Модель формирования стратегии реструктуризации предприятия

Принятие любых решений, затрагивающих основы функционирования и перспективы развития предприятия, предполагает необходимость всестороннего анализа его деятельности.

Поэтому первый этаппредусматривает выполнение комплексной диагностики производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Анализ полученной информации позволяет обобщить результаты исследований, выявить основные причины сложившейся ситуации, разработать прогнозную модель развития предприятия.

Проведение диагностики направлено на выявление проблем его функционирования, определение слабых и сильных сторон. На этом этапе необходимо оценить рыночную стоимость предприятия, его конкурентные преимущества, а также провести анализ перспектив его функционирования.

На втором этапепроводится комплекс работ по определению формы и этапа кризиса, в которой находится предприятие. Всего выделяются 4 формы кризиса, каждая из которых характеризуется спецификой проявлений кризисных явлений, набором показателей для оценки глубины кризиса, а также различными последствиями.

Первая форма кризиса – потенциальный кризис.

Симптомы: снижение размера получаемой прибыли и рентабельности.

Возможные последствия: дальнейшее ухудшение финансовых показателей, сокращение источников и резервов развития предприятия.

Процедуры антикризисного управления: самостоятельная санация.

Направления антикризисного управления: разработка наступательной стратегии с использованием комплексной реструктуризации.

Источника финансирования: собственные средства (нераспределенная прибыль, резервный фонд), заемные (долгосрочный кредит), привлеченные (дополнительный выпуск акций, увеличение числа учредителей).

Вторая форма кризиса- латентный кризис..

Симптомы: сокращение объемов продаж, снижение прибыли (в отдельные периоды – убыточность производства), увеличение продолжительности оборота капитала, сокращение производственного потенциала, снижение рыночной стоимости предприятия.

Возможные последствия: уменьшение резервных фондов и собственных оборотных средств, ухудшение финансового состояния.

Процедуры антикризисного управления: досудебная санация, например, мировое соглашение.

Направления антикризисного управления: разработка стратегии финансовой стабилизации путем реструктуризации активов и пассивов.

Источника финансирования: собственные средства (нераспределенная прибыль, резервный фонд), заемные (долгосрочный кредит), привлеченные (дополнительный выпуск акций, увеличение числа учредителей).

Третья форма кризиса – острый преодолимый кризис.

Симптомы: убыточность производства, резкое сокращение собственных средств, уменьшение поступления денежных средств, неудовлетворительная структура баланса, признаки неплатежеспособности.

Возможные последствия: сокращение оборотных средств, вследствие покрытия убытков, ограниченное воспроизводство за счет средств кредиторов.

Процедуры антикризисного управления: 1. Наблюдение, 2. Финансовое оздоровление.

Направления антикризисного управления: 1. Принятие оперативных мер по стабилизации финансового состояния предприятия. 2. Разработка плана финансового оздоровления предприятия с использованием процедур реструктуризации и реорганизации.

Источника финансирования: внутренние резервы предприятия, эмиссия акций собственниками, внешняя финансовая помощь.

Четвертая форма кризиса – острый непреодолимый кризис.

Симптомы: неплатежеспособность, хронический спад и простои производства, увеличение убытков, недостаток оборотных средств, низкая ликвидность.

Возможные последствия: отсутствие средств для сокращенного воспроизводства и оплаты обязательств, юридическая несостоятельность.

Процедуры антикризисного управления: 1. Внешнее управление. 2. Конкурсное производство.

Направления антикризисного управления: 1. Разработка плана внешнего управления. 2. План мероприятий по ликвидации предприятия.

Источника финансирования: 1. Внутренние резервы предприятия, эмиссия акций собственниками, внешняя финансовая помощь. 2. Поступление денежных средств от ликвидации предприятия (реализации имущества) для погашения обязательств.

На третьем этапепринимается решение о целесообразности реализации программы реструктуризации предприятия.

Этап разбивается на отдельные мероприятия:

- постановка задачи: выявляются и описываются проблемные ситуации, требующие принятия соответствующих мер;

- подготовка решения: определяются цели антикризисного управления, выявляются альтернативные решения, производится их предварительная оценка;

- выбор решения: принимается решение о целесообразности проведения антикризисного управления. В случае изменения складывающейся ситуации или появления новой информации может возникнуть необходимость в корректировке сформулированных ранее целей, вариантов их достижения.

Если предприятие находится в первой или во второй формах кризиса, то решение о проведении реструктуризации принимается руководителем предприятия самостоятельно или с согласия собственника. При нахождении предприятия в третьей или четвертой формах кризиса окончательное решение принимается кредиторами совместно с арбитражным управляющим.

Четвертый этаппредполагает разработку стратегии реструктуризации с учетом формы протекания кризиса.

Предприятие, находящееся в потенциальной форме кризиса, должно приложить максимум усилий для сохранения и увеличения своего потенциала путем применения наступательной стратегии: поиск и создание новых рынков сбыта, разработка новых продуктов, реорганизация производства, снижение издержек, изменение организационной структуры управления и т.п.

Во второй форме (латентного) кризиса более предпочтительной является реструктуризация, направленная на финансовое оздоровление и предупреждение банкротства предприятия.

В третьей форме кризиса (острого преодолимого кризиса) реструктуризация направлена на сохранение имущества и разработку плана финансового оздоровления, который должен быть всесторонне экономически обоснован. Основная цель финансового оздоровления – восстановление платежеспособности и повышение конкурентных преимуществ предприятия – должника.

В четвертой форме кризиса (острого непреодолимого) вводится или внешнее управление предприятием в целях восстановления его платежеспособности, основное направление которого сокращение кредиторской и дебиторской задолженностей.

Разработка стратегии реструктуризации предприятия вне зависимости от формы протекания кризиса должна предусматривать поиск внутренних резервов снижения затрат и дополнительных источников увеличения материальных и финансовых ресурсов, возможность привлечения внешнего финансирования для обеспечения производственно-хозяйственной деятельности и перспективного развития.

Увеличение поступления денежных средств возможно за счет выручки от продаж, перенесения поступлений на более ранние сроки за счет перехода на иные формы оплаты продукции, сокращения цикла производства и времени оборота денежных средств.

Восстановление платежеспособности может осуществляться даже мерами, не приемлемыми с точки зрения обычного управления. Антикризисное управление допускает возможные потери, в т.ч. и будущие, ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности в настоящее время. Также эффективной мерой восстановления платежеспособности является оценка оборачиваемости запасов по каждому его виду. Величина запасов должна быть оптимальной.

Платежеспособность предприятия считается восстановленной, если удовлетворены требования кредиторов. Если же после реализации плана внешнего управления, предприятие продолжает оставаться неплатежеспособным и результаты его деятельности ухудшаются, то применяются процедуры конкурсного производства, связанные с ликвидацией предприятия.

Следовательно, в зависимости от формы кризиса формирование стратегии реструктуризации будет меняться и приобретать свои специфические черты.

На пятом этапепредусматривается оценка экономической эффективности различных вариантов реструктуризации предприятия. Показатели, применяемые для экономической оценки, должны отражать интересы всех заинтересованных групп и учитывать основную цель. При этом выбранная система показателей должна обладать достаточной гибкостью и способствовать достижению необходимой точности и достоверности проводимых расчетов.

Количественная оценка должна быть направлена на определение степени выполнения заданных целей, темпов роста показателей финансово-хозяйственной деятельности, уровня эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Качественные показатели могут быть использованы для оценки объема рынков сбыта продукции, наличия продукции, поставляемой на экспорт, репутации предприятия, эффективности организационной структуры управления, инвестиционной привлекательности и т.п.

Для принятия решения о соответствии расчетных показателей допустимым значениям необходимо стремиться к соблюдению следующего соотношения:

100% < Т_К < Т_О < Т_П ,

где Т_К – темпы роста совокупного капитала, авансированного в деятельность предприятия; Т_О – темпы роста объема производства; Т_П – темпы роста прибыли.

Если при реализации выбранной антикризисной программы первое неравенство соблюдается (100% < Т_К), то, следовательно, происходит увеличение активов предприятия, т.е. достигается цель собственника и управленческого персонала.

Соблюдение второго неравенства (Т_К < Т_О) свидетельствует об эффективности использования всех ресурсов предприятия, т.к. темпы роста производства, а, следовательно, и реализации продукции выше темпов роста его авансированного капитала.

Соблюдение третьего неравенства (Т_О < Т_П) свидетельствует о высоких темпах роста прибыли, обеспечивающих снижение удельных издержек производства.

На шестом этапеоценивается соответствие расчетных значений показателей желаемым или нормативным значениям.

При их соответствии принимается решение о возможности реализации антикризисной программы.

В случае обнаружения низкой эффективности программы необходимо вернуться к четвертому этапу разработки антикризисной программы для ее корректировки.

На седьмом этапеформируется организационный механизм реализации программы реструктуризации, что предполагает проведение целого комплекса работ, направленных на внесение изменений в организационную структуру предприятия за счет выделения в финансово-экономической службе ряда секторов, выполняющих новые функции: создание центров финансовой ответственности, системы бюджетирования и т.п.

Восьмой этаппредусматривает реализацию программы. Формируется команда, способная ее выполнить, определяются конкретные организационные действия по выполнению мероприятий, устанавливаются сроки завершения работ и конкретные исполнители.

Процесс реализации стратегии должен сопровождаться контролем, выполнение которого предусмотрено на девятом этапе, целью которого является обнаружение возможных отклонений от запланированных показателей, установление причин этих отклонений и разработка мероприятий по их устранению.

На заключительном десятом этапеосуществляется окончательная оценка эффективности реализованного направления реструктуризация. Особенностью его является то, что оценка осуществляется не по прогнозируемым или желаемым значениям показателей, а по фактически достигнутым величинам. Проводится сбор и анализ информации о результатах реализации реструктуризации, которая сравнивается с полученной на предыдущих этапах. На этой основе производится анализ величин абсолютных и относительных отклонений фактически полученных показателей от планируемых, а также определяется степень достижения целей программы.