ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Одним из основных видов профессиональной коммуникации в нефтегазовой сфере является служебное совещание. Большую роль играют селекторные совещания.

Прежде чем говорить об особенностях этого вида профессиональной коммуникации, необходимо описать типы собеседников в них, которые по-разному ведут себя в процессе общения. Одни стремятся установить взаимопонимания, а другие нацелены на его разрушение, тем самым делая общение неосуществимым.

Традиционно выделяют следующие типы собеседников: «понимающий», «оценщик», «толкователь», «сердобольный», «диагност», «пиявка», «фельдфебель», «заяц».

«Понимающий» – это искусный слушатель, который умеет слышать собеседника, правильно интерпретирует то, что он говорит, не навязывает свою точку зрения.

Гораздо чаще встречаются типы собеседников, которые не способствуют взаимопониманию: «оценщик», «толкователь», «сердобольный», «диагност», «пиявка».

«Оценщик»– это безапелляционный собеседник. Он оценивает каждую сказанную фразу через призму собственных жизненных установок. Желает, чтобы все было так, как он считает. Может в речи использовать ненормативную лексику. Вступая в коммуникацию с таким человеком, необходимо оставаться уверенным в собственной компетентности, в критический момент давать возможность ему остыть, т.е. периодически приостанавливать беседу.

«Толкователь» – рассудительный слушатель, постоянно как полиграф осмысливает сказанные фразы. В общении с ним необходимо не мешать ему делать различные умозаключения. Примером таких собеседников являются врачи, учителя.

«Сердобольный» – это сочувствующий собеседник. Его можно противопоставить «оценщику». Он всегда сопереживает, поддерживает мнение говорящего, советует не обращать внимание на проблемы. Вся его речь может быть сведена к фразе: «Все проходит, пройдет и это!»

«Диагност» – пристрастный и анализирующий слушатель, напоминающий следователя на допросе. С таким собеседником лучше всего воспользоваться приемом «отзеркаливания»: начать в ответ также перебивать, задавать вопросы.

«Пиявка» – это навязчивый собеседник, который не отстанет, пока не удовлетворит свою потребность в общении полностью. Необходимо его вовремя остановить. Если не получается справиться самому, можно обратиться за помощью к другим собеседникам.

Можно столкнуться и со следующей коммуникативной ситуацией, когда общение вовсе невозможно, и коммуникант в роли «фельдфебеля» или «зайца».

«Фельдфебель» – это собеседник, который способен только снисходительно-повелительно выслушать, а в ответ сказать, что разговор окончен, я занят, освободите помещение и т.д.

«Заяц» – это собеседник, который боится или стесняется вступать в разговор. Такое поведение свойственно многим людям, оказавшимся в незнакомой обстановке, на публике. Преодолеть страх можно только, работая над собой.

Вступая в коммуникацию, необходимо помнить слова американского психолога Д. Кейрси: «Не пытайся изменить другого человека, если видишь, что он отличается от тебя. Не удивляйся, если он не следует тому, что ты считаешь образцом поведения. Постарайся понять и оценить положительные черты характера человека, с которым общаешься»^[39].

Деловое совещание – это установленная форма делового и профессионального общения в коллективе по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих совместного осмысления и решения. В процессе делового совещания принимают участие коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание) и участники совещания, в компетенции которых находятся проблемные вопросы.

Можно различать типы совещаний в зависимости от управленческих функций. Так, Н. Власова в книге «...И проснешься боссом» рассматривает следующие типы совещаний.

1. Совещания по планированию. На рассмотрение выносятся вопросы, касающиеся целеполагания, стратегии и тактики деятельности фирмы (организации), ресурсы, необходимые для реализации планов.

2. Совещания по мотивации труда.На таких совещания решаются проблемы, связанные с организацией рабочего процесса, дисциплины, мотивации сотрудников, корпоративной культуры.

3. Совещания по внутрифирменной организации.Такие совещания организуются для решения вопросов, касающихся формирования структуры организации в целом или ее подразделений, координации действий этих подразделений, распределения должностных обязанностей и т.д.

4. Совещания по контролю за деятельностью работниковпосвящены обсуждению результатов, которых достигли или не достигли работники, рассмотрению причин, повлиявших на это.

5. Совещания, специфические для фирмы (предприятия).Обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в фирме, инновации и возможности их внедрения, проблемы выживаемости, конкурентоспособности, имиджа фирмы, ее стиля.

Чтобы подготовить совещание необходимо:

1. Определить цель совещания– это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Тема совещания – это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема должна быть актуальной, конкретно сформулированной и представляющей интерес для участников совещания. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке и требуется коллективное осмысление.

2. Подготовить и разослать всем участникам повестку совещания, в которой обязательно должны быть отражены следующие пункты:

1)тема совещания;

2)цель совещания;

3)перечень обсуждаемых вопросов;

4)время начала и окончания совещания;

5)место, где оно будет проходить;

6)фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной информации людей и ответственных за подготовку вопросов;

7)время, отведенное на каждый вопрос;

8)место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

3. Определить время проведения совещания. Желательно совещания всегда проводить в определенное время (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), лучше в конце трудового дня или во второй его половине. Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов, так как человек не в состоянии более двух часов подряд концентрировать внимание.

4. Определить число участников. Максимальное количество участников должно быть 6-7 человек.

5. Организовать правильно пространственную среду. Важно правильно во время совещания рассадить его участников, учитывая их взаимоотношения в коллективе. Люди, которые будут находится друг против другом могут вступать в конфликт намного чаще чем те, которые будут сидеть рядом. Это надо учитывать организатору совещания^[40].

Для того, чтобы совещание прошло успешно, необходимо его организатору, как предлагает П.А. Панфилова, ответить на следующие вопросы:

1.Есть ли необходимость в совещание?

2.Можно ли заменить совещание?

3.Должен ли я лично принимать в нем участие?

4.Возможно ли сведение моего участия до минимума?

5.Что сделать, чтобы сократить число участников до минимума?

6.Правильно ли выбрано время или необходимо его перенести?

7.Закрыто ли для посторонних помещение?

8.Есть ли все необходимые материалы?

9.Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?

10.Указано ли время для отдельных тем обсуждения и кто из сотрудников должен непременно в этом участвовать?

11.Как лучше рассадить участников совещания и какие приемы создания творческой атмосферы использовать?^[41]

Еще одним условие успешности совещания является соблюдение руководителем следующих рекомендаций:

1)начать вовремя;

2)сообщить о регламенте;

3)согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

4)назначить ответственного за регламент и протокол;

5)предупредить о «снятии» выступлений не по существу вопроса;

6)если используется критика, то требовать ее конструктивности – называть конкретные факты и их причины, не переходить на личность, а высказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устранения просчета, недостатка;

7)жестко вести совещание по пути к намеченным целям, для этого обеспечить отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;

8)регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;

9)соблюдать корректность дискуссии;

10)использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

11)подводя итоги совещания, обобщить все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;

12)завершить точно в назначенное время;

13)в заключение оптимизировать ситуацию, настроить персонал на эффективную работу.

Желательно в разговоре употреблять местоимение «Я», тем самым человек будете показывать готовность взять именно на себя ответственность. В процессе проведения совещания после прослушанной информации необходимо задавать вопрос «Почему?» вместе с вопросами «Как?», «Что?». Говорить нужно о своих поступках и оценивать свои действия.

Каждое совещание необходимо анализировать, выявлять ошибки и стараться следующий раз их не допускать. Для этого Панфилова А.П. предлагает ответить на следующие вопросы:

1.Правильно ли были приглашены участники совещания?

2.Правильно ли они были рассажены?

3.Был ли интерес у участников к проблеме в процессе совещания?

4.Появлялись ли во время совещания неожиданные, плохо контролируемые стратегии решения проблем?

5.Появлялись ли у участников совещания разногласия между индивидуальными и групповыми целями?

6.Одинаково ли все присутствующие понимали проблему? Было ли идентичным понимание самой проблемы, если нет, то почему?

7.Была ли дискуссия конструктивной, или она шла хаотично, беспредметно, некорректно?

8.Возникали ли между участниками совещания противоречия, конфликты, если да, то что послужило поводом, причиной?

9.Были ли согласован разнообразные мнения и позиции участников, каким образом, были ли те, кому не дали возможности высказаться?

10.Время было потрачено на поиск причин и виновных или на поиск конструктивных решений?

11.По поводу принятого решения были ли сделаны прогнозы эффективности, риска, появления потенциальных проблем, если да, то почему?^[42]

Особенности совещаний в нефтегазовой сфере заключаются в том, что они, как правило, проходят в виде селекторных совещаний с использованием телефонных и телекоммуникационных систем.

Все вышеперечисленные правила проведения совещаний также относятся к такого рода совещанием, за исключение того, что:

1)начать необходимо вовремя, желательно даже выйти на связь на 10 минут раньше, чтобы проверить связь;

2)необходимо учитывать разницу во времени;

3)заранее невозможно определить место расположение участников;

4)обязательно надо включить данные о месторасположении и общие личные данные участников;

5)чаще задавать отдельные вопросы конкретным сотрудникам, чтобы все были вовлечены в диалог.

Селекторные совещания способствуют проявлению лидерских и управленческих качеств.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

Задание 1.Изучите представленный в данном разделе материал и ответьте на следующие вопросы:

1.Перечислите и дайте определение типам собеседников.

2.Дайте определение деловому совещанию.

3.Охарактеризуйте основные типы совещаний.

4.Как необходимо готовиться к совещанию?

5.Какие типы участников выделяет Х. Мак Кормак?

Задание 2.Проанализируйте и определите к какому типу собеседника обычно относитесь Вы или Ваш одногруппник.

Задание 3.Пройдите тест и определите, можете ли Вы повести за собой людей или Вы ведомый человек

«Властный ли у Вас характер?»

Отвечайте «да» или «нет».

1.Умеете ли вы отказывать другим в их просьбах?

2.Избегаете ли разногласий, даже если думаете, что правы?

3.Легко ли подчиняетесь правилам и предписаниям?

4.Часто ли извиняетесь?

5.Вы перестанете носить одежду, если кто–то посмеется над ней?

6.Стараетесь ли модно одеваться?

7.Если одежда неудобная, но к лицу, будете ли вы носить ее?

8.Приходилось ли вам когда-нибудь грозить водителям или пешеходам?

9.Вы нетерпеливы к людям, которые не сразу понимают, чего от них хотят?

10.Употребляете ли нецензурные выражения?

11.Демонстрируете ли вы превосходство над другими людьми?

12.Мнения, высказываемые по телевизору, раздражают вас?

13.Можете ли честно сказать другому, что вас не устраивает качество выполненной им работы?

14.Вы всегда говорите то, что думаете, невзирая на последствия?

15.Считаете ли вы себя нетерпимым?

16.Раздражаетесь, если проигрываете в споре?

17.Важные решения в жизни принимают за вас другие, не так ли?

18.Вы тратите деньги только на себя и свои удовольствия?

19.Одеваетесь ли вы так, чтобы привлечь внимание?

20.Нормально ли чувствуете себя в толпе?

Подсчитайте очки

Каждый положительный ответ приносит 1 очко, отрицательный – ноль. Однако с 9-го по 18-й, а также 20-й вопросы оцениваются наоборот: «нет» – 1 очко, «да» – 0.

Результаты:

14–20 очков. Вы не лидер. Предпочитаете чужие подсказки, нежели собственные решения. В трудных случаях вам бы хотелось полагаться на руководство и выполнять его приказания.

7–13очков.У вас непостоянный характер, однако можете руководить и организовывать. Вам нравится советовать другим, что делать. Но, вероятно, вам не хватает того грамма агрессивности, который превращает человека в настоящего лидера.

6 очков или меньше.Вы родились лидером, имеете властный характер и, вероятно, болезненно воспринимаете, когда вам указывают, что делать. Если не удается занять важный пост, то вы можете стать бунтарем.

Задание 4.Вам предстоит провести совещание, предусмотренное календарным планом или в связи с возникновением непредвиденной ситуации. Например, произошла аварийная ситуация на скважине, которая находится на удаленном расстоянии от Вас. Вы в совещании задействуете инженерный состав своей компании разных отделов. Какую подготовительную работу вы должны выполнить, чтобы обеспечить эффективность совещания?

Задание 5.Объясните, как поступать в данной ситуации.

В самый напряженный период бурения скважины на удаленном расстоянии от регионального центра один из сотрудников заболел. Его срочно госпитализируют. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего специалиста также должна быть выполнена в срок. Вы решили провести совещание, чтобы принять решение. Как поступите?

· посмотрите, кто из сотрудников меньше загружен и передадите ему дополнительную работу;

· предложите участникам совещания принять коллективное решение по выходу из этой ситуации;

· попросите своих самых активных помощников высказать свои предложения, предварительно поручив им поговорить с персоналом;

· предложите самому опытному и надежному работнику выручить коллектив, взяв на себя дополнительное задание, и попросите участников совещания поддержать вас в этом.

Задание 6.Ролевая игра «Психологические барьеры при восприятии изменений». Прочитайте историю и выполните задания.

Щуку поместили в одной половине большого аквариума, в другой же половине за стеклянной перегородкой свободно плавали многочисленные мелкие рыбешки. Когда щука становилась голодной, она делала попытки достать рыбешек, однако с каждой новой попыткой лишь врезалась мордой в стеклянную перегородку. Постепенно щука поняла, что достать рыбешек – невыполнимая задача, и смирилась со своей участью. Когда перегородку аккуратно убирали, щука, к удивлению, не атаковала рыбешек, даже если они отважно плавали вокруг нее.

Это иллюстрирует «синдром щуки», который характеризуется следующим:

• игнорированием изменений в ситуации;

• предположением полной осведомленности;

• склонностью к чрезмерному обобщению;

• слепым следованием прошлому опыту;

• неспособностью действовать в стрессовом состоянии;

• отказом от рассмотрения альтернатив;

• чувством жертвы окружающей среды;

• неспособностью проанализировать ощущаемые принуждения.

Задание:проведите небольшое совещание и обсудите следующие вопросы:

1.Когда люди проявляют синдром щуки? Приведите примеры.

2.Как мы можем помочь другим (или себе) преодолеть эти психологические барьеры?

3.Какие типы поведения вы хотели бы приобрести, а от каких отказаться?

4.Какие принуждения вы ощущаете на вашем рабочем месте? Приведите примеры.

5.Как научиться постигать природу принуждений?

Советы:

Перед совещанием составите список качеств типов поведения, которые были бы полезны для преодоления синдрома щуки.