Тема 9. Переговорный процесс
Переговоры в конфликтной ситуации — это особый частный случай переговоров. В условиях конфликта вести переговоры, разумеется, сложнее, чем в обстановке нормальных, неконфликтных отношений. Здесь приходится иметь дело с партнерами, занимающими противоположные позиции по предмету переговоров и потому настроенными на сопротивление.
Часто конфликтующие плохо знают, чего они, собственно, желают и возможно ли в принципе осуществить желаемое. А непонимание замыслов и намерений своего оппонента встречается еще чаще.
В зависимости от того, как определены собственные намерения, а также намерения оппонента и оценены возможности их осуществления, становится возможным выбор наиболее подходящего стиля ведения переговоров. Опираясь на схему Томаса-Киллмена, описывающую различные стратегии поведения людей в конфликте, можно выделить четыре основных стиля ведения переговоров в конфликтной ситуации: жёсткий, мягкий, торговый и сотруднический. Определив стиль ведения переговоров, целесообразно, с учетом позиций, намерений и поведения оппонента, использовать соответствующие этому стилю методические средства и приемы.
Существует множество отдельных технических приемов, которые могут быть эффективными для различных стилей ведения. Конфликтологами разработаны также специальные методики для каждого из четырех переговорных стилей.
1. Жесткий стиль. Соответствует стратегии соперничества. Переговоры в этом стиле предполагают настаивание на своих требованиях, добиваясь победы, оказывая давление на оппонента, не уступая и не проявляя никакой заботы об удовлетворении его интересов. Результат выражается формулой «выигрыш—проигрыш» (т.е. выигрыш одной стороны и проигрыш другой). Главная опасность такого стиля переговоров в том, что если оппонент будет придерживаться его же, то результат, скорее всего, будет выражаться другой формулой: «проигрыш-проигрыш» (т. е. оба оппонента оказываются в проигрыше: взаимоприемлемый выход из конфликта не будет найден).
Переговоры в жестком стиле, вне зависимости от их исхода, как правило, отнюдь не улучшают отношений с оппонентом. Если одна из сторон в них добьётся решения конфликта в свою пользу, враждебность другой стороны можно считать гарантированной (если ее не было, она возникнет, а если и до того была - то значительно усилится).
Еще хуже, если сторона не добивается своего. Тогда к враждебности у оппонента часто добавляется еще и чувство превосходства и даже презрения к своему противнику. Это существенно уменьшит шансы на то, что при следующих переговорах этой стороне удастся осуществить подход «выигрыш-проигрыш» и что вообще когда-нибудь конфликт разрешится для неё благоприятно (разве что она найдёт какие-то добавочные ресурсы воздействия на оппонента). А если и оппонент тоже взял на вооружение жесткий стиль и переговоры в результате зашли в тупик, то стороны будут «зеркально» испытывать друг к другу одни и те же чувства. Здесь едва ли удастся избежать самых худших деструктивных последствий конфликта.
Жесткий стиль - опасный стиль. Перефразируя известный автомобилистам призыв: «Не уверен — не обгоняй!», можно по отношению к этому стилю сказать: «Не уверен — не применяй!».
Вести переговоры в жестком стиле стоит лишь в том случае, когда, во-первых, нет заинтересованности в налаживании хороших отношений с оппонентом, а целью является только настоять на удовлетворении своих требований по спорным вопросом и, во-вторых, есть уверенность, что в балансе имеется явный перевес над оппонентом.
При отсутствии этих условий лучше к данному стилю не прибегать. Правда, если одна из конфликтующих сторон находится в экстремальной ситуации и чувствует, что ей уже нечего терять и, что у неё нет иного выбора, то, может быть, ничего не остается, кроме как пуститься в жесткие переговоры. Но это — рискованное решение, и следует сознавать, что вероятность проигрыша здесь велика.
Техника жесткого переговорного стиля сводится, в основном, к различным приемам демонстрации своей силы. Эта сила может быть реальной или только кажущейся, но важно лишь то, чтобы оппонент ее признавал. Если он уверен, что силовые действия могут быть и будут произведены, необходимость в реальных действиях отпадает.
Существуют две основные тактики ведения переговоров в жёстком стиле: 1) ультимативная тактика и 2) тактика выжимания уступок.
Ультимативная тактика
Оппоненту в самом начале переговорного процесса предъявляется ультиматум, т. е. в категорической форме, не допускающей никаких возражений, указывается - что и в какой срок ему надлежит сделать с угрозой применения мер воздействия в случае отказа. Расчет делается на то, что оппонент, осознавая опасность угрозы, выполнит предъявленные требования.
Ультимативная тактика хороша тем, что сокращает переговорный процесс и дает возможность разрешить конфликт «одним махом». Но надеяться на такой скорый исход можно только при условии, что угроза произведет нужное впечатление на противника. Если он ею пренебрежет, то придется встать перед дилеммой: либо осуществить угрозу, либо отступить. Отступление будет означать, что ультимативная тактика не сработала. Поэтому, прежде чем применять ее, надо продумать два вопроса:
1) Насколько велики шансы на то, что оппонент среагирует на угрозу и выполнит предъявленные ему в ультиматуме
требования, так что осуществлять угрозу не понадобится?
2) Если «взять на испуг» противника не удастся, не будут ли грозные меры воздействия на него слишком большой ценой выхода из конфликта?
Возможно, что до вступления в переговоры следует предварительно предпринять какие-то действия, чтобы создать условия,
при которых противник будёт более восприимчив к ультиматуму.
В зависимости от обстоятельств могут быть использованы различные приемы, усиливающие воздействие ультиматума на противника.
Рассчитанная задержка. Переговоры откладываются до тех пор, пока обострение конфликта не дойдет до такой степени, что противник окажется в очень невыгодном положении. В этот момент ему и предъявляется ультиматум.
Например, переговоры между профсоюзным комитетом и администрацией оттягиваются, а между тем идет подготовка к стачке. И когда до объявленного момента начала стачки остаются уже буквально считанные часы, профсоюзные лидеры предлагают администрации приступить к переговорам и ставят перед ней ультиматум — в расчете, что создавшаяся предгрозовая атмосфера сделает ее более уступчивой.
Выбор из двух зол. Этот прием позволяет несколько смягчить положение оппонента и создать, у него хотя бы видимость того, что он имеет какую-то инициативу в решении конфликта, а не просто вынужден согласиться с однозначно определенным решением, инициированным другой стороной.
Прием состоит в том, что более сильная сторона намечает два (или больше) варианта завершения конфликта, которые для неё примерно в равной степени хороши, и предлагает в ультимативной форме своему оппоненту выбрать один из них. Это дает возможность другой стороне в какой-то степени «спасти лицо», даже если она понимает, что предоставленный выбор альтернатив на самом деле фиктивен.
Приём «затвора». Суть его в том, чтобы дать понять оппоненту, что он находится в безвыходной ситуации, которая не даёт ему возможности изменить свою позицию («у меня нет выбора»). Обращение к этому приему предполагает, что оппонент (менее сильная сторона конфликта) не просто голословно утверждает, что находится в такой ситуации, но и предоставляет своему оппоненту информацию, подтверждающую эти слова. Иногда специально организуют «утечку информации», которая должна дойти до противника.
Пример, которым обычно иллюстрируют тактику «затвора»: Два грузовика движутся навстречу друг другу по узкой дороге. Кому-то надо свернуть на обочину, чтобы разъехаться. Никто не хочет уступать. И тогда один из водителей на глазах у другого отрывает руль и выбрасывает его в окно. Теперь у него возможности свернуть нет, и другому шоферу приходится идти на уступку и съехать с дороги.
Парадоксальность этого приема — в том, что одна из сторон усиливает свою позицию в конфликте путем ослабления своего контроля над ситуацией.
Ультиматум как способ перехода к насилию
Ультиматум может выдвигаться не только с целью проведения переговоров, но и для того, чтобы их избежать (или прервать, если они уже начались) и приступить к силовому решению конфликтa. B этом случае ультиматум намеренно строится так, чтобы противник его отверг: в него включаются заведомо неприемлемые для противника требования, ему придается оскорбительная форма. Отказ противника подчиниться этим требованиям используется как оправдание перехода к насилию над ним.
В международных отношениях к ультимативной тактике обычно обращаются как к крайнему средству, за которым следуют чрезвычайные меры. В новейшей истории, например, к ультиматумам прибегали США, чтобы пресечь агрессивные действия иранского властителя Саддама Хусейна и заставить его выполнять решения ООН. Ультиматум выступает либо как последняя попытка решить конфликт дипломатическим путем, либо - когда он умышленно ставится в неприемлемой форме - как фактическое объявление войны. Отказ выполнить ультиматум служит основанием для начала военных действий.
Тактика выжимания уступок
В отличие от ультимативной, эта тактика состоит в том, чтобы не с самого начала переговоров предъявить оппоненту все требования, а выдвигать их в ходе переговорного процесса последовательно, одно за другим. Вначале формулируют наиболее приемлемые для оппонента требования и добиваются, чтобы они были приняты. Затем по мере того, как он идет на уступки, от него добиваются дальнейших и все больших «жертвоприношений». Последовательность выдвижения требований строится с учетом того, какова реакция оппонента на каждое из них и какие способы убеждения или принуждения будут в каждом случае наиболее эффективными.
Пример — из области дипломатии: Премьер-министр Мальты использовал тактику выжимания уступок на переговорах с Великобританией в 1971 г. по поводу английских военных баз на этом острове. Каждый раз, когда англичане думали, что соглашение уже достигнуто, он говорил: «Да, согласен, но есть еще одна маленькая проблема». И маленькая проблема, оказывается, состояла то в 10 млн ф. ст. наличными, то в гарантиях занятости рабочих на базах с пожизненным контрактом, то еще в чем-нибудь.
При применении тактики выжимания уступок используются разнообразные средства позиционного и психологического давления на оппонента, ослабляющие его волю к сопротивлению.
Позиционное давление
Оно заключается в создании условий, вынуждающих оппонента идти на уступки, чтобы достичь хоть какого-то полезного для него результата. Рассмотрим несколько типичных приемов позиционного давления.
«Закрытая дверь» — отказ от вступления в переговоры. Это первый символический знак позиционного давления: он демонстрирует, что в переговорах нуждается лишь противник, и вместе с тем заставляет последнего занять положение «просителя», который вынужден «выпрашивать», чтобы с ним хотя бы поговорили.
«Пропускной режим». Выдвигается требование предварительной уступки как условия для дальнейшего продолжения переговоров. Такое требование может быть выдвинуто и в самом начале переговоров, и на любой другой их стадии. Уступка со стороны противника играет роль пропуска, который позволяет ему пройти к следующему этапу переговорного процесса.
«Визирование». Когда уже почти достигнуто согласие по какому-то вопросу, вдруг делается заявление, что предложение оппонента «выходит за пределы наших полномочий» и нуждается в согласовании с вышестоящимиинстанциями. Делается перерыв, после чего оказывается, что вышестоящие инстанции готовы визировать принятие этого предложения лишь при внесении в него определенных поправок.
«Внешняя опасность». Демонстрируется готовность принять какое-то предложение оппонента, но при этом делается предупреждение о том, что выполнить его не удастся из-за вмешательства неких посторонних сил. Оппоненту предоставляется выбор: либо самому снять свое предложение, либо признать допустимость его невыполнения «по независящим от договаривающихся сторон» обстоятельствам.
Психологическое давление
Для оказания психологического давления применяются различные уловки, направленные на то, чтобы ослабить волю и сопротивляемость оппонента, вызвать у него подсознательное желание поскорее закончить переговоры даже ценою больших уступок, чем он сначала предполагал. К таким уловкам относятся, например, следующие:
Принижение оппонента. Это может делаться в различных формах:
■ личные нападки («дурак», «несёте ерунду», «вижу, что вы ничего не смыслите в этом деле», «трудно договориться с таким идиотом»);
■ поучающие указания («не надо нервничать», «не пользуйтесь слухами», «соображайте побыстрей», «чем вертеть в руках карандаш, лучше бы записали, а то забудете»);
■ замечания о внешнем виде, одежде и т. д. («похоже, вы не спали ночью?», «у вас какой-то помятый вид», «что ж вы тут так наследили своими грязными ботинками»);
■ игнорирование (оппонента как будто не замечают — его заставляют ждать, прерывают разговор с ним для телефонных звонков или общения с другими людьми, на его вопросы и замечания не реагируют).
Искажение общепринятых норм контакта («Вы выходите?» - «А вам какое дело?» — «Так мне надо выйти!» — «А мне какое дело?» — «Ну, пропустите, пожалуйста» — «А вот это другое дело»).
Запутывание оппонента туманными и малопонятными рассуждениями, которые ставят его в тупик; не зная, чем на них ответить, но и не желая выглядеть недотепой, он часто тоже произносит нечто невнятное («М-да... В общем, конечно, отчасти так...»). А это впоследствии позволяет сослаться на то, что он, де, уже согласился с некоторым предложением.
«Чтение в сердцах». Эта уловка состоит в том, что словам оппонента приписывается тайный смысл и «разоблачаются» подлинные мотивы, заставляющие его высказывать их. Таким способом его можно обвинить в разных скверных намерениях и заставить его оправдываться в том, что у него их нет. Искусный любитель «читать в сердцах» может при желании отыскать в сердце оппонента все, что угодно и сделать любые коварные и безответственные намеки. А опровергнуть эти обвинения и намеки трудно.
Например, говорится: «Вы настаиваете на этом лишь потому, что боитесь начальника»; «Вы же сами понимаете, что это неправильно, только не хотите признать своей ошибки»; «Вы это утверждаете из зависти»; «Вы ведь на самом деле думаете иначе»; «Вы на самом деле просто хотите сорвать переговоры» и т. п.
Возможна и другая форма «чтения в сердцах»: отыскивают мотив, по которому оппонент не говорит что-нибудь.
Например, почему он не выразил «патриотического восторга»? Видно, он не патриот. «Вы промолчали потому, что чувствуете свою вину»; «Вы ничего не сказали мне об этом нарочно, чтобы поставить меня в глупое положение» и т. д.
Искусственное затягивание переговоров путем увода дискуссии в сторону от дела, долгого обсуждения очевидных вещей, придирок по мелочам, тяжелого молчания и пр.
Уловка «последнего требования»: когда переговоры уже почти завершены, в последний момент выдвигается еще одно требование. Усталому оппоненту, уже предвкушающему конец трудных переговоров, обычно трудно отказаться от достигнутых результатов, которые стоили ему многих трудов, и это заставляет его согласиться даже с тем, что ранее он бы категорически отверг.
Противодействие тактикам жесткого стиля
Ведение переговоров в жестком стиле, как правило, в значительной степени связано с манипуляциями. В условиях конфликта одна их сторон, обладающая перевесом в силах, нередко обращается к жесткому стилю, чтобы самым беззастенчивым образом манипулировать другой стороной. Чтобы не стать беззащитной жертвой таких манипуляций, надо уметь распознавать применяемые приемы и противостоять им.
«Держать удар». Самое главное — не поддаваться страху перед силой позиции противника. Во-первых, следует иметь в виду, что от угрозы применения силы до ее действительного применения — «дистанция огромного размера». Далеко не всегда противник готов перейти от угроз к действиям. Зачастую это для него самого может обойтись слишком дорого — поэтому-то он и идет на переговоры! Во-вторых, полезно помнить, что сила позиции в переговорах относительна и в значительной мере является состоянием души. Г. Беллман утверждает, что и тогда, когда вы не обладаете достаточным уровнем формальной власти и силы по сравнению с вашими оппонентами, нет оснований считать, что от вас ничего не зависит.
В1968 году советскими спецслужбами были арестованы чешские либеральные лидеры. Добиваясь их освобождения, президент Чехословакии Людвиг Свобода, казалось бы, не имел никакой силы, которая могла бы подействовать на советских руководителей. Баланс сил был явно не в его пользу. Но он сказал Брежневу: «Я покончу с собой. Моя кровь будет на ваших руках. И никто в мире не поверит, что не вы убили меня». Чешские лидеры были немедленно освобождены и приняли участие в переговорах.
Нередко участник переговоров, обладающий менее высоким статусом, худшим материальным положением или проигрывающий по другим относительно объективным показателям, предполагает, что его шансы добиться успеха ничтожны и заранее настраивается на неудачу. Однако объективная слабость позиции совсем не обязательно влечет за собою поражение. Даже в современных жестких, несентиментальных условиях весьма существенную роль играют субъективные факторы.
Работница банка совершила ошибку в тексте договора с клиентом, из-за которой клиент должен был получить проценты на гораздо большую сумму, чем положено по характеру вклада. Клиент это понял, но промолчал. Через некоторое время он пришел за деньгами. Обнаружив свою ошибку, работница хотела было ее исправить, но клиент возмутился и потребовал выплатить проценты в соответствии с формулировкой договора.
Приглашенный для разрешения конфликта начальник признал, что выплаты должны быть произведены в соответствии с договором. Но он сказал, что поскольку банк не может взять эти затраты на себя, то эти деньги выплатит виновник — сама работница. А поскольку ее доход не позволяет выплатить всю сумму сразу, она произведет частичную оплату, а потом из ее зарплаты будет высчитываться по 30% ежемесячно.
Клиент получил первую часть денег и ушел, но через некоторое время вернулся и сказал, что не может взять этих денег. Он вернул полученную сумму и отказался от оставшейся. Таким образом, самоуважение и ощущение собственной порядочности оказались для него более значимыми, чем материальная выгода, которую ему обеспечивали зафиксированные в договоре условия.
И в бизнесе, и в международных, и в семейных осложнениях люди часто переоценивают силу своих оппонентов и недооценивают собственные возможности.
Как правило, стороны намного более способны достичь своей цели, чем им кажется, и для этого есть много различных возможностей. Нейтрализовать манипулятивные приемы и уловки. Общее правило здесь таково: убедившись в факте применения манипулятивного приема или уловки, дать понять своему оппоненту, что выгод это ему не принесет. Конечно, в каждом конкретном случае надо найти наиболее подходящий к данному случаю способ действия по приведенному правилу.
Так, если вы поняли, что оппонент «закрывает дверь» для переговоров или прибегает к их рассчитанной задержке, то можно довести до его сведения (прямо или через третьих лиц), что вы используете имеющееся до начала или возобновления переговоров время для реализации ваших альтернативных возможностей: например, принятия каких-то мер без его согласия, привлечения новых сил для решения конфликта, вступления в переговоры по спорному вопросу с другими лицами. Таким же образом можно поступить при искусственном затягивании переговоров оппонентом.
Если вам предоставляется «выбор из двух зол», надо проанализировать его и указать иные варианты, кроме предложенных: при этом можно поставить на обсуждение вопрос о принципах выбора возможных альтернатив.
Тактику «затвора» можно пресечь, используя то, что она рассчитана на ваше знание о положении вашего оппонента, применяющего ее. Ведь если в примере с двумя грузовиками другой водитель не видел, как руль вылетает из окна, то этот трюк не привел бы к ожидаемому первым водителем результату, и произошло бы столкновение. Не давая оппоненту сведений о вашем знании его положения, вы существенно повышаете для него риск подобных действий, заставляете его быть осторожней и оставить себе какие-то пути отступления.
«Пропускной режим» целесообразно открыто зафиксировать и обсудить с оппонентом. Для того чтобы продемонстрировать ему неприемлемость этой тактики, можно использовать контрприем — выбрать какой-либо несущественный пункт и упорно отстаивать его, не допуская дальнейшего движения переговоров. Это, с одной стороны, даст вам возможность проверить выдержку оппонента и степень возможности склонить его к уступкам, а с другой — сняв через некоторое время ваше требование, вы получаете право требовать, чтобы он поступал так же и не выдвигал требований, которые надо принимать без обсуждения в качестве условий дальнейшего продолжения переговоров.
Нейтрализовать прием «визирования» нетрудно, если с самого начала выяснить полномочия оппонента. Когда же он все-таки прерывает переговоры для согласования какого-то пункта договора со своим руководством, его следует предупредить, что в случае внесения изменения в этот пункт вы оба должны иметь право пересмотра всех ранее согласованных решений и внесения в них поправок.
На психологические уловки обычно лучше всего реагировать прямым указанием на их недопустимость. По поводу запутанных рассуждений оппонента целесообразно, не стесняясь, просить разъяснений. Попытки «чтения в сердцах», как правило, не стоит опровергать: это заставляет вас встать в позицию обвиняемого, который оправдывается, и к тому же уводит переговоры в сторону от их цели. Достаточно лишь указать на бездоказательность таких попыток и вернуть оппонента к обсуждению проблем, составляющих тему переговоров.
Уловка «последнего требования» должна быть встречена серьезно. Это требование нужно или решительно отвергнуть, или основательно обсудить, почему оно выдвинуто в последний момент и как принятие его может повлиять на ранее принятые соглашения.
Обращать давление противника против него самого. Реагировать на «жесткость» переговорного стиля противника ответной «жесткостью» обычно не стоит: это чаще всего заводит переговоры в тупик. Лучше попытаться направить энергию его напора на него самого. Это нередко удается сделать, например, с помощью «психологического айкидо».
Принцип восточного боевого искусство айкидо — не ставить жесткую защиту, а, мягко отступая под напором противника, амортизировать этот напор и обратить его энергию против самого нападающего
Как показывает М. Литвак, такой принцип применим и в области психологической борьбы. «Психологическое айкидо» оказывается весьма эффективным средством отражения атаки противника в условиях конфликтного взаимодействия.
Прибегая к жесткому стилю и демонстрируя в переговорах силу своей позиции, ваш противник обязательно так или иначе раскрывается, показывает свои карты. Оказывая на вас давление, он неизбежно попадает под власть «психологической инерции», которая делает его поведение недостаточно гибким, грубым, прямолинейным.
Если не терять хладнокровия и внимательно продумывать возможные последствия его предложений и приемов навязывания их вам, то подчас можно обнаружить разные пути для того, чтобы путем «психологического айкидо» воздействовать на его позицию в переговорах.
Чем энергичнее ваш оппонент настаивает на чем-то, тем труднее ему будет возразить против санкций за нарушение им своих обещаний.
2. Мягкий стиль. Соответствует стратегии приспособления. Этот стиль ведения переговоров предполагает, что налаживание добрых отношений с оппонентом важнее, чем отстаивание занятой в конфликте позиции. Результат переговоров в этом стиле может быть представлен формулой «проигрыш-выигрыш». Но если оппонент, со своей стороны тоже выбирает этот стиль переговоров, то он на уступки ответит своими, и в результате может получиться «выигрыш-выигрыш».
Мягкий стиль — далеко не панацея. Чтобы не жалеть о результатах, к которым он может привести, к нему стоит обращаться
в следующих основных ситуациях:
■ когда добрые отношения с оппонентом гораздо дороже или важнее, чем те интересы, которые хотелось бы удовлетворить;
■ когда не особенно волнуют проблемы, вызвавшие конфликт, и легко можно отказаться от занятых сначала позиций по этим проблемам;
■ когда есть понимание, что правда не на «нашей» стороне;
■ когда мало шансов победить в конфликте.
Чаще всего мягкий стиль переговоров используется для разрешения конфликтов между людьми, группами, организациями, заинтересованными друг в друге и не желающими портить отношения из-за каких-то отдельных разногласий. Ведь даже самые хорошие контакты не исключают возможности возникновения конфликтов. Различие между плохими и хорошими взаимоотношениями — не в наличии или отсутствии конфликтов, а в том, как они разрешаются.
Может показаться, что вести переговоры в мягком стиле проще всего: делаются уступки оппоненту, он получает то, что хочет, и в результате отношения налаживаются, конфликт заканчивается миром. Однако на самом деле все обстоит сложнее. Иногда обиженный оппонент отвергает все попытки примирения и не желает даже слышать о каких-либо уступках с другой стороны. Поэтому важно избежать обиды или снять ее в ходе переговоров. Иногда, наоборот, уступчивость партнера пробуждает у другой стороны желание добиться как можно большего, и она начинает беззастенчиво пользоваться этой уступчивостью, выходя далеко за пределы зоны разногласий. Но, конечно, «мягкость» не есть абсолютная податливость и не означает уступчивости во всем. Идя в чем-то навстречу оппоненту, можно и нужно при этом твердо держаться каких-то своих взглядов и убеждений.
Другими словами, суть переговоров в мягком стиле — не в том, чтобы во всем идти навстречу оппоненту и делать любые уступки, которые он хотел бы получить, а в том, чтобы снять напряженность отношений, возникшую из-за расхождений по какому-то вопросу. Уступки — не самоцель, а лишь средство решения этой задачи.
Уступки могут состоять не только в отказе от каких-либо требований к оппоненту, но и в том, что одна из сторон просто прощает «грехи» другой, надеясь, что она в дальнейшем уже не будет их совершать, смягчает последствия допущенной оплошности, даёт понять, что не держит зла из-за доставленных неприятностей. Если это случай отношений «начальник-подчинённый», то в мягком разговоре можно ограничиться лишь разбором ошибок, не делая выговора или «разноса».
В психологическом отношении мягкий стиль переговоров требует эмпатического понимания оппонента, т.е. учета его чувств и эмоционального состояния. К тактикам мягкого переговорного стиля относят следующие:
«Поглощение» стрел. Она предполагает, что оппоненту надо дать возможность «выговориться», выплеснуть эмоции. «Поглотитель стрел» понимает, что от «словесных стрел» реального вреда не будет и мужественно выдерживает их удары. Он подавляет в себе желание отомстить такой же стрельбой. Более того, он подставляет себя в качестве мишени. «Поглотитель стрел» ожидает, что, в конце концов, агрессивность его оппонента иссякнет, и можно будет в более спокойном тоне урегулировать возникшие недоразумения или загладить свою вину перед оппонентом.
Приём улаживания инцидента. Для мягкого разрешения конфликта, представляющего собою отдельный, более или менее случайный инцидент на фоне достаточно хороших взаимоотношений, можно воспользоваться методикой, которую предложили Шарон и Гордон Боуэр. Она заключается в последовательном выполнении четырех шагов.
Первый шаг — описание. Желая снять напряженность, возникшую в отношениях с партнером в результате некоторого инцидента, разговор следует начинать с простого описания того, что произошло. Это описание делать объективно, спокойно, без возмущения, без эмоций и оценок.
Второй шаг — выражение. Закончив описание инцидента, полезно выразить своё отношение к нему, рассказать о том, какие мысли и чувства вызвало поведение партнера в случившемся инциденте.
Третий шаг — предложение. Предложить партнеру иной, более приемлемый вариант поведения, который может исправить последствия инцидента, или, если происшедшего уже изменить нельзя, должен осуществляться в других подобных случаях.
Четвертый шаг — вознаграждение. Ясно и конкретно указать, что выигрывает партнёр от принятия данного предложения и, что хорошего для него готова сделать другая сторона. Это очень важный шаг, который не только дает партнеру удовлетворение, но и смягчает общий тон разговора.
Разумеется, когда мягкая тактика не срабатывает, всегда остается возможность перейти к более жестким формам ведения переговоров.
Техника мягкого критического замечания. Если один из сотрудников совершил ошибку или проступок, заслуживающий осуждения, то на это можно реагировать по-разному. Можно закрыть глаза на проступок, а можно и устроить из-за него целый скандал.
Ущербность первого случая не только в том, что скрывается от совершившего проступок негативная оценка его поведения, но и фактически молчаливо допускается возможность повторения подобных проступков. Во втором — раздувается конфликт, сторона-нарушитель может рискнуть дать отпор и, скорее всего, между сторонами может возникнуть обида и неприязнь. Но ошибка уже совершена, и для того, чтобы сохранить отношения, уместно сделать по поводу ошибки или проступка критическое замечание, воспользовавшись следующей трехчастной схемой:
1) Начать критическое замечание с похвалы
2) Описать суть ошибки
3) Выяснить причины ошибки и объяснить, что конкретно нужно делать, чтобы она больше не повторялась
Предварительная похвала важна, ибо снимает всякие подозрения в несправедливости и настраивает работника на внимательное отношение к критике. Очевидно, что если исправить брак нельзя, то никакая ругань убыток не возместит, а хорошего работника только расстроит. Если он действительно хороший работник, и руководитель не собирается с ним расставаться, лучше сделать так, чтобы он впредь таких ошибок не повторял. Эта схема критического замечания позволяет указать на ошибку и предупредить ее повторение, не обижая человека и настраивая его на улучшение работы.
Однажды Генри Форд, проходя по своему заводу, увидел, что несколько рабочих устроились на перекур прямо под табличкой «Курить запрещено». Первая мысль: надо их наказать — оштрафовать, уволить... Но Форд поступил иначе. Он подошел к рабочим:
— Здравствуйте, я Генри Форд, директор.
Обменявшись со всеми рукопожатиями (и при этом, заодно узнав — на всякий случай! — их имена), Форд сказал пару добрых слов о работе их цеха, а затем вытащил из кармана пачку сигарет:
— Попробуйте мои — они получше...
После того, как рабочие взяли его сигареты, он добродушно заметил:
— Вот только зря вы здесь курите: видите табличку? Давайте отойдем туда, — и указал на место для курения. — Прошу вас, курите всегда только там. Здесь курить опасно, можете вызвать пожар, который всем нам дорого обойдется.
Нетрудно заметить, что Форд вел разговор с рабочими в точности по трехчастной схеме критического замечания.
Конечно, техника мягкого критического замечания может варьироваться.
Служащий одной американской фирмы совершил ошибку, которая принесла фирме убыток в 5 миллионов долларов. Когда его вызвал к себе управляющий, ему было ясно, для чего: конечно, чтобы сообщить о его увольнении.
— Садитесь, — сказал управляющий. — Я хочу вам сказать, что решено повысить вашу заработную плату.
Служащий от неожиданности потерял дар речи. Обретя его снова, он воскликнул:
—Но почему? Ведь из-за моей ошибки фирма так сильно пострадала! Я заслужил, чтобы меня уволили!
—Надеюсь, что впредь вы подобных оплошностей делать уже не будете. На ошибках учатся. Ваша учеба обошлась фирме в 5 миллионов долларов. Мы не можем позволить себе выбрасывать за ворота работников, на обучение которых потратили такую сумму.
По сути дела, здесь также использована техника мягкого критического замечания.
3. Торговый стиль. Этот стиль соответствует стратегии компромисса. Он предполагает стремление одной из сторон добиться в переговорах выгодного результата, сделав при этом минимум уступок оппоненту, необходимых для того, чтобы он согласился удовлетворить ваши главные требования. При переговорах в торговом стиле одна сторона должна идти навстречу интересам партнера, «выторговывая» у него уступки. Результат таких переговоров может быть различным: «выигрыш-проигрыш», если одна из сторон сумеет настоять на своем и заставить оппонента согласиться на не слишком выгодные для него условия; «проигрыш-выигрыш», если это сумеет сделать он; «выигрыш—выигрыш», если соглашение окажется обоюдно выгодным; и, наконец, «проигрыш-проигрыш», если после заключения сделки обнаружится, что она принесла ущерб обеим сторонам.
Принцип этого стиля переговоров: «вы сделаете для нас это, а мы сделаем для вас то». Происходит обмен уступками, в результате которого стороны в чем-то проигрывают, чтобы в чем-то выиграть.
Уступка используется как средство преодолеть сопротивление оппонента и добиться от него того, что вам нужно
Торговый стиль, с одной стороны, предполагает отстаивание своих интересов и выжимание уступок оппонента, как это делается в жестком стиле, а с другой — допускает ради достижения согласия, подобно мягкому стилю, удовлетворение каких-то интересов оппонента за счет уменьшения своих требований.
Вместе с тем он существенно отличается от обоих указанных стилей.
Таким образом, жесткий стиль принуждает оппонента выполнить то, что от него требуется, тогда как торговый стиль позволяет добиться от оппонента добровольного согласия на тоже. Вместе с тем торговый стиль в отличие от мягкого, нацелен не на налаживание добрых отношении с оппонентом, а на достижение своей выгоды.
Торговый стиль широко применяется для разрешения конфликтов самого различного рода. Чаще всего он используется там, где обе стороны заинтересованы в совместном решении какого-то спорного вопроса, но не могут достичь его, если не согласятся в чем-то отступить от своих первоначальных позиций. Поэтому приходится идти на компромисс, который хотя и не полностью, но все же в большей или меньшей степени устраивает обе конфликтующие стороны. Нередко они обе не слишком довольны таким компромиссом, но соглашаются на него, так как иначе было бы еще хуже.
При сокращении штатов учреждения необходимо было уволить одну из двух сотрудниц. Было трудно решить, какую из них: у каждой имелись основания настаивать на том, чтобы ее оставили на работе. Вспыхнул конфликт, в который втянулись сотрудники. Некоторые из них стали на сторону одной, а некоторые поддерживали другую. В конце концов, дело закончилось компромиссом: обе сотрудницы были оставлены в штате на полставки каждая. Это, разумеется, ущемляло их интересы, но за неимением лучшего, было признано в коллективе как справедливое решение, в котором обе они пострадали в равной мере.
«Позиционный торг». В торговом стиле обычно ведутся переговоры в области рыночных отношений. Когда возникает спор о цене и других условиях купли-продажи товара, каждая сторона хочет заключить коммерческую сделку с наибольшей выгодой для себя. Но так как обе заинтересованы в том, чтобы сделка состоялась, им приходится соглашаться на меньшую выгоду, чем хотелось бы, чтобы не сорвать сделку и вообще не лишиться выгоды. Типичной тактикой переговоров в такой ситуации является позиционный торг.
Особенностью позиционного торга является то, что в нем спор ведется по поводу занятых оппонентами позиций. Обычно эти позиции определяются строго определенным набором параметров: цена, вид товара, объем сделки в натуральном и денежном выражении, срок поставки, срок оплаты и т. д. Каждый отстаивает свою позицию, стремясь сбить оппонента с его позиции. При этом их позиции могут постепенно меняться, но речь все время идет об одном и том же наборе параметров, изменению подвергается лишь их величина.
Иначе говоря, изменения позиций носят лишь количественный характер, а в качественном отношении, т. е. по составу самого набора обсуждаемых параметров, позиции остаются неизменными.
ПРИЕМЫ ПОЗИЦИОННОГО ТОРГА
Отмеченное выше сходство торгового стиля переговоров с жестким и мягким стилями позволяет использовать в нем практически все применяемые там приемы и уловки. При выборе их, однако, необходимо считаться с тем, что жесткие приемы, возможно, позволят добиться большей выгоды, но за счет ухудшения отношений с оппонентом, а мягкие - сохранят добрые отношения с ним, но, весьма вероятно, могут слишком далеко завести в сторону уступок. Кроме того, к торговому стилю обычно обращаются там, где ни один оппонент не имеет достаточного перевеса в силах. Поэтому приходится рассчитывать, главным образом, на убеждение оппонента, а не на насильственное принуждение его к согласию.
Чаще всего в позиционном торге преимущество оказывается на стороне того, кто имеет достаточно привлекательные альтернативы, чтобы не идти на серьезные отступления от своей начальной позиции (исходного предложения), а также того, кто проявляет больше упорства и хитрости. Важную роль играет также владение информацией о положении дел партнера, о его планах и намерениях.
К специфическим приемам и уловкам позиционного торга относятся маневры, связанные с выбором форм подачи и дозированием фигурирующей в переговорах информации.
Тактика сокрытия и открытия информации. Один из вопросов, которые приходится решать по ходу позиционного торга, — это вопрос, в какой мере нужно информировать оппонента о своих замыслах и планах.
Как правило, участники позиционного торга предпочитают не объявлять друг другу свои точки отказа. И это вполне разумно, так как оппонент, зная интервал возможностей другой стороны, будет всеми силами стремиться «прижать» её к этой границе, не боясь, что она откажется от переговоров. Однако иногда, если сторона заинтересованы в успехе торга и чувствует, что её оппонент рассчитывает получить уступки, выходящие за пределы её возможностей, то лучше открыть ему истинное положение и сразу четко указать свою точку отказа.
Разведка. Часто именно с нее оппоненты и начинают процесс переговоров. Они делают пробные ходы в виде намеков, невзначай брошенных замечаний, разнообразных предложений, высказываемых в качестве возможных вариантов решения подлежащих обсуждению проблем. Это «пробные шары», которые пускаются для того, чтобы оценить реакцию оппонента на них и тем самым выведать слабые места в его позициях.
Игра промежуточными предложениями. Предъявляя промежуточные предложения в искусно подобранной последовательности, можно направить внимание оппонента в выгодную для вас сторону. Можно, например, замаскировать свои приоритеты и тем самым не допустить, чтобы он эксплуатировал их (скажем, заметив особую заинтересованность в каком-то качестве товара, использовал это для взвинчивания цены на него).
Имитация мягкого стиля. В ходе позиционного торга оппонент может изображать уступчивость, доброжелательность, добросердечность, тогда как на самом деле за этим кроется весьма жесткое намерение получить от другой стороны большие уступки. Он лишь имитирует мягкий стиль переговоров. Такая имитация — не более чем манипулятивная уловка, с помощью которой усыпляется бдительность. В деловых переговорах назойливая демонстрация ничем не обоснованной, но пылкой симпатии к другой стороне, ради которой оппонент ни с того ни с сего готов идти навстречу её предложениям, редко бывает искренней. Она должна лишь увеличивать внимательность, с которой проверяются и оцениваются предложения оппонента.
4. Сотруднический стиль. Этот стиль переговоров, как нетрудно понять, соответствует стратегии сотрудничества. Цель переговоров в таком стиле - в максимальной степени удовлетворить как свои собственные интересы, так и интересы оппонента. Поскольку одна из сторон проявляет заботу об интересах другой, постольку можно надеяться, что она поддержит эти усилия найти взаимовыгодное решение спора. Результат, на который обе стороны могут рассчитывать - «выигрыш-выигрыш». Если будет проявлено достаточное искусство ведения переговоров, хорошее владение методикой переговорного процесса в данном стиле и необходимые находчивость и изобретательность, то вероятность достижения такого результата весьма высока.
Сотрудничать — значит действовать вместе, принимать участие в общем деле. Если в ситуации конфликта удается повести разговор в сотрудническом стиле, то это означает, что конфликтующие стороны начинают совместно работать над общим делом — решением тех проблем, которые оказались в их зоне разногласий. Уже сам этот факт создает условия, делающие возможным достичь согласия и успешно разрешить конфликт.
Однако сделать так, чтобы люди, находящиеся в конфликтных отношениях, стали в процессе переговоров сотрудничать в поиске способов решения спорных вопросов, — задача непростая. Она облегчается, ecлистроить переговоры в духе сотрудничества стремятся обе стороны, и значительно затрудняется, когда этого желает лишь одна сторона, а другая противится. Тем не менее, как в первом, так и во втором случае сторона, избравшая сотруднический стиль переговоров, может, в принципе, склонить к этому стилю и другую сторону. Существует специальная методика, помогающая достичь этого, —
Метод принципиальных переговоров, разработанный группой гарвардских ученых под руководством Фишера и Юри.
Метод принципиальных переговоров состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т. е. исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Этот метод предполагает, что стороны стремятся найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где их интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не прибегает к трюкам и не использует фактор положения. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что сторонам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться чьей-либо честностью.
Основные правила принципиальных переговоров
В методе принципиальных переговоров центральное место занимают четыре понятия: люди, интересы, варианты, критерии. Этими понятиями определяются базовые элементы переговорного процесса, обращение к которым должно осуществляться в соответствии с определенными рекомендациями. Метод сводится к четырем основным правилам, каждое из которых относится к одному из этих базовых элементов.
1. Люди: Отделите человека от проблемы - обсуждайте проблемы, а не друг друга.
2. Интересы: Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.
3. Варианты: Изобретайте взаимовыгодные варианты.
4. Критерии: Настаивайте на использовании объективных критериев
Рассмотрим подробнее указанные четыре принципа
Первое правило: отделите человека от проблемы. Само собой разумеется, что переговоры между конфликтующими сторонами устраиваются для того, чтобы решать проблемы, ставшие предметом разногласий. Однако участники переговоров — живые люди. Они отстаивают свои подходы к обсуждаемым проблемам, эмоционально реагируют на слова собеседников, переживают свои удачи и неудачи, расстраиваются, обижаются, негодуют, возмущаются... Таким образом, в процесс решения проблем вплетается «человеческий фактор». В переговорах не только решаются проблемы — в них устанавливаются контакты между конфликтующими сторонами, происходит личностное взаимодействие между ними. Этот «человеческий фактор» может содействовать или препятствовать успеху переговоров.
В условиях конфликта возникает тенденция переносить недовольство позицией оппонента на личность самого этого оппонента. Создается иллюзия «плохого человека» (гл. 2,§ 3.1). Вследствие этого в ходе переговоров часто «переходят на личности» и вместо того, чтобы обсуждать проблемы, начинают обсуждать личные качества друг друга: обмениваются колкостями, бросают друг другу упреки, обвинения, оскорбления и угрозы. В результате проблемы, ради решения которых устраивались переговоры, остаются в стороне, а переговоры превращаются в перебранку.
Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми. Обвинять других — самое легкое дело, особенно тогда, когда действительно есть за что. Однако даже обоснованные обвинения обычно малопродуктивны. Они заставляют оппонента занять оборонительную позицию и защищаться тем крепче, чем сильнее нападение на него. Возлагая вину на оппонента, происходит увязывание его с проблемой, которую надо решить, и это затрудняет ее решение. В такой обстановке любое замечание по существу проблемы может восприниматься другой стороной как личный выпад.
Метод принципиальных переговоров требует отделять разговор о проблемах от разговора о людях. Если оппонент этого не делает, следует не вдаваться с ним в полемику о ваших и его личных качествах, а вернуть дискуссию к существу дела.
Согласно методу принципиальных переговоров следует избрать вариант, который выглядит примерно так: «Иван Иванович, давайте не будем сейчас говорить обо мне. У нас с вами есть одна общая задача: возможно ли снять недовольство рабочих уровнем зарплаты и избежать забастовки? Я беседовал с нашим главбухом, и у меня есть некоторые расчеты...»
Конечно, стороны могут раздражать какие-то черты характера оппонента. Но как бы они ни желали изменить характер другого, это едва ли удастся сделать. Критика личных качеств и попытки заняться перевоспитанием, скорее всего, приведут лишь к обострению отношений. К счастью, чтобы разрешать конфликтные вопросы, совсем не обязательно изменять личность оппонента. Лучше постараться понять его переживания и образ мыслей. Быть может, надо помочь ему избавиться от каких-то предубеждений и напрасных опасений. А может, целесообразно дать ему возможность эмоциональной разрядки: пусть «выпустит пар», освободится от напряжения. Или, возможно, следует как-то откорректировать собственные эмоциональные реакции на его поведение в переговорах. В любом случае вместо того, чтобы заниматься критикой и обвинениями, лучше предложить оппоненту совместно разбираться с проблемой.
Хуже всего, когда налицо личная взаимная неприязнь конфликтантов, как это случается в межличностных конфликтах. Здесь вступить на путь сотруднических переговоров мешает то, что отделить обсуждение проблемы от обсуждения людей очень трудно. Но и в этом случае возможно вести разговор не о претензиях к характеру друг друга, а о правилах поведения, которых обе стороны будут придерживаться в отношении друг друга.
Дата добавления: 2017-08-01; просмотров: 2727;