При реализации стратегического управления возникает множество проблем и трудностей, которые также необходимо знать, чтобы быть к ним готовым, исключить ошибки.

Проблемы стратегического менеджмента:

1 Одной из важнейших проблем стратегического менеджмента является методология и организация разработки стратегии. Не все параметры развития фирмы можно выразить в количественных показателях и рассчитать соответствующим образом, часто ощущается недостаток информации, является проблемой и квалификация персонала, потому что разработка стратегии – это большая исследовательская работа. Высокая динамика современных экономических процессов, цикличный характер развития также создают методологические трудности. Остро ощущается потребность в новых методиках оценки, анализа и моделирования процессов социально-экономического развития.

2 Разработка стратегии для многих фирм оказывается дорогостоящим мероприятием. Это работа, которую нельзя провести на основе дополнительных функций, она требует дополнительных ресурсов. Как это сказывается на эффективности управления? Необходимы расчёты и оценки.

3 Цена ошибок в стратегическом менеджменте повышается. Если выбрано нереальное или малоэффективное направление развития, то ведь это не сразу покажет себя. Возрастёт опасность кризиса.

4 Представляет определённые трудности и согласование стратегии и тактики, трудно следовать выбранной линии поведения.

5 Организация стратегического менеджмента имеет свои особенности. От неё зависит реализация стратегии и согласование её с тактикой. Здесь также встречается много проблем.

Стратегический менеджмент как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с другими типами и главным образом с такими, как инновационный менеджмент, управление проектами, финансовый менеджмент и антикризисное управление. Конечно, невозможно представить себе стратегический менеджмент без маркетингового анализа и без маркетинга как типа управления (рис. 16.2.2)

Рис. 16.2.2

ü Стратегический менеджмент – один из типов управления, который отвечает современным потребностям и особенностям развития экономики.

ü В стратегическом менеджменте приоритет во всей управленческой деятельности отдаётся стратегии. Это повышает эффективность управления, способствует последовательному и успешному развитию фирмы, но только в том случае, если стратегия разработана достаточно хорошо и обоснованно.

ü Стратегический менеджмент нельзя сводить только к разработке стратегии. Реализация стратегии – вот главная задача стратегического менеджмента.

ü Не следует экономить ресурсы на разработку стратегии, они окупятся, если стратегия будет эффективной.

ü Источник любого развития – деятельность человека. Стратегический менеджмент не будет успешным, если не опирается на человеческий фактор.

16.3. Стили организационного поведения:

приростный и предпринимательский

Организации, обслуживающие потребности общества, такие, как фирма, демонстрирует разнообразие поведенческих стилей. Для более глубокого рассмотрения предпринимательского стиля одновременно раскроем другой типичный, но противоположный ему – приростный стиль организационного поведения.

Приростное поведение. Оно проявляется у большинства фирм и фактически у всех бесприбыльных целевых организаций, таких, как больницы, церкви, университеты.

Как показывает само название приростный образ действий направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в её отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются или минимизируются.

В виду того, что социальные изменения неизбежны, организациям не удаётся исключить их полностью. При приростном стиле реакция на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск альтернатив ведётся последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.

Приростное поведение демонстрируют как коммерческие, так и бесприбыльные организации. Все они стремятся к эффективности своей деятельности. Те же, кто прекращает погоню за эффективностью, в долгосрочном плане не выживают.

Предпринимательское поведение.Второй тип поведения является предпринимательским. Он влечёт за собой совершенно другое отношение к изменениям: вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, предпринимательская организация стремится к ним. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведётся глобальный поиск альтернативных путей действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Вместо того, чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния.

Предпринимательство означает поиск новых сфер рационализации и выгодного вложения ресурсов, осуществление новых комбинаций в производстве, движение на новые рынки, создание новых продуктов, обоснованный риск. Преуспевающая компания никогда не ждёт, пока внешние влияния определят её участь.

В таблице 16.3.1 показаны различия в организационном облике, соответствующие приростному и предпринимательскому поведению.

Сопоставление организационных характеристик показывает, что приростная организация будет неэффективной в осуществлении предпринимательского образа действий, и наоборот. Переход от одного профиля к другому связан с далеко идущими изменениями, требует много времени, а также денег, психологически труден для людей и часто требует перераспределения власти.

Таблица 16.3.1

Окончание табл. 16.3.1

Стратегическое планирование

Стратегия представляет собой “план действий”, включающий понятие о том, когда, как, зачем и что мы собираемся предпринять.

Стратегическое планирование – процесс формулировки стратегии по этапам с разъяснением роли каждого подразделения организации.

Преимущество стратегического планирования. Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Во-первых, оно даёт чисто финансовую выгоду, а, во-вторых, повышает престиж и имидж компании.

Наряду с финансовыми преимуществами стратегическое планирование обеспечивает нематериальную выгоду и здесь следует назвать пять основных направлений.

1 Стратегическое планирование способствует предупреждению конфликтов в коллективе. Вследствие применения особого способа поощрения подчинённых – вовлечение их в процесс формирования стратегии – менеджер имеет возможность предусмотреть разного рода трудности в будущем и отыскать пути их ликвидации.

2 Решение, принимаемое группой, имеет больше шансов на выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив. Взаимодействие группы помогает разработать наибольшее число возможных путей решения обсуждаемой проблемы. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является фактически самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших непосредственное участие в выработке данной стратегии.

3 Мотивация служащих возрастает в связи с привлечением их к разработке стратегического плана. Любой подчинённый с большим пониманием отнесётся к распоряжениям руководителя, если будет знать их подоплёку или причины, а принимая непосредственное участие в формировании производственных заданий, он получает доступ к информации о том, откуда истекает то или иное распоряжение. Так служащие становятся связанными лично с теми планами, которые сами разрабатывают.

4 Проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными работниками и группой сокращаются в результате применения системы участия. Стратегический план чётко определяет ответственность каждого.

5 Сокращается противодействие вносимым изменениям. Пожалуй, одна из основных причин противодействия служащих вносимым нововведениям состоит в их неуверенности относительно влияния последствий этих нововведений непосредственно на них самих. Одна из самых важных задач стратегического планирования заключается в сокращении неуверенности в последствиях тех или иных решений.

Существование чёткой стратегии и процесс её формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды как с финансовой стороны, так и с чисто психологической. Таким образом, любой руководитель, применяющий основополагающие элементы стратегического планирования, с меньшими затратами может достигнуть эффективности в работе.

Страетгическое планирование как концепция менеджмента.Стратегическое планирование не является мерой единовременной. Его нельзя применять однажды и навсегда. На самом деле менеджеру часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать основные стратегические концепции. Это бывает в следующих случаях:

1) когда назревает необходимость изменить направление усилий фирмы;

2) когда необходимо подхлестнуть систему обработки информации и принятия решений;

3) в случае, если менеджер замечает, что ресурсы расходуются на развитие неперспективных направлений деятельности;

4) если появляется потребность в усовершенствовании внутренней координации между ступенями иерархии;

5) когда отрасль, в которой работает фирма, стремительно изменяется;

6) если деятельность производства стала выходить из под контроля руководителя;

7) когда действия менеджера начинают носить печать либо усталости, либо чрезмерной оторванности от подчинённых;

8) когда менеджер стоит на распутье и не знает по какому пути продолжать развитие фирмы;

9) когда руководитель начинает уделять больше внимания своему личному благосостоянию, чем процветанию фирмы.

Прямая и косвенная стратегия. Каждая фирма, вступающая в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может быть прямой (т.е. общей и единовременной), а может – последовательной. Таким образом существует два типа стратегии:

ü прямая (целенаправленная);

ü косвенная (или стратегия последовательного внедрения).

Для фирмы, применяющей прямую стратегию, она является планом или программой, устанавливающей цели и пути их достижения как способ воплощения мысли.

Косвенная стратегия, напротив, является “способом реагирования на внешние воздействия”. В большей или меньшей степени каждая фирма применяет стратегию приспособления к внешнему влиянию. Некоторые просто не рассматривают её как отдельный вид стратегического плана.

Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегии. Сначала они направляют все свои усилия на разработку прямой стратегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент её разработки, а затем переключаются на стратегию последовательного внедрения. Эта последняя стратегия допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки в зависимости от динамики внешних воздействий.

Обе стратегии широко применяются, однако особо следует выделить ПРЯМУЮ, поскольку она, как правило, обеспечивает более высокие финансовые результаты. Применение косвенной стратегии отдельно почти невозможно. А вот удачное сочетание прямой и косвенной стратегии – залог полного успеха.

Любая из рассмотренных стратегий формулируется на трёх различных уровнях в иерархии процесса принятия решений:

* уровень корпорации;

* уровень отдельных предприятий или подразделений;

* уровень функциональных руководителей.

Первый уровень – стратегия корпорации в целом. Она составляется исключительно членами совета директоров корпорации, исполнительными директорами и другими избранными членами администрации.

На втором уровне уполномоченными по разработке стратегии являются руководители отдельных предприятий корпорации или её подразделений.

Третий уровень предполагает участие в разработке стратегии функциональных руководителей.

На каждом из перечисленных уровней разрабатывается своя стратегия – “план игры”, которая чётко определяет, что должно быть сделано на этом уровне для достижения общей цели. Те руководители, которые уже имеют значительный опыт работы, утверждают, что наиболее эффективным является сочетание стратегии на уровнях иерархии производства и управления.

Корпоративная стратегия. Она формируется менеджерами компаний, объединившихся в корпорацию. Такая стратегия предусматривает интересы всей корпорации и распределяет сферы деятельности. Необходимость разработки подобной стратегии возникает, когда промышленные организации разрастаются, образуют дочерние производства, подчинённые единому руководящему центру.

Стратегия корпорации раскрывает два основных вопроса:

* какой вид деятельности должна осуществить каждая из входящих в корпорацию фирм;

* как должны распределяться ресурсы между ними.

По предложению Уильяма ф. Глюка стратегия корпорации может быть четырёх типов:

			стратегия роста
			стратегия стабильности
			стратегия обороны
			комбинированная стратегия

1 Стратегия роста. Применяется в случае, если корпорация преследует цель расширения объёмов продаж, видов выпускаемой продукции, производственных мощностей, причём этот рост в процентном отношении должен превышать уровень роста ВНП и инфляцию.

Расширение производства может происходить за счёт внутреннего роста, слияния фирм или приобретения новых производств, развития рынка, развития продукта (расширения ассортимента). Для реализации этого процесса руководство корпорацией решается на задействование всех текущих активов.

2 Стратегия стабильности. Применяется на тех предприятиях, которые довольствуются существующим объёмом производства (включая размер рынка, объём выпуска товаров и т.д.) и управление ими направленно на поиск стабильного, прибыльного роста, эквивалентного росту ВНП или инфляции. Компании с ориентацией на стабильность обычно имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают максимум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.

3 Стратегия обороны. Применяется компаниями, которых нельзя отнести к числу преуспевающих. В своё время “Trans America”, весьма обширная компания, включающая в себя огромное число производств, оказалась перед лицом серьёзной проблемы: количество фирм, входящих в корпорацию огромно, однако ни одна из них не приносит желаемой прибыли, а процесс развития и совершенствования производства фактически сходит на нет. Это было в середине 80-х годов.

С того времени руководство компанией предприняло ряд решительных шагов – часть фирмы была продана, часть – расформирована. Оставшиеся были полностью переориентированы. Применённая тактика носит название “обороны”. Как правило на осуществление подобных действий уходит не более трёх лет. Оперативность является одним из слагаемых успеха.

4 Комбинированная стратегия. Уильям Глюк предположил, что многие мультипроизводственные компании применяют сочетание различных стратегий по отношению к своим фирмам или подразделениям в целом. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них, применяется наиболее подходящая стратегия. В корпорации “Holiday” комбинированная стратегия была применена, когда наблюдались падение производства в транспортных фирмах, финансовый рост в системе казино и стабильность в сфере гостиничных услуг.

Подобный подход весьма прогрессивен, поскольку нет необходимости вырабатывать строго определённую стратегию, а затем адаптировать её повсеместно на всю сферу бизнеса. Однако есть в нём и неизбежные недостатки. Комбинированная стратегия не позволяет выработать единый план действий, что впоследствии затрудняет координацию и управление компанией в целом.

Корпоративно-портфельный подход. Портфельный подход к стратегии корпорации рассматривает компанию как совокупность нескольких производств, руководители которых поддерживают баланс между ними путём увеличения инвестиций в одних и сокращения в других, в соответствии со сложившейся ситуацией. В настоящее время этот подход используется во многих компаниях как способ воплощения общей стратегии корпорации.

Одно из первых исследований на эту тему известно под названием “матрица долевого роста”. Она была разработана Бостонской консалтинговой группой (БКГ). Руководители корпораций считают, что матрица долевого роста позволяет дать ответы на следующие основные вопросы:

* Какой бизнес стоит развивать?

* Какую миссию он должен выполнять?

* Как наилучшим образом распределить ресурсы между различными типами производств, входящими в корпорацию?

Менеджеры, использующие эту матрицу, наносят каждый тип производства на диаграмму (рис. 16.4.1), учитывая:

1) относительную долю рынка;

2) уровень роста на рынке.

Относительная доля рынка определяется путём деления доли рынка данного производственного подразделения на долю рынка ближайшего крупного конкурента.