Внутренней среды организации

Базовые стратегии, или эталонные – универсальные, направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы (табл. 6.1) [55, 77]:

· интенсивные – ускорение наращивания потенциала организации за счет лучшего использования внутренних и внешних возможностей;

· интеграционные – связаны с организационно-управленческими инновациями и направлены на структурные преобразования;

· диверсификационное – создание новых продуктов и технологий в дополнение к существующим.

Таблица 6.1. Инновационная часть базовых стратегий роста фирмы

Поскольку технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации – наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями. Тогда инновационные стратегии можно классифицировать в зависимости от условий микро- и макросреды организации [55, 77] (рис. 6.2):

1. Адаптационная, оборонительная, пассивная – проведение частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций. В рамках адаптационной стратегии выделяются:

· защитная стратегия – комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукций. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях: либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно-технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата;

· стратегия инновационной имитации – товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем, вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства, по сравнению с разработчиком, более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка;

· стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с
НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель прежде всего стремится убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;

· стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные ранее этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций, стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержанием предлагаемых заказов.

2. Творческая, наступательная, активная стратегия является исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, в условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений. Составляющим содержание творческой стратегии являются следующие инновации:

· активные НИОКР. Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции;

· стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке организация имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата;

· стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск, по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.

Рис. 6.2. Классификация инновационных стратегий в зависимости от модели поведения предприятия на рынке

В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в адаптационных. Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.

Существует и другая классификация инновационных стратегий (табл. 6.1.) [52]:

1. Стратегии интенсивного роста – организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и предоставляемых внешней средой возможностей. Известны три стратегии интенсивного роста:

· более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом – инновационная составляющая незначительна;

· развитие рынка – поиск нового рынка для данного продукта и закрепление на нем – маркетинговая инновация;

· развитие товара – модернизация или создание нового товара для его реализации на данном рынке – продуктовая инновация.

Конкретный тип инновационной стратегии прежде всего зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле. Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей Ансоффа «новые/ старые товар и технологии – новый/ старый рынок» охватывают все четыре квадранта матрицы (рис. 6.3) [37]:

· известные товары и рынки – локальные инновации;

· «Старые товары и технологии - новый рынок» – инновационная маркетинговая стратегия;

· «Новые товар и технологии – старый рынок» – инновационная продуктовая и технологическая стратегия;

· «Новые товары и технологии – новый рынок» – конгломератные диверсификационные стратегии – комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.

2. Стратегии интеграционного роста – связаны с организационными инновациями.Стратегия интеграции:

· с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз);

· стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх);

· стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция).

Рис. 6.3. Виды инноваций, отражаемые в матрице Ансоффа

«старые/новые товары и технологии — старый/ новый рынок»

3. Стратегии диверсификационного роста:

· стратегия конструкторской диверсификации («центрированной», так как технология, отрасль и рынок не изменяются) направлена на поиск и использование дополнительных внешних и внутренних возможностей, для производства конструктивно новых продуктов (существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из возможностей рынка, используемой технологии и на других сильных сторонах предприятия). Это стратегия внутриотраслевой и внутри рыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии;

· конгломеративная («чистая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально: «новая продукция – новый рынок» (рис. 6.3). В наличии и продуктовая и маркетинговая инновация, риск и сложность управления удваиваются.

4. Стратегии сокращения – выявление и сокращение нецелесообразных издержек, влечёт за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

Подход, основанный на идентификации стратегического конкурентного поведения на рынке, был предложен Л.Г. Раменским. В соответствии с ним поведение компаний подразделяется на четыре вида [60]:

· виолентная (силовая) стратегия;

· патиентная (нишевая) стратегия;

· коммутантная (соединяющая) стратегия;

· эксплерентная (пионерская) стратегия.

Свое развитие данный подход получил в работах швейцарского эксперта Х. Фризевинкеля, который предложил обозначения типов инновационных фирм, ассоциируемые с животным миром («лисы», «слоны» «львы», «мыши»). Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (табл. 6.2).Этот подход более подробно будет рассмотрен в п. 6.3.

Таблица 6.2. Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного