История формирования научных представлений об управлении человеческими ресурсами

Формирование науки управления персоналом началось вместе с фор­мированием теории управления как науки, которое произошло бо­лее двухсот лет назад, в самом начале периода промышленной рево­люции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Кроме того, наиболее ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Теория и практи­ка управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового пра­ва и ряда других наук.

Развитие теорий управления персоналом (человеческими ресур­сами) шло под влиянием различных школ управления.За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в органи­зации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и тео­рии управления персоналом. По мере развития теории становятся все более гуманными. В настоящее время различают три группы теорий [Журавлев, 1998; Комиссарова, 2002; Хачатурян, 2008; и др.]:

• классические теории;

• теории человеческих отношений;

• теории человеческих ресурсов.

Классические теорииполучили развитие в период с 1880-х по 1930-е гг. Видными представителями классических теорий являют­ся: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. К. Гастев, П. М. Керженцев и др. Они подразумевали технократический подход к управлению персоналом предприятия, который стро­ился на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в.

Конкретный инструментарий реализации технократического управ­ления был предложен школой научного управления, основоположником которой считается Фредерик Уинстон Тейлор. Он считал, что труд — это индивидуальная деятельность, а работники — средство достижения ор­ганизационных целей, подобно машинам, сырью и оборудованию, воз­действие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и дела­ет труд рабочего менее производительным.

Основным объектом, применительно к которому формируются тео­ретические и методические положения управления в системе Ф. Тей­лора, является производственный персонал, рабочие. Важнейшей за­дачей менеджера Ф. Тейлор считал поиск и достижение наивысшей производительности труда рабочих, которые находились в непосред­ственном подчинении данного руководителя. Именно на менеджера возлагалась вся ответственность за организацию труда на вверенном ему участке производства. Усилия рабочих при этом должны были быть сосредоточены исключительно на выполнении производствен­ных заданий в соответствии с установленными требованиями, касаю­щимися не только трудовых приемов, но даже отдельных движений. В связи с этим данный метод управления персоналом предусматривал:

• углубленное изучение процесса труда с целью определения наи­более рациональных приемов и действий, а также режимов рабо­ты техники, если таковая имелась на данном рабочем месте;

• проектирование наиболее рационального (оптимального) про­цесса труда либо процедуры для выполнения конкретной инди­видуальной работы (групповые процессы труда по системе Тей­лора не проектировались);

• подбор и обучение работников рациональным приемам труда;

• выбор эталонного работника («хорошего работника»), который в полной мере усвоил «урок» и овладел рациональными приемами выполнения типичной для данного участка производства и для данной профессии работы;

• расчет норм выработки на основе ранее определенной эталонной трудоемкости выполнения работ «хорошим работником» и разра­ботку предложений по экономическому стимулированию работ­ников с целью перевыполнения ими установленных норм выра­ботки.

Методические приемы организации и нормирования труда Ф. Тейло­ра получили свое дальнейшее развитие в трудах его учеников (в первую очередь — Генри Л. Гантта, Фрэнка и Лилиан Гилберт).

Если в системе Ф. Тейлора все составляющие производства, включая и человеческие ресурсы, были приблизительно равны и не ранжировались по значению для реализации тех или иных целей производства, то Ген­ри Л. Гантт одним из первых стал особо выделять человеческие ресур­сы, настаивая на исключительной роли персонала в процессе рационали­зации производственного процесса. Организация производства должна была приспосабливаться к нормальным для рабочих условиям (в первую очередь — к выбору режимов работы оборудования и условиям труда).

Фрэнк и Лилиан Гилберт настойчиво искали наилучший (единствен­ный) способ выполнения работы посредством изучения движений. Су­пруги Гилберт стояли у истоков микроэлементарного нормирования. Они изобрели прибор микрохронометр, который в сочетании с кинока­мерой позволял точно определить количество и состав движений при выполнении заданной операции. С помощью этого прибора им удалось выделить 17 основных, т. е. наиболее часто повторяющихся движений кисти руки, которые они назвали «треблингами». Метод формирования рациональных операций на основе «треблинг-подхода» был одной из форм реализации идеи Ф. Тейлора о наличии некоторого единственно­го оптимального метода труда при выполнении повторяющихся работ. Также Лилиан Гилберт стала одним из родоначальников исследований в области управления персоналом в современных условиях. Она изуча­ла проблемы научного подбора, расстановки и подготовки кадров.

В целом теория «научного управления» основана на идее миними­зации вложений капитала в наемную рабочую силу. Научный подход требовал сведения на нет зависимости технологических процессов от субъективного человеческого фактора, от отношения к труду и каче­ства работы исполнителей. Формирование в начале XX в. принци­пов «научной организации труда» положило начало так называемого «технократического управления персоналом», характерными особен­ностями которого были ориентация на индивидуального работника, проведение отбора и подготовки персонала, разделения труда, в том числе и в управленческой деятельности, а также выделение специали­зированных кадровых подразделений.

Основные задачи руководства компаний при таком подходе своди­лись к строгому контролю и наблюдению за работниками; разложению задач на простые и понятные элементы; жесткому разделению управ­ленческих и исполнительских функций; использованию авторитарного стиля руководства; обеспечению материального стимулирования работников; учету некоторых интересов работников и соблюдению их элементарных прав.

Формирующаяся на данном этапе система управления кадрами вме­сто человека как личности рассматривала лишь его функцию — труд, измеряемый через затраты рабочего времени. На рубеже 1900-х гг. часть функций управления персоналом (в первую очередь наем и учет использования рабочего времени) стала передаваться в отдель­ные подразделения. В 1900 г. американский бизнесмен Б. Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. Тыся­ча девятьсот двенадцатый год считается приблизительной датой, ког­да впервые возник отдел кадров в современном понимании этого слова. В 1920-х гг. подобные подразделения (отделы, департаменты) полу­чили широкое распространение в США и странах Западной Европы.

Концепция административного управления была направлена на раз­работку общих проблем и принципов управления организацией в це­лом. В рамках этой концепции в 1920-е гг. было сформулировано по­нятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархичности). При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается за счет внутрифирменной рационализации деятельности без учета влияния внешней среды. По­явилось понимание того, что организацией нужно управлять система­тизирование, чтобы более эффективно достигать ее целей. Эти класси­ческие подходы к администрированию деятельности управленческого персонала связаны с именем Анри Файоля и его знаменитыми 14 прин­ципами административной деятельности управленческого персонала.

1. Разделение труда, цель которого — повысить эффективность про­изводства при затрате тех же усилий.

2. Сочетание власти и ответственности. Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. Власть не­мыслима без ответственности, т. е. без санкций (награды или ка­ры), сопровождающих ее действия. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

3. Дисциплина — это повиновение, усердие, особая манера поведения, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установлен­ному между компанией и ее служащими соглашению. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании существенно зависит от достоинства его руководителей.

4. Единство распорядительства — служащему может давать приказа­ния относительно какого-либо действия только один начальник.

5. Единство руководства — один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

6. Подчинение частных интересов общим — в компании интересы со­трудников не должны ставиться выше интересов предприятия. Ли­цом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одинаково заслуживающих признания: необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.

7. Вознаграждение персонала — т. е. оплата исполненной работы — должно быть справедливым и по возможности удовлетворять и нанимателя, и служащего.

8. Централизация не может быть хороша или плоха сама по себе: она бывает принята или отвергнута в зависимости от взглядов руко­водителей и обстоятельств, но в большей или в меньшей степени существует всегда. Дело сводится к нахождению степени центра­лизации, наиболее благоприятной для данного предприятия.

9. Иерархия — ряд руководящих должностей, начиная с низших и кончая высшими.

10. Социальный порядок в организации — определенное место для каждого лица, которое занимает свое место в структуре компании.

11. Справедливость как результат сочетания благожелательности с правосудием есть средство поощрения персонала к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью.

12. Умеренное постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состоя­ния дел. В то же время смены в кадровом составе неизбежны: воз­раст, болезни, отставки, смерть — все это нарушает состав органи­зации; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя бо­лее ответственную работу.

13. Инициатива — возможность создания и осуществления работни­ком плана работы. К категории инициативы также относится сво­бода предложения и осуществления идей.

14. Единение персонала — его не следует разделять, поскольку раз­деляя его на враждебные силы для того, чтобы их ослабить, одно­временно приходится разделять и свои собственные силы внутри предприятия.

По мысли А. Файоля, осуществление управленческой деятельности в соответствии с данными принципами должно обеспечить создание це­лостного социального организма, способного эффективно решать про­блемы и анализировать программы своего развития. Таким образом, идеи Ф. Тейлора о необходимости четкого нормирования работ и регла­ментации взаимоотношений между исполнителями и руководителями в целях противодействия произволу власти, с одной стороны, и сознатель­ного снижения интенсивности труда — с другой находят у Анри Файоля свое продолжение и развитие. Принципы А. Файоля, прежде всего, ори­ентированы на условия, более благоприятные для осуществления демо­кратических отношений. Помимо процедурных условий эффективного управления (разделение труда, единство распорядительства, единство руководства, дисциплина, иерархия, централизация) речь уже идет о по­строении более совершенного социального организма, способного к са­моразвитию на основе сочетания власти и ответственности, подчинения частных интересов общему делу, справедливости, развития инициати­вы (включая самое широкое привлечение персонала к разработке реше­ний), единения персонала, т. е. солидарности в организации.

Кроме принципиальных основ управления Анри Файоль разрабо­тал и основы функционального управления («элементы управления»). Согласно его концепции: управлять — это значит предвидеть, органи­зовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать. А. Файоль рассматривал управление (в его терминологии — администрирование) как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осу­ществление наиболее эффективной предпринимательской деятельно­сти с оптимальным использованием ресурсов и возможностей фирмы. Анри Файолю принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления производством. В своих трудах он заложил основы методологии современного менеджмента и управ­ления человеческими ресурсами. Анри Файоль одним из первых клас­сифицировал персонал промышленного предприятия и с помощью разработанных им специальных «установок» попытался выразить приоритеты тех или иных квалификационных требований для каждой классификационной группы персонала.

Основные черты управления человеческими ресурсами в методоло­гии функционального подхода Анри Файоля заключаются в диффе­ренциации персонала, определении особенностей содержания труда. Для каждой его структурной категории. Наем и обучение персона­ла предлагалось осуществлять также дифференцированно, исходя из ранга вакансии и профессиональных особенностей конкретной должности. При этом повышение квалификации управленческого персона­ла признавалось необходимым условием эффективного руководства организацией.

Значительную роль в развитии бюрократических методов управле­ния человеческими ресурсами государственных служб сыграли труды знаменитого немецкого социолога Макса Вебера (1884-1920). В ре­зультате исследований системы государственно-административного управления им были выделены следующие важнейшие принципы «бю­рократического» метода управления кадрами.

1. Четкая фиксация формальных должностных обязанностей каж­дого служащего.

2. Определенность иерархии должностных взаимоотношений, прав и ответственности.

3. Единообразие осуществления формализованных процедур в про­цессе управления.

4. Объективность в реализации управленческих процедур, достига­емая на основе неукоснительного соблюдения единых регламен­тов и формальных правил управленческой деятельности.

5. Строгий отбор кандидатов на замещение должностных вакансий по профессиональным и моральным требованиям.

6. Периодическая аттестация кадров для оценки компетенции слу­жащих, прежде всего для принятия решений об их выдвижении на вышестоящие должности.

Бюрократическая система управления позволяет решать проблему ежедневного усложнения выполняемых задач по качеству и количе­ству. Техническое превосходство бюрократической администрации характеризуется точностью, быстротой, четкостью, документальным оформлением, длительным постоянством, осторожностью, унифици­рованностью, строгостью отношений подчинения, предотвращением конфликтов, экономией затрат на людские и материальные ресур­сы. Условием возникновения сознательного подчинения, дающим подчиненному возможность признавать справедливость господства руководителя, является авторитет последнего. Сознательное подчине­ние авторитету позволяет избежать конфликтов, порождаемых тем, что современные работники не выносят произвольного обращения, а требуют справедливости. Бюрократическая система управления обе­спечивает правомочность господства на основе соблюдения рацио­нальных правил.

Возможности реализации идей классического менеджмента в усло­виях крупного машинного производства были продемонстрированы

в 1920-1930-е гг. компанией Генри Форда, производившей в тот пери­од чуть ли не каждый второй автомобиль в мире. Однако уже в предво­енные годы и в годы Второй мировой войны в условиях дефицита ра­бочей силы и массовой перестройки производства на выпуск военной продукции проявились негативные моменты жесткого администриро­вания, крайней негибкости организационного механизма модифици­рованных вариантов классического менеджмента.

Теории человеческих отношенийстали применять с начала 1930-х гг. Их авторами являются Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. В данных теориях предполагалось, что люди стремятся быть по­лезными и нужными организации, работники хотят быть признан­ными, оцененными, причастными к процессам ее развития.

Так, американский ученый Элтон Мэйо утверждал, что производи­тельность труда зависит не только от методов организации производства, но и от отношения управляющих к исполнителям, работникам, т. е. от че­ловеческого, а не механического фактора. Основными задачами руковод­ства, таким образом, становятся создание персоналу таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставле­ние работникам определенной свободы и самостоятельности, привлече­ние подчиненных к решению несложных хозяйственных проблем компа­нии, формирование у персонала чувства собственной значимости.

Основные идеи концепции Э. Мэйо были сформулированы в виде выводов из экспериментов, проведенных им с сотрудниками в городе Хоторне на заводе «Вестерн Электрик» в 1930-е гг., где к началу экс­периментов отмечалась высокая текучесть среди квалифицированных рабочих и высокий уровень недовольства работников условиями тру­да. После предложенной Э. Мэйо оптимизации условий труда группы сборщиц телефонных реле производительность труда работниц повыси­лась. В результате взаимодействия в группе между сотрудницами сло­жились хорошие человеческие отношения, благодаря которым сфор­мировалась положительная установка на труд. Далее было выявлено, что действие зарплаты, продолжительности рабочего дня, освещенно­сти и т. п. опосредуется положением работника в группе и отношением группы к перечисленным факторам, в результате чего была сформули­рована гипотеза о том, что мотивация к работе и производительность труда связаны с характером социальных отношений, устанавливаю­щихся между работниками в процессе труда. Основным теоретиче­ским выводом эксперимента стало осознание зависимости произво­дительности труда работающего от внимания и заинтересованности в нем менеджера, а также внутриличностной мотивации работника.

Эксперименты в Хоторне позволили проверить результаты много­летних независимых исследований по проблемам совершенствования методов управления человеческими ресурсами. Примером таких ис­следований являются теоретические и практические разработки Че­стера И. Бернарда, который более 20 лет (1927-1948) занимал пост президента компании «Нью-Джери Белл Телефон» и на практике ис­пытывал свои научные идеи.

С позиций системного подхода он оценил перспективы распростране­ния малых групп на производстве. При определенных условиях малые группы укрепляют социальную структуру организации и повышают производительность на основе использования возможностей взаимо­действия персонала в процессе работы, т. е. потенциала сплоченности. Представления Честера И. Бернарда о лидерстве нашли свое развитие и подтверждение в ряде ведущих современных методов управления и сей­час считаются классическими. Он одним из первых выделил формаль­ные и неформальные организации в социальной структуре производ­ства, понимая под последними социальные взаимодействия, которые не имеют сознательно координируемой общей цели. При этом наличие не­формальных организаций, взаимодействий, связей в коллективе явля­ется, по его мнению, необходимым условием нормальной работы фор­мальных структур, эффективного сотрудничества и взаимодействия управленческого и производственного персонала.

Кроме того, результаты хоторнских экспериментов дали практиче­ские подтверждения исследованиям Мери Паркер Фоллетт, которая в своих работах (1918-1920) поднимала проблему влияния благопри­ятного производственного климата в коллективе на рост эффективно­сти.

Хоторнские эксперименты явились социально-экономическим обо­снованием внедрения методов управления человеческими ресурсами, основанных на теории «человеческих отношений». Они показали на­личие стойкой причинной связи между степенью удовлетворенности трудом и повышением эффективности работы персонала. В связи с этим рекомендовалось заменить индивидуальное стимулирование на групповое, а административное и экономическое воздействие усилить социально-психологическими методами, обеспечивающими повыше­ние удовлетворенности трудом и распространение практики демокра­тического стиля руководства.

Воззрения школы «человеческих отношений» явились реализацией стремления менеджмента рассматривать каждую промышленную ор­ганизацию как определенную «социальную систему», подчиняющую-

ся не только экономическим, но и социальным законам, а людей — не только как производственный фактор, но и как членов социальной си­стемы. Неформальные отношения в процессе производства были при­знаны весомой организационной силой, способной либо бойкотиро­вать распоряжения менеджмента, либо содействовать проведению его установок в жизнь. Поэтому функции руководителя стали подразде­ляться на экономические (максимизация прибыли) и социальные (соз­дание и стабилизация эффективно работающих коллективов и групп).

Теории человеческих ресурсов,авторами которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др., являются современными. Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления кадрами и персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» и «чело­веческих отношений», состоит в признании экономической целесообраз­ности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, под­держанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Если управление персоналом базировалось на представлении о работниках как о некоей совокупности профессиональ­ных способностей, то современная концепция управления человечески­ми ресурсами рассматривает людей как ключевой ресурс и социальную ценность и обосновывает целесообразность стратегического, инвестици­онного подхода к их формированию, использованию и развитию подобно другим видам ресурсов. Работник считается не просто позицией в штат­ном расписании, а выступает в единстве трех взаимосвязанных компо­нентов: трудовой функции, социальных отношений и личности.

Модель А. Маслоу основывается на следующих допущениях:

• поведение человека всецело определяется его потребностями;

• потребности человека могут быть разбиты на определенное чис­ло однородных групп. В разных вариантах теории А. Маслоу вы­деляется пять или семь групп потребностей. На рис. 1.2 представ­лены семь групп. В варианте с пятью группами познавательные и эстетические потребности и потребности в самоактуализации объединяются под названием потребностей в самореализации. Наибольшее распространение получил вариант с пятью группа­ми потребностей;

• потребности человека могут быть проранжированы по приорите­ту их удовлетворения (эту иерархию потребностей удобно пред­ставлять в виде пирамиды, при этом первыми удовлетворяются потребности низшего уровня);

• в каждый момент времени поведение человека определяется по­требностями только одного уровня — низшего из неудовлетво­ренных (потребности более низких уровней влияния не оказыва­ют, поскольку они удовлетворены полностью).

Рис. 1.2. Иерархия потребностей Маслоу Источник: [статья «Мотивация», http://ru.wikipedia.org].

Предлагая эту иерархию, А. Маслоу подчеркивал, что все потреб­ности, включая самые высшие, изначально присущи любой личности, нормально воспитанной в условиях человеческой культуры. Первич­ные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осозна­ются с опытом. Теория мотивации А. Маслоу утверждает, что когда удовлетворены потребности более низкого уровня, внимание челове­ка устремляется на удовлетворение потребностей следующего, более высокого.

Данная теория основана на убеждении в том, что неудовлетворен­ная потребность создает напряжение и приводит к неравновесному состоянию. Для восстановления равновесия ставится цель, которая удовлетворит данную потребность, и выбирается линия поведения, которая приведет к достижению этой цели. Следовательно, любое пове­дение мотивировано неудовлетворенной потребностью.

Одно из следствий теории А. Маслоу говорит о том, что потребно­сти более высокого порядка (в уважении и самореализации) дают са­мый большой толчок к мотивации: они усиливаются, когда их удо­влетворяют, в отличие от первичных потребностей, которые по мере удовлетворения становятся менее интенсивными.

Несмотря на интуитивную привлекательность и большое оказан­ное влияние, а также общее хорошее соответствие эмпирическим дан­ным, теория Маслоу требует чрезмерно сильных допущений, наиболее спорным из которых является тезис о том, что поведение человека в каждый данный момент времени определяется потребностями только одного уровня. Известно, что у большинства человеческих поступков есть несколько мотивов, и даже если один из них преобладает, про все остальные забывать нельзя [Котляров, 2009].

Примерно с конца 1950-х гг. школа «человеческих отношений» пе­реросла в школу «поведенческих наук» (или бихевиористскую). Если первая в основном сосредоточивалась на методах налаживания меж­личностных отношений, то объектом исследования второй в большей степени была методология повышения эффективности отдельного ра­ботника. Наиболее крупными представителями этого направления яв­лялись Фредерик Герцберг, Дуглас Макгрегор и Ренсис Лайкерт, из­учавшие проблемы социального взаимодействия, мотивации, власти и авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организа­циях, лидерства и др. Развитие именно этих подходов привело к созда­нию в современных организациях особой управленческой функции, на­званной «управлением человеческими ресурсами», целью которой стало повышение благосостояния работников и максимизация на этой осно­ве личных вкладов в эффективную работу фирм.

Наибольшее практическое распространение и известность среди под­ходов, относящихся к концепции «человеческих отношений», получил метод «обогащения труда». Этот метод позволил существенно повы­сить эффективность работ, связанных с локальным утомлением и вы­соким нервно-психическим напряжением при строгих требованиях к качеству выполнения производственных заданий. Метод «обогаще­ния труда» имеет свою вполне оригинальную «теорию двух факторов» Фредерика Герцберга. В 1957 г. американский психолог и его коллеги из психологической службы города Питсбурга после проведенного ис­следования удовлетворенности и неудовлетворенности работой двухсот бухгалтеров и инженеров промышленных предприятий выяснили, какие условия вызывают особенно хорошее или особенно плохое отноше­ние к выполняемой работе. Полученная информация позволила сделать вывод о том, что существуют две группы факторов (табл. 1.1), которые оказывают особое и очень специфичное влияние на отношение к труду.

• Поддерживающие (или гигиенические) факторы связаны с окру­жающей средой (например, политика менеджмента компании, санитарно-гигиентические условия работы, заработная плата и т. д.) — если их уровень недостаточен, то у человека возникает неудовлетворение работой. При достижении ими определенно­го уровня (и превышении его) это неудовлетворение исчезает, но удовлетворение не появляется. Повышение уровня гигиени­ческих факторов не может мотивировать человека на что-либо.

• Мотивирующие факторы (или мотиваторы) связаны с характером и сущностью работы (продвижение по службе, признание и одо­брение итогов работы и т. д.) — их недостаточный уровень не при­водит к неудовлетворению от работы, но если их уровень достато­чен для сотрудника, то это вызывает удовлетворение сотрудников и будет мотивировать их на повышение эффективности своей ра­боты [Котляров, 2009].

Таблица 1.1

Мотивирующие и гигиенические факторы

(по «двухфакторной теории» Ф. Герцберга)

Особенно важное значение для развития управления человечески­ми ресурсами как науки имела теория «Х- Y» Макгрегора, в соответ­ствии с которой по теории «X» человек имеет врожденную антипатию к труду, пытается улизнуть от него, нуждается в принуждении к тру­ду и санкциях в случае уклонения; человек не хочет нести ответствен­ность и предпочитает, чтобы им руководили; у него мало тщеславия, и больше всего он нуждается в уверенности в завтрашнем дне. В про­тивоположность этому, в соответствии с теорией «Y», отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта. В принципе он готов развивать свои умения, брать на себя ответственность и реализовывать поставленные цели. В этом случае человек не нуждается в постоянном контроле и развивает самоконтроль. Но для этого нужно создать соответствующие условия.

На основе этих противоположных воззрений, касающихся отноше­ния человека к труду, существуют два диаметрально противоположных метода, которые можно использовать по отношению к управлению че­ловеческими ресурсами. Традиционное управление базируется на авто­кратическом стиле руководства и отражает концепцию «теории X».

Мотивационный механизм «теории Y» ориентирован на побужде­ние персонала к реализации высших потребностей самоактуализации, имеющих в то же время рациональную материальную основу. Политика управления человеческими ресурсами, основанная на «теории Y», пред­полагает не «встраивание» работника в жесткую организационную си­стему, а его интеграцию в организацию. Последнее означает применение таких методов управления и создание таких условий деятельности, при которых каждый работник может достичь своих личных целей только при наиболее успешной работе предприятия. Методы управления че­ловеческими ресурсами призваны при этом создать такую управлен­ческую ситуацию, при которой реализация интересов личного успе­ха каждого работника сопряжена с необходимостью и достаточностью полного применения своих сил и творческих способностей ради до­стижения целей организации. При этом совершенно естественно про­исходит трансформация внешнего контроля в самоконтроль и само­дисциплину, а организационные принципы и требования (например, в отношении обслуживания техники) приобретают значение неотъем­лемых элементов самоорганизации, отражающих уровень культуры производства.

Идеи, по своему содержанию очень близкие теории X-Y, нашли свое­образную форму выражения в четырех системах управления человече­скими ресурсами Ренсиса Лайкерта.

Система 1. Работники побуждаются к труду по преимуществу с по­мощью стимулов негативного характера (угроз и принуждения) и только в частных случаях — вознаграждением.

Система 2. Вознаграждения в ней применяются чаще, чем в системе 1, но негативные стимулы в виде угроз и наказаний определяют скорее норму. Информационные потоки нисходят от высших уровней управленческой иерархии, и лишь малозначительные решения делегируют­ся нижним уровням управления.

Система 3. Персонал имеет большее доверие, что выражается в бо­лее широкой практике делегирования полномочий, но все значимые решения принимаются на высших уровнях управления.

Система 4. Социально-производственная система действует на осно­ве взаимного доверия управленческого и производственного персонала с использованием самого широкого обмена информацией. Приня­тие решений осуществляется на всех уровнях организации, по пре­имуществу на объектах возникновения вопросов и критических си­туаций.

В ходе многочисленных исследований, сравнительного анализа по­ложения дел в организациях, придерживающихся той или иной систе­мы управления в рамках разработанной им классификации, Р. Лайкерт определил, что именно в условиях управления системы 4, в которой персонал испытывает большую профессиональную удовлетворенность, наблюдается и более высокий уровень производительности в длитель­ной перспективе.

Переворот в управлении человеческими ресурсами вызвало проник­новение в западный HR-менеджмент в конце XX в. идей японской моде­ли управления персоналом.

Известные американские ученые Т. Питере и Р. Уотермен, критиче­ски осмыслив японский опыт управления персоналом, сформулиро­вали следующие выводы, обогатившие содержание новейших концеп­ций управления человеческими ресурсами:

• ориентация на действие, предрасположенность к свершениям и нововведениям;

• постоянное удовлетворение нужд потребителя, предвосхищение его желаний;

• поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощрение энтузиастов;

• рассмотрение людей как главного источника повышения произ­водительности труда и эффективности производства;

• связь с жизнью, ценностное руководство;

• приверженность своему делу;

• простая организационная форма и скромный штат управления;

• сосуществование централизации управления в том, что каса­ется коренных ценностей, и максимальной автономии рабочих групп.

Другой американский ученый, профессор Калифорнийского уни­верситета У. Оучи, в своей «теории Z» выделил следующие принципы японского управления человеческими ресурсами:

• пожизненный наем работников;

• групповое принятие решений;

• индивидуальная ответственность;

• оценка кадров и их продвижение;

• неспециализированная карьера;

• всесторонняя забота о работниках;

• неформальный контроль.

При «пожизненном найме» занятый, поступив после окончания учеб­ного заведения в компанию, не покидает ее в течение всей своей тру­довой жизни. Данному принципу подчинена вся система японского HR-менеджмента; например, система оплаты труда строится таким образом, что значительная часть дохода работника зависит от стажа работы в компании и ежегодно возрастает на определенную долю.

Японская корпорация в глазах своих сотрудников — это не столько производственно-экономическая система, в которой работники объ­единяются для совместного труда, сколько социальная система, сооб­щество единомышленников, связанных взаимными обязательствами в единую семью. В системе трудовой мотивации на первое место выхо­дят моральные факторы: работник не может плохо работать на свою «семью» (а значит, и на самого себя), не может не выполнять своих обязательств и не оправдывать ожиданий и доверия членов «семьи». При преобладании таких мотиваторов труда необходимость в жест­кой регламентации и контроле за работниками отпадает. Более того, исполнителям в значительной степени можно передавать функции совершенствования, рационализации и повышения эффективности выполняемых ими элементов трудового процесса. Таким образом, воз­никают необходимые условия для широкого использования самоу­правления на рабочем месте.

Современные системы управления человеческими ресурсами бази­руются на гуманистическом подходе к управлению человеком и исходят из представления об организации как культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, которые отражены в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах социальных общностей. Соглас­но гуманистическому подходу культура рассматривается как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

Представление об эволюции концепций управления человеческими ресурсами дает табл. 1.2.

Таблица 1.2

Эволюция концепции управления человеческими ресурсами в организации

Наиболее известные на современном этапе развития концепции управ­ления человеческими ресурсами связаны с «моделью соответствия» и «Гар­вардской моделью» [Армстронг, 2002, с. 11].

Модель соответствия,разработанная «мичиганской школой» ме­неджмента, исходит из предположения о том, что управление челове­ческими ресурсами и управление организационной структурой ком­пании должны соответствовать организационной стратегии (отсюда и название этой модели).

«Гарвардская модель»(или модель 4С)была разработана специа­листами Гарвардской школы бизнеса как средство исследования про­блем HR-менеджмента в рамках более широкой среды бизнеса, чем общепринятые задачи привлечения, отбора, подготовки, аттестации кадров, ведения кадрового документооборота и т. д.

Согласно данной модели политика HRM должна строиться на ана­лизе:

• потребностей различных групп заинтересованных в бизнесе лиц;

• учета ряда ситуационных факторов.

Модель 4С базируется на так называемой «теории заинтересован­ных лиц»,предполагающей, что поскольку организация принадлежит и управляется различными группами заинтересованных лиц, то задача управления человеческими ресурсами состоит в достижении разумно­го баланса удовлетворения интересов этих групп. Примером заинтересованных лиц могут служить акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции компании, кредиторы (в том числе банки), профсоюзы, а также федеральные и региональные органы государственной власти и органы местного самоуправления.

Заинтересованные лица (выгодополучатели) могут и не занимать формальных постов в компании, хотя все они «инвестировали» что-либо в организацию, будь то их собственный труд, финансовые или иные ре­сурсы. Поэтому каждое заинтересованное лицо рассчитывает получить вознаграждение от организации и, как правило, стремится оказать вли­яние на то, как оно определяется. Исходя из этого, менеджмент компа­нии должен:

• выявить всех заинтересованных в организации лиц;

• определить минимальный размер отдачи, которую согласно по­лучить каждое заинтересованное лицо;

• стремиться влиять на восприятие заинтересованными лицами ор­ганизации (например, путем убеждения акционеров в том, что очень высокий уровень дивидендов не соответствует долгосрочным интересам компании, или убеждения работников, что в нынешнем году более высокий уровень заработной платы невозможен);

• выявить ключевые фигуры в каждой группе заинтересованных лиц и установить особенно благоприятные отношения именно с ними.

К числу ситуационных факторов, учитываемых моделью 4С, отно­сятся конъюнктура рынка труда, моральные качества и мотивация ра­ботников, управленческий стиль (который сам по себе частично за­висит от культуры местной общины), используемые на производстве технологии и характер методов работы (например, требуются ли спе­циализация и разделение труда) и др.

Ключевым фактором является конъюнктура рынка труда, объеди­няющего всех тех, кто ищет работу, и все компании, государственные и прочие организации, которые ищут работников. Рынки труда действу­ют на региональном уровне, на уровне отрасли национальной эконо­мики, на национальном и международном уровнях. Существуют также субрынки для различных категорий занятости, квалификации, образо­вательного уровня и пр.

Другими ситуационными факторами, имеющими важное значение, являются:

• форма собственности организации и характер подотчетности ис­полнительных органов компании;

• влияние профсоюзов и профессиональных ассоциаций;

• трудовое законодательство и практика ведения бизнеса в отрас­ли, в которой действует организация;

• конкурентная среда;

• способность высшего руководства к координации действий и управлению бизнес-процессами.

Ожидания заинтересованных лиц и ситуационные факторы должны приниматься во внимание при разработке стратегии в области управле­ния человеческими ресурсами и оказывать влияние на политику в обла­сти HRM, направленную на решение таких проблем, как система возна­граждения, степень контроля за работниками, предпочтение применения трудоинтенсивных по сравнению с капиталоинтенсивными методами работы и т. д. Возрастание интенсивности конкуренции в бизнесе может заставить компанию повысить производительность труда, прибегнуть к увольнениям избыточной рабочей силы, реструктуризировать админи­стративную систему и т. д. Возрастающие стандарты образования могут привести к соответствующему изменению производственных обязанно­стей и предоставлению работнику большей самостоятельности.

Эффективность результатов управления человеческими ресурсами, согласно модели 4С, должна оцениваться по четырем направлениям — корпоративная преданность, компетентность, командная согласован­ность и корпоративная эффективность в отношении затрат (от англ. АС — commitment, competence, congruency, cost-effectiveness).

• Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работни­ка своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с увольняющимися сотрудниками.

• Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и пе­реподготовки и потенциала для исполнения работы более высо­кого уровня. Этот показатель можно оценить через системы ат­тестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высоко­профессиональных компетентных работников.

• Командная согласованность означает, что и руководство, и со­трудники компании разделяют взгляды на цели организации и совместно работают для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие пер­спективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, ко­торые лежат в основе управления работой организации. В некото­рой степени эти представления могут быть созданы руководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руководства, ор­ганизационную систему и методы работы, но поддерживаться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Несомненным признаком на­личия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.

•Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операционной деятельности компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Гарвардская модель предполагает, что политика в области челове­ческих ресурсов должна быть направлена на повышение уровня каж­дого С. Например, корпоративная преданность должна усиливаться через совершенствование потока коммуникаций между руководством и наемными работниками, тогда как уровень компетентности должен увеличиваться за счет дополнительной тренировки и обучения. В свя­зи с этим основными проблемами, связанными с реализацией модели 4С, являются следующие.

• Как точно измерить эти четыре основные переменные?

• Вероятность возникновения конфликтов между эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью (особенно если стрем­ление к первому означает более низкий заработок).

• Огромное разнообразие переменных, потенциально подходящих практически к любой ситуации с человеческими ресурсами (зача­стую просто невозможно выделить ключевые факторы, определя­ющие настоящий характер конкретной ситуации с человечески­ми ресурсами).

• Признание того факта, что иногда технология или условия рабо­ты делают практически невозможным повышение уровня любого из четырех С (так, некоторые виды работы неизбежно являют­ся грязными, скучными, повторяющимися, и все равно они должны кем-то выполняться) [Грехэм, 2003].

Таким образом, в настоящее время в современных высокотехноло­гичных рыночных компаниях концепция HR-менеджмента возведена в систему традиционного управления персоналом.