Стратегии на стадиях жизненного цикла товара.

1 Стратегия на стадии внедрения прежде всего должна обосновывать выбор товара и доказывать наличие реальной потребности в нём. После этого определяется масштаб производства и рассматриваются все возможные варианты упрощения этого процесса, а также снижения трудоёмкости. Далее стоит уделить внимание распределению ресурсов и поиску гибких решений для сокращения их потребления (как трудовых, так и материальных). Система экономии ресурсов является дополнительной гарантией в случае возникновения неожиданных препятствий. Необходимо быть абсолютно уверенным в том, что финансовых ресурсов с запасом хватит на период, в течение которого затраты превысят получаемый доход. Основой успешного преодоления этапа внедрения может стать только строгий порядок.

2 В стратегии на стадии роста главный аспект должен быть сделан на существующий и потенциальный размер рынка одновременно с поиском возможного расширения круга покупателей. Конкурентная позиция может быть оценена путём анализа возможностей дистрибьюторской сети, цен, качества, способности мгновенно реагировать на расширение рыночного потенциала, наличия или отсутствия торгового знака. Возможный стремительный рост всегда должен быть подкреплён достаточным количеством ресурсов и наличности. Стратегия IВМ на стадии роста лишь потому и имела успех, что весьма тщательно были разработаны все возможные варианты развития, в т.ч. стремительный рост при повышенном спросе на продукцию.

3 Стратегия на стадии зрелости характеризуется особенностью этой стадии (постоянный объём производства) и смещением основного аспекта внимания от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, маркетинговым исследованиям, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Распределение ресурсов должно подвергаться строгому контролю, возможно наличие внешнего финансирования, а также перераспределение ресурсов в соответствии с открывающимися новыми возможностями.

4 Стратегия поведения на стадии сокращения продаж должна рассматривать максимальное удовлетворение нужд потребителей, поскольку эффективность производства на этом этапе оптимальна в силу накопленного опыта. Конкурентная позиция поддерживается через особые отношения с покупателями, высокий уровень маркетинга или преимущество в ценах.

Генетическая стратегия М. Портера и её варианты.Майк Портер, профессор экономики и бизнес-стратегии Гарвардского университета, предложил свою схему разработки стратегии, которая была признана многими руководителями ещё в 80-е годы. Портер утверждал, что производственная стратегия может быть трёх видов. Менеджер, прежде чем определить тип стратегии своей фирмы, должен разработать динамику конкурентного развития производственного процесса. Рассмотрим виды генетической (объясняющей природу и происхождение явления) стратегии на рисунке 16.5.2.

Рис. 16.5.2.

Как мы уже говорили, все процессы, осуществляющиеся в организации, можно свести к двум: 1) функционированию и 2) развитию. Аналогичный подход правомерен и для стратегий.

По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три варианта стратегии функционирования:

1) стратегию лидерства в снижении издержек;

2) стратегию дифференцирования;

3) стратегию фокусирования.

Рассмотрим каждую стратегию в отдельности.

1 Стратегия лидерства в снижение издержек, встречающаяся на практике чаще всего, сводится к получению дополнительной прибыли за счёт экономии на постоянных издержках, образующейся в результате максимизации объёмов продаж стандартных товаров повседневного спроса и завоевания на основе снижения цен новых рынков. Но реализация такой стратегии осложняется рядом обстоятельств:

? инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль;

? отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат;

? невозможностью быстрой переориентации массового производства при изменении спроса вследствие его инерционности;

? привлекательностью стратегии для конкурентов.

2 Суть стратегии дифференциации состоит в том, что фирма концентрирует свои усилия на нескольких приоритетных направлениях, где пытается добиться превосходства над конкурентами. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными – от качества продукции до способов её сбыта – то вариантов такой стратегии на практике существует множество. Но дифференциация стоит недёшево, поэтому фирмам, ориентирующимся на неё, не стоит забывать и о предыдущей стратегии.

3 Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынкаи обеспечении на нём безусловных конкурентных преимуществ путём реализации здесь одной из двух вышеописанных стратегий. Опасности, связанные с ней, заключаются в возможности потери конкурентоспособности фирмой из-за повышенных издержек, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, сравнительной лёгкости проникновения соперников внутрь сегмента.

По мнению М. Портера, фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из этих трёх путей или застрявшая на полдороге, оказывается чрезвычайно уязвимой в перспективе. Она обычно испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы своей деятельности, что ведёт либо к потере потребителей, либо к снижению прибыльности, либо к тому и другому одновременно.

Стратегии роста.Если стратегии функционирования фирмы связаны с её деятельностью на рынке, то стратегии развития имеют своим объектом прежде всего её потенциал. Выделяют соответственно:

* стратегию роста;

* стратегию умеренного роста;

* стратегию сокращения;

* комбинированную стратегию.

1 Стратегия роста присуща молодым фирмам любой сферы деятельности, только начинающим свой путь на Олимп или находящимся на острие научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные темпы увеличения масштабов производства, объёма выпускаемой продукции или услуг, измеряющиеся по всем направлениям деятельности десятками процентов в год.

2 Стратегия умеренного роста характерна для крупных фирм, твёрдо стоящих на ногах и действующих в более традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперёд по большинству направлений, но более замедленными темпами, в несколько процентов в год. Быстрый рост здесь уже не нужен, да и опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае наступления сложных ситуаций могут возникнуть затруднения в переориентации, а следовательно создаётся угроза благополучию фирмы.

3 Стратегия сокращения масштабов деятельности необходима в периоды перестройки фирмы, когда нужно провести её санацию. Эта стратегия может иметь глобальный характер, затрагивая фирму целиком, или локальный, касающийся лишь ряда подразделений, в то время как остальные продолжают функционировать в прежнем режиме.

4 Комбинированная стратегия чаще всего имеет место на практике и включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих, когда одни подразделения растут быстро, другие умеренно, третьи стабилизируются, четвёртые сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретной ситуации может иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение производственного потенциала фирмы.

Факторы, определяющие стратегию фирмы. Бенгт Карлоф выделяет девять основных факторов, определяющих стратегию любой фирмы и придающих ей специфические свойства. Назовём их.

Корпоративная миссия, по формулировке которой можно судить о самой стратегии. С течением времени миссия устаревает, что вносит неопределённость в решения о направлениях конкурентной борьбы, средствах её осуществления, и тогда встаёт вопрос о разработке нового её варианта на основе анализа рыночного спроса и динамики общественных потребностей.

Конкурентные преимущества, отражающие наиболее благоприятные для фирмы способы ведения конкурентной борьбы (низкий уровень издержек, высокое качество и т.п.); считается, что они влияют на выбор стратегии в наибольшей степени.

Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления фирмы на отдельные подразделения, их дифференциацией и интеграцией.

Продукция, выпускаемая фирмой, и её соответствие запросам и нуждам потребителей; особенности её сбыта и послепродажного обслуживания.

Ресурсы, которыми фирма располагает для инвестирования в различные сферы деятельности и текущего производства.

Ожидаемые изменения структуры фирмы в результате приобретения или продажи её предприятий, филиалов и т.п., осуществляемые с целью её улучшения.

Рынки и их границы, в основе которых лежат не только географические факторы, но и особенности продукции и круг её потребителей.

Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, повышения деловой активности, развития научных исследований и разработок.

Культура и компетентность управления, характеризующиеся уровнем притязаний, предприимчивости, способности к лидерству, отношением к людям, работе, успехам и неудачам.

К факторам, о которых говорит Б. Карлоф, можно добавить:

* рискованность деятельности;

* уровень подготовки и квалификации работников;

* степень зависимости фирмы от внешней среды и принятых на себя обязательств и т.п.