ИМК КАК ДРАЙВЕР КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Роль ИМК при работе с персоналом компании заключается в минимизации коммуникационных потерь при прохождении сообщения через все управленческие этажи. Ведущие зарубежные и российские специалисты по менеджменту, анализируя причины так называемого информационного метаболизма в компании, подчеркивают первостепенную важность модели делового взаимодействия в организации (рис. 1.5).

Применительно к ИМК важно понимать, каким образом осуществляется деловая коммуникация между сотрудниками:

• как и по какИМКаналам передается информация;

• в каком виде (структурированном — неструктурированном);

• как проводятся совещания (по заранее подготовленной повестке или спонтанно);

• как выступают сотрудники (с мнениями, суждениями и оценками или сбивчиво и непоследовательно);

• как обсуждаются поднимаемые вопросы (активно — пассивно).

Рис. 1.5.Графическое изображение процесса коммуникационных нарушений в организации (в начале цепочки — кошка, в конце — сова)

Ускоренные темпы продвижения на рынке не дают предприятию времени на решение вопросов, не связанных прямо с финансовыми показателями. Немногие коллективы, где бизнес планируется на долгие годы, задумываются над тем, что будущее бизнеса за коллективами психологически совместимых людей, объединенных общей мотивацией и едиными стратегическими целями.

Прислушаемся к мнению М. Филдс, директора по маркетингу компании Mazda, который подчеркивает важность марочного видения компании, подтверждая наш тезис о необходимости контролировать все коммуникации. Поскольку реклама — лишь один из аспектов марки, который поддерживает и иллюстрирует ее индивидуальность. Но одной только рекламой невозможно создать сильную марку, так как «...современный потребитель слишком грамотен для такой тактики... Для того, чтобы привнести нашу марку в жизнь, мы управляем и контролируем не только рекламу, но и все коммуникации... все проводимые нами мероприятия, работа по связям с общественностью и все пресс-конференции строятся на основе марочной стратегии, а информация и форматы пресс-релизов всегда соответствуют марке Mazda.

Общая схема интегрированных маркетинговых коммуникаций базируется как на традиционных и нетрадиционных носителях, так и на рекламе «через черту». ИМК представляют собой вид коммуникационно-маркетинговой деятельности, отличающейся особым синергетическим эффектом, возникающим вследствие оптимального сочетания рекламы, директ-маркетинга, стимулирования сбыта, PR и других коммуникационных средств, и приемов, и интеграции всех отдельных сообщений (рис. 1.6).

Принципы интегрированной маркетинговой коммуникации зиждутся на интеграции выбора: для достижения положительного результата целесообразно сочетать различные каналы коммуникаций; интеграции позиционирования: синергический эффект от взаимодействия различных средств коммуникации значительно превосходит их механическую сумму — каждый канал вносит свой вклад в позиционирование марки; интеграции плана-графика: позиционирование на каждый сегмент рынка происходит достаточно автономно, но в заданном режиме со скоростью необходимой для пре-вращения торговой марки в брэнд.

Параметры устойчивого брэнда вполне измеримы:

· Понимание коммуникации.

· Знание марки.

· Потребление товара.

· Степень лояльности.

ИМК интегрируют стратегию бизнеса в целом с потребностями и условиями жизни как сотрудников компании, так и отдельного потребителя, координируют все коммуникации бизнеса в рамках набора, устанавливают контакте потребителем и ведут с ним диалог, готовят коммуникации на заказ, чтобы они точнее соответствовали вкусам отдельных потребителей. При относительно малых бюджетах корпоративный имидж формируется в том числе и видимой частью маркетингового диалога — ИМК.

Рис. 1.6. Общая схема интегрированных маркетинговых коммуникаций

Обратимся к типологии процветающих компаний и компаний- неудачниц (табл. 1.3).

Функциональное предназначение имиджа — через ИМК усилить позиции лидера или ослабить позиции конкурента в бизнесе, коммерции, политике. При этом имиджи формируются целенаправленно, в то время как образы вбирают в себя положительные и негативные черты, характеристики и действия и прочее. Имидж можно представить гранью, частью некоего полного образа. Поэтому-то адресату нелегко разобраться в имиджах, лишающих его полной картинки действительности.

Разница же между правдивыми и лживыми имиджами в том, что последствия внедрения лживых имиджей могут быть более тяжелыми. Даже мощный имидж не будет работать на брэнд, если у компании отсутствует индивидуальность. Красота, привлекательная индивидуальность — характеристики брэнда. Примечательно, что влияние красоты на построение эмоциональных связей с окружающими оказывает самое существенное влияние. Доказано, что учителя средних школ ставят более высокие оценки красивым ученикам; менее красивых учеников наказывают строже за ту же провинность, что и одноклассников с привлекательной внешностью; в безобразиях, творящихся в классах, чаще обвиняют некрасивых учеников.

Если согласиться с тезисом, что красота — это брэнд, то становится понятным желание компаний выглядеть красиво и стильно.

Внешне симпатичные сотрудники фирмы ассоциируются с успехом в бизнес-начинаниях, а не просто с красотой и здоровьем каждого сотрудника в отдельности. Среднему покупателю даже трудно себе представить, что внешне привлекательный персонал может не соблюсти свои же марочные обязательства. Внутренний имидж компании базируется на атмосфере организации, отношениях между администрацией и сотрудниками, сотрудниками — сотрудниками; внешний — на мнениях, оценках и суждениях специалистов об организации (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Иерархия имиджей базируется на марочных обязательствах сотрудников компании

Таким образом, брэнд может представлять собой некую виртуальную форму контракта с покупателем на основе эквализации марочных обещаний с реальным положением дел в компании. Если авиакомпания декларирует: «Мы летаем для Вас!», а в действительности не заботится о пассажирах, то количество лоялистов будем стремительно сокращаться. Опыт свидетельствует, что для разрушения брэнда достаточно не выполнять свои обязательства в течение одного-полутора лет.

Отношение сотрудников фирмы к выполнению марочных обязательств, продекларированных через ИМК в рекламный слоган, немедленно передается потребителям. В этом нет никакой мистики, потребности сотрудников и клиентов во многом схожи, отсюда и

опосредованная связь между внешним рекламным слоганом и миссией компании.

Обозначим декларируемые через ИМК основные моменты, которые учитываются руководством для избежания кризиса:

• сотрудники хотят видеть компанию преуспевающей и гордиться ею;

• сотрудники нуждаются в уважении со стороны руководства, хотят установления прочной обратной связи;

• сотрудники стремятся к творческой работе, внесению личного вклада в достижения компании;

• сотрудники нуждаются в эмоциональном контакте, чтобы хорошо выполненная работа была отмечена руководством;

• моральное и материальное стимулирование способствует «очеловечиванию» отношений к корпорации.

Для полноценной реализации марочных обязательств нужно описать стандартные для сотрудников операции, базирующиеся на строгом выполнении марочного контракта, например:

• телефонная трубка снимается после первого (второго) звонка;

• сотрудникам делегированы соответствующие полномочия;

• разработка новых марок превращается из чисто маркетинговой в корпоративную функцию;

• продумываются удобные для потребителя схемы оплаты;

• на смену торговым представителям приходят менеджеры по партнерским отношениям, что способствует выстраиванию совершенно новой схемы работы с потребителями;

• строится новая культура поддержки брэндинга.

Если согласиться с утверждением, что позитивный имидж укрепляет репутацию организации, то становится очевидным и повышение конкурентоспособности коммерческого предприятия за счет как привлечения новых потребителей и партнеров, так и облегчения доступа к информационным, финансовым и человеческим ресурсам.

Как известно, имидж формируется целенаправленно в зависимости от особенностей восприятия организации различными целевыми группами (рис. 1.8). Следует отметить, специфика имиджа как неотъемлемой составляющей репутации фирмы заключается в том, что он может возникать и существовать даже в том случае, когда предприятие совершенно о нем не заботится. Нередко имидж предприятия формируется конкурентами, потребителями, финансовыми институтами и т.д., причем такой имидж, который подрывает репутацию и тормозит продажи.

Рис. 1.8. Роль ИМК в составляющей корпоративного имиджа1

Таким образом, можно очертить круг лиц, заинтересованных в имиджевом наполнении представления о предприятии и выполняющих так называемую роль спин-доктора. При этом следует иметь в виду, имидж можно всегда скорректировать, мимикрируя во внешнюю среду, на создание же репутации потребуются годы. Понятие «репутация» (лат. reputatio — обдумывание, размышление) — сложившееся или складывающееся у окружающих мнение об организации, основанное на предыдущих поступках и действиях фирмы, выражающееся в признании (непризнании) ее авторитета, заслуг, в том, чего от нее ожидают в дальнейшем, какая степень ответственности на нее может возлагаться.

Репутационный менеджмент поможет, используя арсенал ИМК, сбалансировать информационную политику корпорации с ее коммерческой деятельностью (политической активностью, если речь идет о кандидате на политический престол).

Инструментарий имиджелогии достаточно обширен: от позиционирования, манипулирования, мифологизации до опросов общественного мнения и подмене целей. Сегодня все чаще в качестве пиаровского и даже рекламного текста выступает рейтинг (англ. rating— классификация, оценка, показатель). В этом смысле манипулятивные возможности рейтинга безграничны: равно как и имидж, рейтинг бывает лживым или правдивым, но никогда не будет соответствовать истинному положению дел в организации или в политике. Рейтинги обдуманно либо неосознанно могут искажать действительность, привлекать или, наоборот, лишать внимания зрителей, читателей, слушателей.

«...Конфуз предвыборных рейтингов на губернаторских выборах в Красноярске, уверенно отдавших предпочтение действовавшему губернатору перед популярным, но «чужим» генералом, лишний раз подтвердил, что социологические опросы из тонкого инструмента изучения общественного мнения окончательно превратились в подобие отмычки или консервного ножа... А то, что в виде политических рейтингов преподносится публике в качестве «общественного мнения», при переваривании вызывает изумление... По мере остывания пищи не понимаешь, что же ты в конце концов съел».

Если имидж является частичным, вырванным из контекста явления событием, внесистемным явлением, то образ — полное, не усеченное представление о явлении, услуге, товаре, человеке. По содержанию образ объективен в той мере, в какой он адекватно отражает объект, т.е. реклама товара не есть рекламируемый товар, а рекламный ролик о политике порой не имеет ничего общего с реальными чертами кандидата на политическое лидерство.

Иными словами, образ слагается из множества лживых и правдивых характеристик (имиджей), приписываемых продукту, явлению, услуге. Лживых и правдивых настолько, насколько истинно или искаженно ее интерпретируют участники коммуникации — экс- перты. В образе отраженной реальной ситуации обязательно присутствует важный элемент — автор, со всеми своими социо-демографическими, психографическими и другими особенностями.

Нередко ориентир на продуктивные цели организации не оставляет места этическим ценностям организации. Тем более, что корпоративная культура, включающая в себя поведенческие особенности людей в обществе и организации, управление бизнесом на стыке национальных и деловых культур, иерархии в системе ценностей различных деловых культур, сравнительно легко одерживает верх над корпоративной стратегией. Отсюда и правило — доминирование национальных деловых культур над организационными предполагает, что нельзя быстро перенести систему управленческих ценностей одной деловой культуры в другую (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Перенос системы управленческих ценностей одной деловой культуры в другую с использованием ИМК невозможен

Как известно, национальная культура определяет основные небиологические различия между людьми. По мнению исследователя Р.Д. Льюиса, представители национальных культур делятся на три группы (табл. 1.4): моноактивные (ориентированные на задачу —

Task-Oriented); полиактивные (ориентированные на людей — People Oriented), реактивные (ориентированные на сохранение уважения, интровертные — Respect-Oriented).

Таким образом, в организации объективно складываются предпосылки для функционирования двух типов менеджеров: рациональных управленцев, у которых преобладает функциональный подход к решению вопросов, и «символических» менеджеров, восприимчивых к нововведениям и высоко ценящих организационную культуру. В этом смысле «символические» управленцы не только доверяют сотрудникам, но являются креаторами обрядов и событий, происходящих в организации.

Представители моноактивных культур всегда сосредоточены на последовательности в своих действиях и концентрируются на выполнении одной процедуры дела в каждый момент времени. С точки зрения этой культуры, опоздание является нарушением делового протокола, точность и пунктуальность позволяют систематически планировать будущее. Представитель моноактивной культуры не просто подчиняется расписанию и следует установленной процедуре, но и строго придерживается плана и установленной повестки дня. Он обычно бесстрастен и демонстрирует сдержанность в жестикуляции и мимике.

Полиактивная культура предполагает выполнение ее представителем сразу нескольких дел: они планируются только в общих чертах и могут меняться. Расписание такого человека всегда непредсказуемо, а изменения в его графике — скорее норма. Он не отличается пунктуальностью и во всем старается использовать связи, выискивая ключевую фигуру.

Представитель реактивной культуры отличается последовательностью и концентрацией на одном деле в каждый момент времени, но при этом готов подстраиваться под расписание партнера и вносить некоторые коррективы в свой график. Он обязательно реагирует на действие партнера. Поэтому важно учитывать его умение приспосабливаться к сильным сторонам и достижениям партнера. При встрече с этим типом культуры желательно уметь приспосабливаться к сильным сторонам и достижениям партнера и внимательно слушать, чтобы понимать истинные намерения собеседника.

В зависимости от предпочтений при решении дилемм выделяются модели эгалитарной культуры, где дистанция власти и степень централизации низки — «Управляемая ракета», «Инкубатор». В данном случае управление изменениями происходит без напряжения, так как сама необходимость изменения заложена в парадигму существования компании, что отражается в структуре ИМК. «Управляемая ракета» и «Инкубатор» — типы эгалитарной культуры, мотивирующей работника возможностью профессионального роста и самореализации, совершенствованием и самовыражением, где дистанция власти и степень централизации низки.

При формировании ИМК следует учитывать, что иерархичная культура отличается ограниченным делегированием власти и высокой степенью централизации в управлении. Она представлены моделями «Эйфелева башня», «Семья», которые четко ориентированы на достижение конкретной цели и результата. Модель сопровождается жесткой субординацией и тщательным контролем за исполнением функциональных обязанностей. Считается, что этот тип культуры предполагает четкое структурирование этажей властной вертикали и не допускает никаких перемещений через «этаж» при решении любых вопросов (рис. 1.10).

Современная организация-брэнд представляет собой сложный живой организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Проблемы формирования и оптимизации организационных структур относят к категории Hard-менеджмента, тогда как обученный персонал, коммуникации, мотивационную составляющую, корпоративную культуру и лидерство причисляют к Soft-менеджменту. В целом можно дифференцировать четыре группы параметров деловой культуры, влияющих на тип ИМК: отношение ко времени, отношение к окружающей среде, отношение между людьми, типы корпоративных культур.

При попытке создания корпоративной культуры учитывается как существующий тип субкультуры различных коллективах организации, так и особенности национальной культуры. Существующие в современном менеджменте модели классифицируют национальные культуры, используя различные факторы: дистанция власти, индивидуализм, мужественность и женственность, уход от неопределенности, долгосрочность ориентации; отношение человека к природе, ориентация во времени, представления о природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в пространстве; обязательства организации по отношению к работнику, оценка выполнения работы, планирование карьеры, система контроля, принятие решений, уровень ответственности, интерес к человеку .

Выделяются несколько типов культуры, по-разному влияющих на стратегию и тактику организации в ИМК (рис. 1.11):

• Macho-культура базируется на синергии ярких индивидуальностей, реактивных и быстро рефлексирующих над своими действиями. Характерен групповой поиск компромиссов, являющийся основой существования коллектива. Менеджер обеспечивает консенсус внутри группы.

• Культура Work Hard — минимум оправданных рисков для достижения результата. Менеджер занимается учетом самых разных вариантов решения проблемы и активно включается в сам процесс.

• Культура Bet-your-Company — высокие риски и медленная отдача. Менеджер способствует организации рабочей группы, которая проведет детальный анализ состояния дел и причины

• Proem-культура (бюрократическая культура) — игнорирование возникающих проблем является нормой работы организации подобного типа. Низкая отдача с концентрацией усилий на самом процессе.

Рис. 1.11. Модели организационной культуры

Профессионалы в области ЯР-мененджмента, работающие в сетевых компаниях, характеризуют причины, по которым сотрудники дают обещания и часто не выполняют их, разрушая тем самым миссию:

• не владеют техникой отказов и противостояния манипулятивному влиянию;

• не готовы принимать делегирование всерьез;

• не способны к многофакторному анализу (например, с учетом рисков);

• стремятся отложить «на потом» отрицательные эмоции;

• не владеют коммуникационными навыками;

• не владеют навыками тайм-менеджмента и не развивают их.

ИМК обязаны оказывать влияние на ситуацию, когда неизбежно столкновение с этическими дилеммами, приводящее к разрушению репутации фирмы. В случаях, когда другие средства разрешения проблемы исчерпаны, рекомендуется обратиться к так называемому поверочному листу «Как себя вести в ситуациях этического выбора?».

• Распознать возможности выбора.

• Изучить все факты.

• Проанализировать все варианты выбора.

• Проверить каждый вариант через призму вопросов: «Законно ли это?», «Правильно ли это?», «Это полезно?».

• Принять решение.

• Продумать последствия решения через призму вопросов: «Как я буду себя чувствовать, если мои близкие узнают об этом решении?», «Как я буду себя чувствовать, если в местной газете опубликуют материал на эту тему?».

• Выполнить окончательное действие.

Деловая культура, определяемая некоторыми исследователями как культура получения и распределения прибыли, строится, в основном, на манипуляции подчиненными и внушении («Ты должен!»), заражении («Давай вместе»!»), убеждении («Есть схема, будем ей следовать»). Не удивительно, что невыполнение обязательств сотрудниками происходит и по этой причине, мало учитываемой руководителями-манипуляторами (табл. 1.5).

Слабо развитая корпоративная культура проявляется и в постоянном контроле руководства за своими же поручениями. По этой же причине многие ответственные поручения доверяются сотрудникам, на которых можно положиться, или работающим в организации родственникам. Таким образом, деловая культура подменяется профессиональным «трайбализмом».

Примечательно, если в иностранных компаниях до 81% сотрудников демонстрируют вовлеченность, лояльность и добровольно прилагают дополнительные усилия для достижения высоких результатов, то по России процент таких работников на четверть меньше — 60% (рис. 1.12).

Вовлеченность — интегральный показатель состояния человека, отражающий его готовность оставаться на своем месте работы, его стремление не просто «отбывать номер», а добиваться реальных результатов, готовность «гореть» на работе, повышать экономические показатели предприятия.

Всего лишь один «невовлеченный» сотрудник в компании способствует понижению ее годовой прибыли на 10 тыс. долл. При условии, что если 40% российских сотрудников компаний «невовлечены», то предприятие со штатом 1 тыс. человек теряет порядка 4 млн долл, в год. Экстраполяция этих данных на всю Россию, где работают 72 млн человек, показывает прямой убыток в 288 млрд долл, в год2. Примечательно, что по другим параметрам российские работники уступают также иностранным коллегам: по критерию культуры эффективности у россиян — 52%, у их иностранных визави — 79%'.

Если принять во внимание наблюдение психологов о том, что для развивающегося предприятия-системы 7-летие является некИМКритическим рубежом, то становится вполне прогнозируемым желание группы бизнес-лидеров, не реализовавших до конца свой потенциал роста, перейти к следующему этапу построения бизнеса: к слияниям и поглощениям, делегированию полномочий исполнительным директорам-профессионалам и т.д.

Считается, лидеры указывают направление движения, но не объясняют, как попасть в нужное место — этим занимаются специалисты «второго эшелона» (рис. 1.13).

Рис. 1.13.Из-за информационного метаболизма из 100% информации коммуникационные потери составляют 20% для каждого управленческого «этажа»

Учитывая, что время харизматических управленцев первой волны закончилось, обратим внимание на процесс передачи оперативного и стратегического управления компаниями от собственников профессиональным менеджерам.

Итак, значительная часть отечественного бизнеса, желая того или нет, остановилась перед выбором, как сохранить свое харизматическое лидерство и при этом выстраивать более сложные комплексы бизнес-задач. Выход, на наш взгляд, в ИМК.

Обратим внимание на эволюцию ИМК на различных этапах своего жизненного цикла (ЖЦТ): этап предпринимательства (рождение), этап коллективизма (детство), этап формализации и управления (юность), этап создания долговременной структуры (зрелость), этап упадка (рис. 1.14). Формирование сбалансированного бизнес-портфеля — основная задача руководителя на разных этапах жизненного цикла товара (ЖЦТ). Б.З. Мильнер, исследовав это

• рождение (этап предпринимательства) — возможности доминируют над угрозами для существования, но при этом компания никому не известна, ее цели нечетки, а управленческая система не сформирована;

• детство (этап коллективизма) — происходит формирование миссии организации вместе с зарождающейся управленческой системой, при этом у сотрудников растет чувство ответственности за будущее, правила формализуются, идет борьба за получение первой прибыли;

• юность (этап формализации и управления) — акцент делается на стабильность и инновации, а появившаяся прибыль обеспечивает стабильность осуществления управленческих функций и производительность сотрудников организации, растет доля рынка компании, осуществляется прием новых сотрудников, возможен уход из организации «первопроходцев», приходит этап управления организацией с превращением ее в систему;

• зрелость (этап выработки долговременной структуры) — появляются новые возможности развития организации за счет расширения ассортимента продукции (перечня оказываемых услуг), формализуется и даже бюрократизируется система управления, система накапливает ресурсы и становится масштабной, с ускорением темпов роста организация нередко переоценивает свои возможности, с замедлением темпов роста организация подвергается существенному давлению внешней среды;

• упадок (уход с рынка) — отсутствие скоординированных усилий способно повлиять на удержание доли рынка, нагнетается социальная напряженность и конфликтность в коллективе, кадры покидают предприятие, остро встает потребность в новой команде управленцев.

Замечено, что деловую культуру также дифференцируют и по формам движения капитала, включая специфику в производственной сфере, финансах, торговле, ИМК, которые в свою очередь имеют свои системы ценностей, норм и правил. Однако, в любом случае, не следует рассматривать различные подразделения только как бизнес единицы, «создающие» или «разрушающие» стоимость.

По мнению руководителей зарубежных фирм, работающих на российском рынке, внимания заслуживает метод корпоративного управления «Непрерывное усовершенствование» (Continuous Improvement), базирующийся на учете финансовых интересов потребителей, укреплении чувства собственника у членов управленческой команды и личном примере. Этические модели лидерства работают на выполнение этой задачи: лидер-опекун (защитник), выразитель идеи социального равенства, «конфуцианский мудрец», лидер-неостоик, опирающийся на классические этические нормы, харизматик и «лидер-профи».

Особенности ИМК в деловой культуре организации зависят от типа собственности и количества, работающих на государственном, частном или совместном предприятии.

Как видно из приведенной схемы (рис. 1.15), чем дальше от базиса, тем меньше совпадений и больше соблазнов у членов команды получить сиюминутную выгоду в ущерб другим ценностям. Тем не менее, деловая репутация немыслима без высокой корпоративной культуры, позволяющей не только повысить уровень управляемости компанией, но, эффективно используя человеческие ресурсы, мотивировать персонал на достижение поставленных целей.

Рис. 1.15. Пирамида ценностей корпоративной структуры

Корпоративная культура может тормозить или ускорять развитие организации. Поэтому вмешательство в корпоративную культуру через ИМК должно строго соответствовать текущей стадии жизненного цикла фирмы. С приобретением промышленными предприятиями положительной динамики развития и появлением возможностей для создания прочной репутации компания большее внимание уделяет нематериальным факторам, повышающИМКапитализацию бизнеса. Среди них:

• Безупречное качество продукта получает дополнительное паблисити, марка даже становится брэндом.

• Фирма заботится о своей оценке в СМИ, работает с лидерами общественного мнения и контролирующими структурами, органами власти для лоббирования своих интересов.

• Особый акцент делается на социальной значимости идеи, положенной в основу миссии компании.

• Дополнительное внимание уделяется поведению персонала, его образовательному уровню и профессиональному мастерству сотрудников.

• РR-менеджер и рекламисты создают и управляют потоком позитивной информации о предприятии в целях коррекции общественного мнения. С этой целью предприятие охотно консультирует природоохранные организации, сотрудничает с обществом защиты культурных и исторических объектов, занимается благотворительной деятельностью и спонсорством. При этом можно и нужно просчитывать эффект от спонсорской акции на целевую группу воздействия.

Реальность сегодняшнего бизнеса такова, что каждый член команды должен понимать свое место в общем процессе построения брэнда. Руководителю необходимо убедиться в том, что сотрудники понимают, какие именно действия ожидаются от них в связи с переходом на новые стандарты действий: что неоцененно, то неподконтрольно. Только с использованием ИМК, когда весь потенциал компании направлен на процесс продвижения брэнда, интегрирующая функция всех IP's может быть реализована в полной мере. При управлении активами торговой марки важно знакомить сотрудников с теми задачами, которые ставятся руководством компании в глобальном плане и через коммуникационные каналы доводятся до целевых аудиторий.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Какова роль ИМК при работе с персоналом компании и защитой сотрудников от информационного метаболизма?

2. Докажите, что принципы интегрированной маркетинговой коммуникации зиждутся на интеграции выбора и интеграции позиционирования в соответствии с планом-графиком позиционирования.

3. Проанализируйте связь между внутренним и внешним имиджами компании.

4. Почему для полноценной реализации марочных обязательств нужно описать стандартные для сотрудников операции?

5. Каким образом предприятие-брэнд может представлять собой некую виртуальную форму контракта с покупателем?

6. В чем, сточки зрения ИМК, отличия между имиджем и образом? Приведите примеры лживых и правдивых имиджей.

7. Обсудите тезис о том, что культура страны влияет на стратегию бизнеса. Как представители моноактивных, полиактивных и реактивных культур используют стратегию ИМК для достижения своих целей?

8. Согласны ли Вы с утверждением о том, что «культура эффективности» персонала компании способна повысить экономические показатели бизнеса?

9. Что значит тезис: при формировании ИМК следует учитывать, что в отличии от эгалитарной иерархичная культура отличается ограниченным делегированием власти и высокой степенью централизации в управлении? Приведите примеры ИМК в национальных моноактивных, полиактивных и реактивных культурах.

10. Объясните, в чем причины коммуникационных потерь в организации, если опыт свидетельствует, что из 100% информации «на входе» до исполнителя доходит только 20%.

11.

1. Попробуйте соотнести достоинства и недостатки 4 основных типов руководителей с их повседневным поведением. Соединит стрелками соответствующие типы и их поведение.

2. К. Юнг повторял, что человеку легче перенести невзгоды, если он чувствует себя частью культуры определенного народа, частью могучего коллектива. Потеря работы, увольнение делят человеческую жизнь на «до» и «после». Попробуйте представить себе, подобное могло произойти с Вами. Для того, чтобы понять, что Вас мотивирует на работу в данной команде, возьмите лист бумаги и в иерархической последовательности обозначьте Ваши гипотетические потери от увольнения:

• достойная моего уровня зарплата;

• возможность самореализации;

• привычный жизненный уклад;

• слаженный и дружный коллектив;

• перспективы профессионального роста;

• другое____________________________.