Основные процессы управления стоимостью проекта

Одним из первых вопросов, которые задаст инвестор инициатору проекта, будет: «Сколько это стоит?» Ответ необходим для принятия адекватного решения о запуске проекта.

Точный ответ можно получить только после окончания проекта. Все остальное время известны лишь предположения о стоимости будущего проекта и необходимых средствах для его реализации. Они должны быть представлены в виде четкого структурированного документа, отвечающего на вопросы: сколько, когда и на что будут израсходованы денежные средства в ходе выполнения проекта.

В дальнейшем менеджеру проекта придется приложить немало сил, чтобы его предположения сбылись и проект был выполнен в рамках утвержденного бюджета.

Перечисленные действия менеджера и команды проекта и составляют содержание управления стоимостью проекта.

Управление стоимостью (затратами) проектаобъединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Управление стоимостью обеспечивается посредством реализации в ходе проекта следующих процессов:

1) процесс оценки стоимости – обеспечивает понимание менеджером проекта, заказчиком и инвестором проекта прогнозной стоимости отдельных работ, пакетов работ и всего проекта;

2) процесс разработки бюджета – обеспечивает четкое понимание менеджером проекта, когда, сколько и на что будут израсходованы денежные средства в проекте;

3) процесс контроля стоимости – обеспечивает отсутствие в проекте непредвиденных расходов, снижение количества изменений и отклонений фактического бюджета от утвержденного базового бюджета.

Указанные процессы, как и любые процессы в ходе выполнения проекта, могут быть итеративными и выполняться на принципах

последовательной разработки.

Основные задачи менеджера проекта при управлении стоимостью:

1) определение общих правил и принципов управления стоимостью проекта;

2) разработка системы управления стоимостью проекта;

3) привлечение соответствующих функциональных специалистов к работам по оценке стоимости;

4) оценка количества ресурсов, необходимых для реализации работ проекта;

5) организация разработки сметы и бюджета проекта;

6) обеспечение финансирования проекта согласно финансовому плану;

7) учет фактических затрат в ходе проекта;

8) контроль стоимостных параметров проекта, выявление отклонений и своевременное выполнение корректирующих воздействий;

9) архивирование фактической информации о стоимостных параметрах проекта.

Важной особенностью процессов управления стоимостью проекта является их тесная связь с иными процессами планирования. В частности, сложно предположить, что удастся разработать корректный бюджет, не имея информации о необходимых ресурсах и без календарного плана. Информация о рисках проекта также может значительно повлиять как на величину, так и на структуру проекта.

Одним из первых шагов, выполняемых менеджером проекта в ходе управления стоимостью проекта, является разработка концепции управления стоимостью проекта, которая должна содержать общие правила организации управления затратами проекта, принципы учета и документирования, рекомендуемые методики и технологии.

Разработка концепции управления стоимостью и финансированием проекта включает в себя:

1) выработку стратегии управления стоимостью и финансами проекта (определение целей и задач, критериев успеха и неудач, ограничений и допущений);

2) проведение экономического анализа и обоснования проекта (маркетинг, оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения);

3) общую экономическую оценку проекта;

4) разработку укрупненного графика финансирования;

5) определение требований к системе управления стоимостью и финансированием в проекте;

6) утверждение концепции.

Все затраты в проекте могут быть разделены на:

1) Обязательства – это плановые, будущие затраты, которые возникают при заключении договоров, контрактов, заказе каких-либо товаров или услуг.

Обычно это происходит заранее согласно плану проекта. Счета, выставляемые поставщиками, подлежат обязательной оплате.

Однако оплата может производиться по различным правилам в различные моменты времени:

- в момент готовности материалов и комплектующих;

- после поставки товаров и услуг;

- на условиях полной или частичной предоплаты;

- согласно политике организации, закупающей или предоставляющей товары и услуги.

В зависимости от того, как организован учет на предприятии, можно раньше или позже произвести документальное уменьшение бюджета на сумму обязательств. В некоторых организациях данные затраты не учитываются до момента получения счета или его оплаты. В таком случае текущее состояние бюджета проекта доступно менеджеру в искаженном виде и не дает полноценной картины для принятия решений;

2) Бюджетные затраты – представляют собой сметную стоимость работ, распределенную во времени. Это график расходов проекта (или план затрат), который содержит информацию о величине и сроках планируемых расходов проекта при производстве работ;

3) Фактические затраты – показывают реальный отток денежной наличности в проекте.

Отчет о фактических затратах содержит информацию о реальных расходах проекта.

При этом они могут произойти:

- во время выполнения работ проекта;

- в момент выплаты денежных средств;

- в момент списания денежных средств со счета.

Особенности учета обязательств, бюджетных и фактических затрат могут значительно изменить картину, по которой определяется финансовое состояние проекта.

Например,

В ходе проекта строительства установки осушки попутного газа на нефтяном месторождении были заказаны толстостенные котлы на заводе-изготовителе. Бюджет проекта уменьшен на сумму 4500000 руб. в связи с тем, что после заключения договора и заказа котлов возникли обязательства на данную сумму. Срок изготовления котлов семь месяцев, однако данные затраты уже учтены в бюджете проекта.

В договоре поставки оборудования для проекта прокладки волоконно-оптической линии в интересах компании-оператора сотовой связи была предусмотрена оплата поставленного маршрутизатора в течение 30 дней после подписания актов приемки. Согласно правилам учета компании-заказчика эти затраты будут учтены в бюджете только по факту реальной оплаты.

Таким образом, сложилась ситуация, когда работы уже выполнены, оборудование на складе заказчика, а затраты по ним еще не учтены в фактическом бюджете.

Для повышения эффективности системы управления затратами проекта в концепции управления стоимостью и финансированием проекта желательно четко определить:

1) политику оплаты работ (предоплата, оплата по факту и т.п.);

2) политику оплаты счетов (в день получения, в течение определенного срока и т.д.);

3) принципы списания затрат на рабочую силу, материалы и комплектующие;

4) принципы учета затрат в проекте;

5) принципы оплаты работ при привлечении субподрядных организаций;

6) взаимосвязь графика выполнения работ и списания затрат на рабочую силу и оплату механизмов.

На практике обычно основные концептуальные вопросы управления стоимостью проекта определяются родительской организацией, реализующей проект.

В случае создания специализированной компании или консорциума для реализации проекта правила и принципы, определяемые для проекта, чаще всего становятся внутренними правилами данной организации и наоборот.