сильная/Зрелость | Положительная динамика | Положительный | Реинвестирование по мере необходимости | Удержание конкурентных позиций Быстрый рост доли рынка | ||||||||||
Сильная/Спад | Положительная динамика | Положительный | Минимальные | Удержание конкурентных позиции Удержание ниши | ||||||||||
Заметная/ Рождение | Может отсутствовать | Отрицательный (заем) | Избирательные | Выборочное завоевание или рост доли рынка | ||||||||||
Заметная/ Рост | Минимальная | Отрицательный (заем) | Избирательные | Лидерство в ценах на важнейшем рынке Дифференциация продукции | ||||||||||
Заметная/ Зрелость | Умеренная динамика | Положительный | Минимальные или избирательное реинвестирование | Рост доли рынка с увеличением производства Поиск и защита | ||||||||||
Заметная/Спад | Умеренная динамика | Ликвидный | Минимальные | Эксплуатация рыночной ниши Уход с рынка | ||||||||||
Прочная/ Рождение | Отсутствует | Отрицательный | Избирательные | Подтвердить жизнеспособность | ||||||||||
Прочная/ Рост | Отсутствует | Отрицательный или ликвидный | Избирательные | Подтвердить жизнеспособность | ||||||||||
Прочная/ Зрелость | Минимальная | Ликвидный | Минимальные | Удержание ниши Уход из отрасли | ||||||||||
Прочная/ Спад | Минимальная | Ликвидный | Деинвестирование | Уход с рынка Отказ производства | ||||||||||
Слабая/Рождение | Отсутствует | Отрицательный (заем) | Избирательные | Достижение уровня конкурентов | ||||||||||
Слабая/Рост | Отсутствует | Отрицательный или ликвидный | Избирательные отказ от инвестиций | Обновление продукта Уход с рынка | ||||||||||
Слабая/Зрелость | Отсутствует | Отрицательный или ликвидный | Избирательные отказ от инвестиций | Обновление продукта Уход с рынка | ||||||||||
Слабая/Спад | Отсутствует | Ликвидный | Отказ от инвестиций | Выход из отрасли | ||||||||||
Матрица направленной политики компании Шелл.Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM - Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:
· перспективы отрасли бизнеса;
· конкурентоспособность бизнеса.
В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли (рис. 10).
Рис. 10. Матрица направленной политики компании Шелл.
Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
1. Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
2. Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
3. Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
4. Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
5. Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
6. Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
7. Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать, либо покинуть данный бизнес.
8. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
9. Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.
Матрица Шелл предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла.
Как и для матриц БКГ и "Дженерал Электрик - МакКинзи", для матрицы в литературе выделяются переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются построении матрицы Шелл/ДПМ и поведении портфельного анализа (табл. 5).
Табл. 5.
Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.
Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X) | Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y) |
Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Кадры | Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития |
Матрица И. Ансоффа.Предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый (табл.6).
Табл. 6.
Матрица Ансоффа.
Вид рынка | Старый рынок | Новый рынок |
Старый товар | Совершенствование деятельности | Стратегия развития рынка |
Новый товар | Товарная экспансия | Диверсификация |
Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:
- Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
- Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
- Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
- Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).
Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
· обслуживаемые группы покупателей;
· потребности покупателей;
· технология, используемая при разработке и производстве продукта (рис. 11).
Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).
Рис. 11. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).
Дата добавления: 2017-09-19; просмотров: 790;