Качества и компетенции руководителя проекта
Личностные качества и компетенции менеджера проекта (в т.ч. его напористость, квалификация и компетенции) во многом влияют на успех проекта. Они также значительно влияют на личностные качества и компетенции всех членов команды проекта.
Менеджеру проекта необходима способность самостоятельно применять имеющиеся у него знания и опыт, трансформировать свои знания и умения в действия в соответствии с ситуацией на проекте.
Среди ключевых компетенций, которыми должен обладать менеджер проекта, можно выделить следующие:
1) ориентированность на результат;
2) лидерство;
3) ведение переговоров;
4) убеждающая коммуникация;
5) вовлечение и мотивация;
6) самоконтроль;
7) разрешение проблем.
Ориентированность на результат– это четкая нацеленность на получение необходимого итога работы, сосредоточение своего внимания и целенаправленная концентрация усилий команды на достижении целей проекта.
Руководителю проекта платят не за планы и графики, не за отчеты и сводки, не за то, что он напряженно работает, и даже не за то, что все участники проектанапряженно работают.
Ему платят за достижение нужных результатов (руководитель проекта должен быть четко нацелен на достижение таких результатов; его задача не организовать процесс, а достичь результата в заданные сроки при существующих ограничениях).
Различные заинтересованные стороны имеют в проекте разные интересы (следовательно, результаты, которых они ожидают, также различны). Менеджер проекта должен быть способен выявить ожидаемые результаты для различных заинтересованных сторон проекта и быть явно ориентированным на их достижение.
В таблице 5 представлены основные поведенческие индикаторы компетенции «Ориентированность на результат» (в т.ч. возможное адекватное и несоответствующее поведение менеджера проекта).
Лидерство– это искусство влияния на других для побуждения их к определенным действиям без применения власти и формальных полномочий.
Лидер ведет за собой других; он уверен в том, что имеет на это право; видит перед собой цель и заинтересовывает этой целью других.
Таблица 5 – Поведенческие индикаторы компетенции «Ориентированность на результат»
| Адекватное поведение | Несоответствующее поведение |
| 1) Предприимчив, самостоятельно выполняет необходимые действия для достижения результата | 1) Только исполняет приказы, ожидает распоряжений |
| 2) Настойчив, старается довести любое дело до конца | 2) Не доводит дел до конца, перескакивает с одного дела на другое |
| 3) Не воспринимает существующую ситуацию как непременную данность; анализирует, исследует, постоянно ищет возможные пути решения | 3) Принимает состояние дел как данность; пасует перед сложностями; не ищет других способов решения задачи |
| 4) Старается найти решение проблемы, чтобы избежать изменения плана | 4) Не проявляет творчества в поиске решений проблем; каждую проблему превращает в изменение плана |
| 5) Видит перспективу и возникающие возможности, использует их; способен адекватно, взвешенно рисковать для достижения результата | 5) Никогда не рискует, перестраховывается, даже если это приводит к недостижению результатов; игнорирует возможности |
| 6) Следит за появлением новых методов и технологий, при необходимости старается применять их в своей работе | 6) Мыслит по шаблонам; не выходит за рамки общепринятого; игнорирует новые методы, средства и технологии; излишне консервативен |
Лидерские качества менеджера особенно важны, когда:
1) проект сталкивается с трудностями;
2) ситуация изменяется;
3) необходимо действовать по ситуации, а не по плану.
Для работы по плану, в стабильной ситуации достаточно быть хорошим администратором.
Для работы в условиях неопределенности, в условиях изменений необходимы лидерские качества.
Лидер принимает решения; он берет ответственность на себя и увлекает за собой.
Каждый руководитель проекта должен быть лидером, но не каждый лидер является руководителем проекта.
Поведенческие индикаторы компетенции «Лидерство» представлены в таблице 6.
Таблица 6 – Поведенческие индикаторы компетенции «Лидерство»
| Адекватное поведение | Несоответствующее поведение |
| 1) Имеет собственное мнение; ясно излагает его; способен его защищать и воплощать в жизнь | 1) Подвержен влиянию; часто меняет свое мнение, непоследователен |
| 2) Обладает авторитетом; ему доверяют; люди готовы его слушать и идти за ним; сочетает власть и личное обаяние (харизму) | 2) Должен многократно доказывать свою точку зрения, люди ему не доверяют; неприятен в общении; выглядит слабым и неуверенным |
| 3) Уверен в себе и в своих партнерах; может делегировать задачи; способен требовать; сотрудники дорожат работой с ним; умело руководит и возглавляет процесс решения проблем | 3) Старается все сделать сам, не развивает других; людям безразлично его мнение; его не считают привлекательной личностью; устраняется от решения конфликтов и проблем |
| 4) Берет на себя ответственность; способен поощрять участников команды, защищает команду и ее интересы; привлекает участников команды к принятию решений; предоставляет обратную связь | 4) Перекладывает ответственность на других; пытается самолично принимать решения, не допуская участников команды к обсуждению; закрыт, скрывает информацию, подчиняется обстоятельствам |
| 5) Спокоен во время кризисов; здраво и конструктивно контролирует собственные задания; является примером для подражания, использует личный пример | 5) Паникует, теряет самообладание; способен пустить дело на самотек, довериться случаю |
| 6) Здраво и конструктивно контролирует поведение участников команды; лично дисциплинирован; оставляет время для общения; открыт для конструктивной критики | 6) Не имеет четкого представления о последствиях своих контролирующих действий; делает вид, что у него недостает времени; избегает дискуссий |
Ведение переговоров– средство разрешения разногласий между сторонами по проекту и достижения взаимоприемлемого решения.
Менеджеру проекта очень часто приходится участвовать в переговорах (например, для определения целей, согласования бюджета, выбора поставщиков, назначения сотрудников в команду).
Переговоры являются основным инструментом решения проблем и разрешения конфликтных ситуаций, возникающих в ходе реализации проекта (соответственно умение вести переговоры может помочь менеджеру проекта найти взаимоприемлемые решения и избежать реальных конфликтов).
Кроме того, поддержание информированности и рабочего контакта с заинтересованными сторонами в проекте достигается также путем переговоров.
Обоюдовыгодное решение – желаемый результат переговоров, проведенных. Однако некоторые переговоры затрагивают политические или коммерческие аспекты, и их результат не всегда может быть достигнут путем консенсуса. Часто вопрос регулируется путем компромисса или волевым решением менеджера проекта.
Поведенческие индикаторы компетенции «Ведение переговоров» приведены в таблице 7.
Таблица 7 – Поведенческие индикаторы компетенции «Ведение переговоров»
| Адекватное поведение | Несоответствующее поведение |
| 1) Создает благожелательную обстановку, ведет переговоры честно и взвешенно; уважает требования и предложения других сторон, ведет обсуждение по существу; | 1) Ведет переговоры только со своей позиции; не старается понять позицию противоположной стороны; пытается силой заставить другую сторону принять свою |
| настроен на достижение договоренности | точку зрения; готов к прекращению переговоров в случае затруднений |
| 2) Приводит аргументы; в доводах логичен, последователен; настойчив, обоснованно отстаивает собственные позиции | 2) Полагается на эмоции, не имеет терпения; может быть непоследовательным; упрям; в случае неудачи быстро сдает свои позиции, занимает закрытую позицию |
| 3) Готовится к переговорам, собирает информацию, выстраивает план ведения переговоров, рассматривает различные варианты | 3) Надеется на случай и везение |
| 4) Гибок, но настойчив в содержательной части переговоров; сохраняет при этом позитивные межличностные отношения | 4) Занимает негибкую позицию; навязывает свою позицию; не готов к компромиссу; переносит деловые проблемы в межличностную сферу |
| 5) Внимательно слушает и пытается понять точку зрения и перспективы оппонентов | 5) Не пытается понять позицию других и превратно истолковывает ее в свою пользу |
| 6) Ведет себя корректно; активно помогает избегать неместного поведения и корректировать его | 6) Конфликтен; создает нервозную обстановку; ищет виноватых, перекладывает вину на других |
Убеждающая коммуникация– способность вселять в собеседника уверенность в правильности собственной точки зрения путем обоснованной полемики и аргументированного доказательства.
Этот инструмент необходим руководителю проекта, чтобы эффективно обеспечивать процессы переговоров, разрешения споров и конфликтных ситуаций. Иногда обладание формальной властью не помогает достичь взаимоприемлемого результата (применение силы и давление не всегда возможны и эффективны). Менеджер проекта должен уметь обоснованно и аргументированно отстоять собственную точку зрения и привлечь собеседника на свою сторону.
При этом желательно избегать ситуаций, в которых менеджер сам может оказаться под давлением либо стать объектом манипулирования с целью заставить его принять или рекомендовать решения, противоречащие интересам проекта.
Убеждающая коммуникация потребуется также для того, чтобы побудить собеседника или партнера выбрать такой ход действий, который направлен на достижение интересов проекта.
Поведенческие индикаторы компетенции «Убеждающая коммуникация» представлены в таблице 8.
Таблица 8 – Поведенческие индикаторы компетенции «Убеждающая коммуникация»
| Адекватное поведение | Несоответствующее поведение |
| 1) Пользуется уважением участников команды; обладает влиянием и авторитетом | 1) Участники команды игнорируют его мнение; влияние на собеседника минимально, иногда негативно. |
| 2) Твердо и настойчиво отстаивает свою точку зрения; при этом корректен, тактичен, уважителен; действует адекватно и последовательно | 2) Вял, неубедителен, быстро сдает позиции; часто меняет свое мнение; способен перевести дискуссию на личности; увести разговор в сторону |
| 3) Внимательно выслушивает других; уважительно относится к их точке зрения; учитывает мнение меньшинства; занимает справедливую позицию; объективен | 3) Перебивает, не дает высказаться, использует различные уловки; учитывает только лишь мнение влиятельных лиц или большинства; пытается манипулировать собеседником |
| 4) Сообщает участникам команды проекта причины принятия тех или иных решений; беспристрастно анализирует их, разъясняет | 4) Не взаимодействует с участниками команды; не разъясняет сущности и причин принимаемых решений; скрывает подробности |
| 5) Оптимистичен, уверен в себе; обладает энтузиазмом, заряжает других уверенностью в правильности принятого решения | 5) Не способен мотивировать; необоснованно критикует мнения других; вызывает неуверенность и тревогу у участников команды |
| 6) Открыт и позитивен; реалистичный оптимист | 6) Критикует, сторонится команды, игнорирует других людей, пессимистичен |
Вовлечение и мотивация – способность обеспечить активные и эффективные действия в проекте его основных участников путем их стимулирования и включения в проект различными способами.
Это может значительно увеличить эффективность команды проекта (т.к. команда, которая верит в успех, участвует в принятии ключевых решений и доверяет своему менеджеру проекта, становится значительно производительнее).
Вовлеченность заставляет людей поверить в проект и стремиться к тому, чтобы стать его частью (люди хотят быть причастными к большому и важному делу; здесь также важны уровень личного участия, преданности делу со стороны самого руководителя проекта). Менеджеру проекта необходимо показать широту замысла, важность и полезность проекта, найти способы мотивировать людей на объединение для достижения общей цели.
Для эффективной мотивации участников команды менеджер проекта должен обладать специализированными знаниями, а также большой долей душевной чуткости и понимания людей. Вовлечение и мотивация – сложные задачи, требующие индивидуального подхода к каждому человеку. Они должны осуществляться честно и открыто. Результатом будут продуктивная рабочая атмосфера и рост производительности отдельных сотрудников и команды в целом. Только такая команда может получить синергетический эффект во время совместной работы.
Поведенческие индикаторы компетенции «Вовлечение и мотивация» приведены в таблице 9.
Самоконтроль – способность к самостоятельному и объективному осознанию собственных действий, а также к эффективному управлению
Таблица 9 – Поведенческие индикаторы компетенции «Вовлечение и мотивация»
| Адекватное поведение | Несоответствующее поведение |
| 1) Старается привлекать участников команды к анализу проблем, принятию решений; втягивает заинтересованные стороны в дискуссию, процесс рассмотрения альтернатив | 1) Предпочитает индивидуальную работу, не принимает во внимание интересы других сторон |
| 2) Приветствует самостоятельность в работе; создает условия для проявления инициативы и нахождения новых решений; не старается все контролировать сам | 2) Формалист; не позволяет выходить за рамки правил и задач; не признает инициатив; не делегирует обязанности |
| 3) Поощряет участников команды; не выпячивает собственных заслуг, явно и значимо оценивает результаты участников команды, при необходимости умолчав о своих собственных | 3) Скуп на похвалу; необъективен в оценках; приписывает себе все заслуги |
| 4) Создает атмосферу взаимовыручки; приветствует взаимодействие и сотрудничество; знает, когда задействовать других в работе | 4) Сам работает в одиночку; не поощряет взаимодействия, обмена мнениями и ресурсами для решения задач; ревниво относится к сотрудничеству, обмену опытом и знаниями |
| 5) Разделяет ответственность с участниками команды; способен взять всю ответственность и вину на себя | 5) Уклоняется от ответственности и перекладывает вину на других |
| 6) Контролирует уровень мотивации участников команды; предпринимает меры к ее повышению | 6) Не старается преодолеть снижение мотивации; не считает важной мотивацию участников команды как таковую |
своим поведением в условиях противоречивого влияния окружающей среды и собственных побуждений.
Этот инструмент позволяет руководителю проекта объективно и взвешенно выбирать оптимальные решения в каждой конкретной ситуации. Руководитель проекта несет ответственность за собственное поведение, а также за поведение и самоконтроль участников своей команды.
Стрессовые ситуации не редкость в проекте; самоконтроль необходим практически в каждой из них. Поведение руководителя проекта как лидера команды очень сильно влияет на участников команды (например, спокойное, здравое поведение менеджера проекта, адекватная реакция на нестандартную ситуацию придают уверенность участникам команды, помогают им преодолеть кризисное состояние, выйти из стресса).
Поведенческие индикаторы компетенции «Самоконтроль» представлены в таблице 10.
Разрешение проблем– способность к эффективному нахождению оптимального выхода из затруднительных ситуаций и устранению связанных с ними последствий.
Таблица 10 – Поведенческие индикаторы компетенции «Самоконтроль»
| Адекватное поведение | Несоответствующее поведение |
| 1) Контролирует свои эмоции, обладает высоким порогом срыва; спокоен, не выходит из себя в случае затруднений или проблем | 1) Раздражителен, вспыльчив, легковозбудим; способен на нерациональные поступки, теряет самообладание |
| 2) В стрессовой ситуации рассудителен, не поддается панике, разумно анализирует ситуацию, дает адекватные оценки; взвешенно принимает решения, не поддается воздействию ситуации | 2) В стрессовой ситуации теряет волю и здравый смысл; не способен адекватно реагировать, действует неразумно; мыслит сбивчиво, торопится, принимает необдуманные решения |
| 3) Положительно реагирует на конструктивную критику, спокойно воспринимает нападки, способен прощать | 3) Не выносит критики, активно (эмоционально и бурно) реагирует на нападки, злопамятен |
| 4) Стабилен; поступает в соответствии со своими убеждениями, а не с текущей ситуацией | 4) Непредсказуем; способен на поступки, о которых впоследствии будет жалеть |
| 5) Объективно оценивает собственные промахи и ошибки; извлекает уроки, не повторяет одинаковых ошибок дважды | 5) Субъективен в оценках, не признает ошибок; действует на эмоциях, забывая прошлые уроки |
| 6) Четко придерживается выбранной позиции; имеет принципы; соблюдает приоритеты | 6) Увлекается; теряет приоритеты; меняет позицию под воздействием обстоятельств |
Данная компетенция требует от руководителя проекта непреклонной уверенности в том, что выход из ситуации существует и команда проекта способна его найти.
Для эффективного разрешения проблем менеджеру проекта потребуются другие компетенции, например убеждающая коммуникация и ведение переговоров. В случае очень сложной проблемы менеджер проекта должен быть способен привлечь к решению проблемы дополнительные ресурсы. (например, административный ресурс куратора проекта или дополнительное финансирование определенных работ).
Необходимо учитывать, что нерешенная проблема значительно сказывается на мотивации и моральном климате в коллективе. Решение серьезной, значимой проблемы может, наоборот, повлечь дополнительное сплочение команды. Умение использовать различные командные методы решения проблем может повысить скорость и качество принимаемых менеджером решений.
Поведенческие индикаторы компетенции «Разрешение проблем» представлены в таблице 11.
Таблица 11 – Поведенческие индикаторы компетенции «Разрешение проблем»
| Адекватное поведение | Несоответствующее поведение |
| 1) Всегда решительно настроен на поиск оптимального решения; верит в успех; | 1) Наличие проблем воспринимает как непреодолимую преграду; уклоняется от |
| оптимистичен по поводу разрешения проблемы и существования выхода из ситуации | решения проблем; пессимистично смотрит на возможность выхода из ситуации |
| 2) Собирает необходимую информацию; анализирует различные источники; рассматривает различные альтернативы | 2) Пытается разрешить проблему имеющимися средствами; не привлекает новых идей, консервативен |
| 3) Вовлекает в процесс поиска решения проблемы участников команды; делегирует им сбор информации и принятие определенных решений | 3) Пытается решать проблему самолично |
| 4) Сторонник метода «выиграть-выиграть»; стремится при решении проблемы к обоюдной выгоде | 4) Часто использует силовые методы; думает о собственной выгоде |
| 5) После неудачи не опускает рук; пробует новые варианты; ищет дополнительные возможности | 5) Быстро сдается; признает поражение; опускает руки; способен проиграть |
| 6) Считает возникающие проблемы вызовами, которым он должен соответствовать; смело идет навстречу и ищет решение; отслеживает возникающие проблемы в проекте; реагирует быстро | 6) Считает проблемы неприятностями, которые надо не замечать или пытаться избежать; игнорирует существование проблем |
Приведенный перечень компетенций для менеджера проекта не является полным; его можно расширить.
Однако описанные компетенции составляют основу для понимания совокупности знаний и навыков, которыми должен обладать опытный руководитель проекта.
Дата добавления: 2017-03-29; просмотров: 12614;