Финансовая служба организации

Она обеспечивает цельность всего экономического блока управления в организации. Во взаимодействии друг с другом и подчиняясь одному руководителю –заместителю генерального директора по экономике – функционируют три важнейших подразделения, управляющих экономикой организации – планово-экономический отдел, финансовая служба и бухгалтерия

тура управления.

Тура

Р

Рис. 4.1 Финансовая служба в системе управления организации.

Базовая информация для принятия всех финансовых решений и разработки специальных финансовых программ принадлежит планово-экономическому отделу, который тесно связан с производственным процессом.

Под плановые экономические задания, определяемые производственными показателями, финансовая служба составляет бюджет (план) организации, исполнение которого затем подлежит контролю. Бухгалтерия осуществляет учет фактически произведенных затрат и полученных доходов и несет ответственность за достоверность и полноту отчетных фактических данных. Субординация отношений, обязательность предоставления информации в соответствии с предложенной схемой, также как и схема документооборота с участием финансовой службы закрепляются (утверждаются) приказом генерального директора.

В функции финансовой службы организации входят:

– обеспечение финансирования хозяйственной деятельности организации:

– оценка инвестиционной программы;

– определение кредитной политики;

– установление смет расходов денежных средств для всех подразделений организации;

– разработка валютной политики и обеспечение валютной деятельности;

– финансовое планирование, участие в составлении бизнес-плана;

– осуществление расчетов с поставщиками, покупателями, подрядчиками,

– банком, бюджетом;

– обеспечение страхования от финансовых рисков;

– проведение трастовых, лизинговых и других операций;

– анализ финансово-хозяйственной деятельности организации;

– ведение финансового учета, составление бухгалтерского баланса и других финансовых документов.

Функции финансовой службы организации могут быть представлены и в другом виде (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Функция финансовой организации по группам.

В зависимости от размеров организации и поставленных целей перечисленные функции могут детализироваться или расширяться. Например, инвестиционная программа может быть связана не только с осуществлением капитальных вложений, но и с вложением средств в уставный капитал другой организации или выпуском собственных акций, средства от размещения которых используются на развитие организации. Если организация имеет сложную структуру, например, представляет собой холдинг или интегрированную структуру, то система управления финансами соответственно также будет иметь сложную структуру. Процессы функционирования совокупности организаций, объединенных в группу или холдинг, имеют свои особенности и отличительные признаки, которые влияют на порядок организации в целом, и на формирование финансовых отношений, как объекта управления, в частности. Финансовые отношения, формирующиеся между всеми участниками хозяйственного процесса, становятся главным объектом управления финансами предпринимательского объединения. К этим отношениям относятся отношения:

− организации группы, холдинга взаимодействуют с собственниками (участниками) объединения;

− организации холдинга через своих представителей (менеджеров) вступают в финансовые отношения с работниками (трудовым коллективом) этих организаций;

− организации, входящие в группу, участвуют в финансовых отношениях друг с другом;

− дочерние и зависимые организации взаимодействуют с основной (головной, центральной) организацией.

Группировка совокупности финансовых отношений обусловлена главной особенностью интегрированных структур холдинга, которая заключается в том, что они представляют собой одновременно и совокупность отдельных организаций - субъектов хозяйствования; и единый хозяйственный комплекс, самостоятельную единицу предпринимательства, «единый бизнес». Происходит сочетание интересов группы в целом и интересов отдельного субъекта, входящего в группу, холдинг. Этот фактор предопределяет формирование двухуровневой системы финансового взаимодействия группы с участниками рынка.

Первый уровень. Группа в целом как единый хозяйствующий субъект через своего уполномоченного представителя (головную, центральную или управляющую организацию) вступают во взаимоотношения с государством, поставщиками, заказчиками, финансовыми институтами и прочими контрагентами. Совокупность финансовых отношений данного уровня направлена на реализацию общих целей развития бизнеса группы организаций, холдинга в целом.

Второй уровень. Каждая организация, входящая в холдинг или группу, взаимодействует с теми же лицами как самостоятельное лицо. При этом реализуются цели и задачи развития бизнеса данного участника (в рамках общих целевых установок группы, холдинга). В отношениях с государственными органами юридически контакты осуществляет каждая организация в отдельности, но, в то же время, головная организация несет свою долю ответственности за действия дочерних организаций, разрабатывает общую налоговую и учетную политику и осуществляет прочие регулирующие действия. Если в состав группы или холдинга входят банки, страховые и другие финансовые организации, поставщики и покупатели по отношению к другим участникам группы, а также прочие организации, задействованные в общем хозяйственном процессе, то внутригрупповые финансовые отношения устанавливаются соответственно в финансовой, производственной, коммерческой, сервисной или социальной сферах бизнеса интегрированной структуры. При этом можно выделить два основных уровня организации управления и финансового контроля в интегрированных структурах – стратегический и оперативный. Организация управления и контроля на стратегическом уровне предусматривает разработку со стороны головной организации стратегических решений в области политики управления финансами дочерних организаций и постановку тактических задач. Функции оперативного управления финансами осуществляются дочерними компаниями самостоятельно. При операционной модели управления функции оперативного контроля и управления передаются головной компании. Помимо названных форм управление может осуществляться в виде контроля за конечными показателями деятельности дочерних компаний. Разработку стратегических планов развития и управления текущей деятельностью зависимые организации проводят самостоятельно. В зависимости от организации формы управления и уровня контроля можно выделить три основные модели управления финансами, используемые в холдингах (таб. 4.1.).

Таблица 4.1. Распределение функций управления финансами в зависимости от модели управления

Основные сравнительные характеристики моделей управления финансами в холдинговых структурах представлены в таблице 4.2. Структура финансовой службы зависит от уровня финансового управления и контроля, также степени централизации функций. При осуществлении минимального набора функций финансового управления, присущих модели финансового контроля (см. таб. 4.1) организационная структура может быть построена по дивизионному (децентрализованному) принципу в соответствии с которым в управляемых организациях создаются автономные финансовые службы, подчиненные руководителю данной организации. Финансовым службам дочерних организаций (дивизиональным финансовым службам) предоставляется самостоятельность в осуществлении функций стратегического и оперативного управления финансами.

Постановку задач управления финансами дочерней организации, разработку и организацию методов их выполнения, а также оперативный контроль за работой дивизиональной службы осуществляет ее непосредственный руководитель. Финансовая служба дочерней организации самостоятельно осуществляет текущее финансовое планирование деятельности, разрабатывает систему внешнего и внутреннего учета, внедряет контроль текущей финансовой деятельности. Руководитель дивизиональной финансовой службы определяет структуру и численность службы в зависимости от характера деятельности дочерней организации и объема выполняемых операций. Оперативная управленческая отчетность предоставляется руководителю дочерней организации.

Контроль со стороны головной компании организации в отношении деятельности дочерних организаций при данной модели управления осуществляется посредством установления функциональных связей между финансовой службой управляющей организации (центральной финансовой службой) и дивизиональными финансовыми службами.

В результате взаимодействия собственников, высшего менеджерского персонала формируются целевые установки, стратегические планы и политика развития, определяются механизмы и инструменты управления. Это установки реализуются далее во всех видах финансовых отношений группы.

Характер взаимодействия субъектов внутренних отношений представлен на схеме 4.1.

Схема 4.1 Виды финансовых отношений по субъектам взаимодействия

В силу противоречивости существующих правовых норм, определяющих правила создания и функционирования интегрированных структур, разработка корпоративных положений приобретает первостепенное значение в процессе регулирования управленческой деятельности в целом, и, в том числе, управления финансами группы организаций.

При выстраивании внутренний финансовых отношений возникают «конфликты интересов» субъектов, которые выражаются в выборе между интересами организации в целом и интересами отдельной группы субъектов, участвующих в корпоративных отношениях.

Например, могут возникнуть конфликты интересов:

- учредителей обществ между собой по поводу долей в первоначальном капитале, и, соответственно, степени влияния каждого на развитие бизнеса;

- собственников обществ и менеджмента по поводу величины последующих вкладов в уставный (складочный) капитал;

- высшего менеджерского персонала и прочих сотрудников по поводу величины заработной платы и других условий труда;

- акционеров, обществ, менеджмента и трудового коллектива по поводу распределения прибыли и направлений ее использования – на выплату дивидендов, на развитие организации, на материальное поощрение сотрудников;

- организаций-участников холдинга между собой по поводу распределения финансовых результатов;

Миноритарные собственники, участвующие в капитале интегрированной структуры, несут дополнительные потенциальные риски (в этом проявляется конфликт их интересов с интересами мажоритариев), к которым относятся:

- использование трансфертных цен, позволяющее перераспределять прибыль в пользу отдельных групп собственников;

- риск вывода активов через крупные сделки, одобрение которых обеспечивается мажоритарным участникам – материнской организацией.

Одной из задач корпоративного управления, в том числе управления финансами в группах организаций и является различными организационными и управленческими средствами исключить возможность возникновения конфликта интересов или предотвратить его в самом начале.

В целях реализации внутригрупповых финансовых отношений существенным является такой фактор, как распределение функций по управлению финансами между хозяйственными обществами группы, выделение централизованных функций. К централизованным функциям по управлению финансами в интегрированной структуре можно отнести:

- определение финансовой стратегии развития бизнеса группы в целом;

- разработка инвестиционной, кредитной, налоговой политики предпринимательского объединения;

- регулирование финансовых потоков группы;

- разработка перспективных финансовых планов, утверждение текущих и оперативных планов;

- разработка системы бюджетирования в группе;

- определение системы внутреннего ценообразования;

- утверждение инвестиционных проектов и контроль над эффективностью использования инвестиций;

- разработка учетной политики для целей бухгалтерского, налогового и управленческого учета;

- осуществление консолидированного учета в группе;

- утверждение направлений расходования прибыли;

- осуществление контроля над финансовой деятельностью организаций- участников интегрированной структуры;

- разработка показателей, характеризующих эффективность деятельности управляемых структур;

- разработка состава, содержания и периодичности финансовой отчетности, предоставляемой головной организации со стороны дочерних;

- контроль достоверности финансовых отчетов методом проведения ревизий и аудиторских проверок;

- анализ финансового состояния дочерних организаций.

На рис. 4.4. приведена схема дивизиональной (децентрализованной) организационной структуры финансового управления.

Таблица 4.2. Сравнительные характеристики моделей управления финансами

В зависимости от масштаба деятельности организаций, входящих в структуру холдинга, организационная структура управления финансами может состоять как из отдельных номенклатурных единиц, так и из совокупности единиц, выполняющих однородные функции, объединенных в отделы, службы, департаменты. На рис. 4.3. представлена обобщенная схема организационной структуры управления финансами.

Дивизионный принцип построения организационной структуры управления финансами имеет ряд преимуществ и недостатков. К преимуществам данного вида структур можно отнести:

- перенос ответственности за достижение показателей на уровень дочерних организаций, ориентация организаций на достижение конечных результатов деятельности;

- повышение оперативности управления за счет децентрализации принятия оперативных управленческих решений.

Недостатками структуры являются:

- вероятность отклонения деятельности дочерней организации от целей интегрированной структуры, холдинга в связи с отсутствием оперативного контроля текущей деятельности и невозможности оперативного управления;

- снижение эффективности использования ресурсов за счет децентрализованной политики управления денежными средствами;

- снижение координации деятельности подразделений;

- рост затрат на содержание управленческого аппарата за счет дублирования функций;

- снижение эффективности использования трудовых ресурсов финансовых служб за счет ограничения их деятельности в рамках одной организации.

Для достижения целей оперативного финансового управления используется линейно-функциональный принцип построения организационно-управленческой структуры, холдинга (рис. 4.5.) при котором управленческий процесс выстраивается по функциональной подсистеме (финансы).

Рис. 4.3 Обобщенная схема организационной структуры управления финансами

Руководителю финансовой службы управляющей организации непосредственно подчинены как подразделения самой финансовой службы управляющей организации, так и руководители финансовых служб всех дочерних организаций интегрированной структуры, холдинга. Планово-экономический отдел финансовой службы управляющей организации курирует вопросы финансового планирования, учета и анализа в отношении всех организаций интегрированной структуры, холдинга. Центральное казначейство осуществляет контроль финансовых потоков интегрированной структуры, холдинга, утверждает графики платежей, разрабатывает кредитную политику и политику управления свободными денежными средствами. Бухгалтерия управляющей организации разрабатывает единые стандарты учета и финансовой отчетности, курирует все вопросы работы бухгалтерских служб холдинга.

Рис. 4.4. Схема девизиональной (децентрализованной) организационной структуры финансового управления

Отдел внутреннего аудита проводит мероприятия финансового контроля и оценку финансового состояния интегрированной структуры, холдинга. К преимуществам линейно-функциональной структуры можно отнести следующие качества: - ориентация процессов единой цели за счет организации оперативного управления и подчиненности одному руководителю; - повышение эффективности использования ресурсов за счет единой политики управления денежными потоками; - четкая система функциональных связей между подразделениями.

Рис. 4.5. Схема линейно-функциональной организационной структуры финансового управления

В целях повышения эффективности финансового управления в интегрированных структурах холдингах может быть использована модель централизации основных элементов механизма управления финансами. Данная модель предполагает передачу всех полномочий финансовых служб каждой структуры одной организации, которая осуществляет функции управления финансами по отношению ко всем организациям интегрированной структуры, холдинга (рис. 4.6.).

Рис. 4.6. Схема централизованной структуры финансового управления

В головной и зависимых организациях финансовые службы как структурные подразделения отсутствуют.

Достоинствами централизованной модели являются:

- повышение оперативности управления за счет снижения количества и уровней функциональных структур;

- повышение качества финансового контроля за счет унификации функций управления и учета;

- снижение издержек интегрированной структуры, холдинга за счет централизации функций и оптимизации использования трудовых ресурсов.

Для нормального функционирования рассмотренной модели требуется организовать процессы на основе разработанной системы документооборота между организациями интегрированной структуры, холдинга, включающей в себя:

- разработку и утверждение процедуры подготовки, согласования и утверждения организационно-распорядительной документации;

- утверждение состава организационно-распорядительных документов и порядок их прохождения внутри интегрированной структуры, холдинга;

- разработку порядка регистрации, контроля и хранения документов.

Взаимоотношения дочерней организацией, осуществляющей функции централизованного управления финансами, с прочими дочерними организациями, входящими в структуру холдинга, а также с головной организацией строятся на договорной основе как взаимоотношения между юридически самостоятельными организациями.

Централизованная модель финансового управления в интегрированной структуры холдинге может служить эффективным инструментом, благодаря которому головная организация холдинга полностью контролирует деятельность входящих в группу организаций.

Одной из целей финансового менеджмента в интегрированной структуре, холдинге является создание и реализация постоянно действующего механизма регулирования внутригрупповых корпоративных и финансовых отношений с учетом факторов внешней среды. Важный инструмент управления финансами при этом – создание системы внутрикорпоративных стандартов, защищающих интересы собственников, менеджмента, наемного персонала всех предприятий-участников, а также закрепляющих эффективные нормы организации совместной деятельности.

В этих нормах определяется роль основной организации как регулятора в хозяйственных спорах между дочерними структурами, регламентирующая процедуры принятия хозяйственных решений и определения степени ответственности по сделкам между всеми участникам внутригрупповых финансовых отношений.