Диагностика проблемы

Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением).

Диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Некоторые общие симптомы болезни организации. К ним относятся:

· низкие а) прибыль, б) сбыт, в) производительность и г) качество;

· чрезмерные издержки;

· многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной (относящейся к делу) и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Вот некоторые общие ограничения:

· неадекватность средств;

· недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

· неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

· потребность в технологии, ещё не разработанной или чересчур дорогой;

· исключительно острая конкуренция;

· законы и этические соображения.

Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты (критерии), по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Пример с назначением на должность начальника отдела маркетинга: возраст претендента не более 45 лет, образование высшее экономическое, стаж руководящей работы не менее 5 лет, хорошее здоровье.

3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей.

Вместо поиска наилучшего возможного варианта решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявиться такая, которая удовлетворит определённому приемлемому минимальному стандарту.

Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

4. Оценка альтернатив. В зависимости от характера проблемы (сложная – простая, структуризованная – неструктуризованная, стандартная – нестандартная, поддающаяся формализации – неформализуемая) необходимо построение оценочного механизма с учётом оценки количественных и качественных сторон, т.е. измеримых и неизмеримых.

5. Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с более благоприятными общими последствиями. Может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Покажем ещё варианты технологии выработки, принятия и реализации (исполнения) управленческого решения (рис. 11.5.3. и 11.5.4.).