Вопрос. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности

Тренинг позволяет реализовать ряд задач психологического обеспечения профессиональной деятельности (Приложение 3.4.6., стр. 339):

► отбор и подбор персонала;

► адаптация персонала к ценностям и целям организации;

► развитие персонала;

► развитие философии и стратегии организации;

► формирование команд и автономных рабочих групп;

► решение психогигиенических и психопрофилактических задач.

Психодиагностические возможности тренинга имеют непосредственное отношение к управлению персоналом организации, в частности к решению задач отбора и подбора кадров, выбора вариантов их адаптации, проведение их аттестаций, планирования профессиональных карьер и определения индивидуальных программ профессиональной подготовки.

Идея диагностической ценности практического действия не нова и имеет длительную историю. Она позволяет избежать потерь вследствие некомпетентного выполнения деятельности ошибочно подобранным специалистом, предоставить претендентам шанс оценить свои возможности в предполагаемой области или должности.

Основой использования тренинга или его элементов при отборе и оценке профессиональных и психологических качеств претендентов на занятие определенной должности являются средства моделирования специфической для данной группы специалистов среды и нормативные представления об особенностях, присущих успешному специалисту, а также процедуры фиксирования результатов деятельности претендентов в различных ситуациях, отражающих специфику деятельности.

Значительная роль в накоплении опыта диагностики подобного рода принадлежит практике ассесмент-центров, возникшей в Германии в годы первой мировой войны, и ситуационного тестирования, получившего развитие в США [42]. Впоследствии ассесмент-центры широко распространились и в них преимущественно методами группового моделирования профессиональных ситуаций решались задачи отбора персонала для организаций, подбора кандидатов на повышение, более детального ознакомления претендентов с требованиями рабочего места, планирования профессиональной карьеры. Ведущими в решении этих задач являются методы моделирования профессиональной среды, осуществляемые в группах. Объективность оценки повышалась за счет привлечения к оценочным процедурам групп экспертов. Стандартизированные совокупности моделей деятельности обеспечивают эффективное прогнозирование успешности деятельности претендентов в конкретном организационном контексте.

Для большинства ассесмент-центров характерны следующие особенности:

1. Оценивание производится в группах. В группы включаются, как правило, 12 претендентов, которые оцениваются одновременно. Претенденты могут включаться для выполнения определенных упражнений в малые группы по 3 или 6 человек.

2. Возможно проведение взаимного оценивания в парах. Следует отметить, что при работе подобного рода всегда реализуется и развивающие цели, особенно если оценивание производится в интересах создания кадрового резерва или планирования карьеры.

3. Оценивание производится группами. Оценщики работают в группах, обмениваясь информацией и оценивая ее. В группы могут включаться представители организаций, лично не знакомые с претендентами, а также психологи.

Как отмечает С.И. Макшанов [42], диагностические задачи, связанные с такими направлениями психологического обеспечения профессиональной деятельности, как отбор и подбор, аттестация кадров, определение оптимальных вариантов профессионального обучения и развития карьеры, решались как через включение в контекст тренинговых программ диагностических модулей, так и при проведении групповой работы, в которой диагностические цели преобладали над развивающими или коррекционными.

Диагностические возможности тренинга, с точки зрения С.И. Макшанова [42], позволяют достичь следующих целей в интересах психологического обеспечения профессиональной деятельности:

Ä отбор и подбор персонала организации;

Ä индивидуальное и групповое консультирование по проблемам взаимоотношений, решений проблем;

Ä определение направлений и содержаний индивидуальных программ профессионального и личностного роста;

Ä определение оптимальной специализации персонала по решаемым задачам, формирование команд, автономных рабочих групп, определение оптимальных структур функционального и информационного взаимодействия;

Ä создание, развитие и коррекция философии и стратегии организаций, систем контроля труда, мотивирования и стимулирования, включая систему компенсаций.

К числу методических средств, позволяющих решать диагностические задачи в интересах психологического обеспечения профессиональной деятельности, относятся модификации методики (в корзине для бумаг), проведение неструктурированных дискуссий (дискуссий без председательствующего), разнообразные ролевые ситуации (выступление на совещании, прием посетителя, проведение урока, проведение переговоров по телефону).

Удовлетворительное воплощение диагностических возможностей тренинга предполагает обладание практиками в области тренинга адекватными представлениями о личностных качествах и структуре опыта, необходимого для успешной профессиональной деятельности, навыками ситуативной диагностики в паре и группе на фоне тренинговых программ различной направленности, а также жесткого соблюдения этических требований к использованию психодиагностической информации.

Участники тренинга предупреждаются о диагностических целях тренинга, о степени конфиденциальности результатов диагностики.

Кроме того, участникам тренинга сообщается о возможности определения профессиональных позиций, где они обладают высокой степенью профессиональной пригодности. В ряде случаев речь может идти не об определении непригодности, а лишь об относительном значении получаемого прогноза по отношению к остальным участникам тренинга, проводимого, кроме целей изменения, с целями отбора.

В ситуации, когда в тренинге необходимо добиться определения вариантов для предпочтительных перемещений в рамках организации, участники также ставятся в известность об этом. Группа может вовлекаться в процедуры выделения критериев для этого и в экспертные процедуры. В случае, когда в тренинге решаются задачи подбора, ведущие тренинг проводят необходимые консультации и собеседования с должностными лицами, с которыми в будущем предстоит взаимодействовать претенденту, для того, чтобы учесть их личностные и профессиональные особенности, пожелания и ожидания при принятии решения. Некоторые из будущих сотрудников, кому предстоит функциональное взаимодействие с претендентом, по возможности включаются в группу.

Определение оптимальной специализации персонала, формирование команд и автономных рабочих групп, определение оптимальных структур и звеньев функционального взаимодействия возможно в рамках тренинга формирования команды. Значимыми для успешного достижения поставленных целей выступают факторы проведения группы на актуальных в данный момент для организации задачах и корректный подбор группы, обеспечивающий многовариантное структурирование персонала.

В диагностическом плане группа формирования команды представляет собой качественно новый по отношению к позициям участников группы уровень, так как они становятся субъектами оценивания по отношению к себе и партнерам. Тренер, сохраняя свою активность как диагност, сосредотачивается на создании условий, в которых возможны отчетливые проявления имеющихся в группе синергических явлений, специализаций и ограничений. Характерным для работы в команде моментом выступают предпринимаемые тренером шаги для создания установки на осознанные решения, связанные с группированием и осознанием уровня ответственности, который готовы принять на себя участники по отношению к определенным фрагментам задачи. Например, тренер предлагает руководителю определить количество и состав группы специалистов, которые должны разработать проект предстоящего нововведения в организации. Когда руководитель справляется с задачей, тренер адресует ее еще нескольким участникам, не оглашая при этом результатов сделанного выбора. Затем участники побуждаются к осознанию результатов выполненного задания. Зафиксировав результаты, ведущий обращается к группе и выполнившим задание с вопросами: «Почему Н. назван первым?», «Что определило именно такое количество группы?», «Кто из состава группы будет работать с наибольшим желанием (ответственностью)?» и т.д. Тренер дает возможность группе увидеть степень обоснованности принимаемых решений, подобную же возможность, но уже для самооценки, получают авторы вариантов решений. Так как характерной особенностью тренинга формирования команды является его реалистичность. Участнику, принимающему на себя ответственность, предоставляется возможность перехода на исполнительскую стадию работы, определив для себя группу партнеров, а затем проанализировать эффективность работы.

Диагностика в интересах индивидуального консультирования проводится на фоне всех без исключения тренинговых программ.

Ценность такой работы заключается в дополнительном уровне самосознания, достигаемым каждым участником тренинга, в создании дополнительной мотивации к саморазвитию и самокоррекции, что улучшает результаты переноса произведенных в ходе тренинга изменений в профессиональную реальность. В ходе индивидуального консультирования тренер не сообщает участникам информацию о некорректируемых особенностях их личностей, а также о таких профессионально важных качествах, компенсация которых в данный момент маловероятна.

Результаты консультирования могут учитываться в определении направлений профессионального и личностного роста, так как запрос о подобной информации является одним из самых распространенных среди участников профессионально ориентированных программ тренинга.

Лекция 3.5. Кризисы в развитии тренинговой группы

Даже зрелая и эффективно работающая группа почти никогда не бывает полностью гармоничной и свободной от напряжений и конфликтов. После периодов конструктивного решения конфликтных ситуаций и относительной гармонии группа может вновь вернуться на незрелую и небезопасную стадию.

Если появляется новая задача или в группу приходят новые участники или новый ведущий – неизбежен период адаптации. Многие процессы, которые были уже отработаны ранее, начинаются вновь, при этом деструктивные модели поведения участников вновь оказывают свое негативное воздействие. Например, могут образоваться подгруппы, которые могут мешать всей группе, или же группа может реагировать настолько раздраженно, что коммуникация в ней разрушится, чувства и ощущения не будут признаваться и в ход пойдут оборонительные маневры.

Сам факт возникновения таких проблем отнюдь не является признаком незрелости группы. На уровень развития группы указывает ее способность конструктивно реагировать на подобные ситуации. Зрелая группа может самостоятельно решить такие конфликты, затратив при этом минимум энергии. Незрелые группы отрицают внезапно возникшее напряжение и ведут себя так, будто ничего не происходит. Любое избегание и подавление напряжения приводит к тому, что появляется угроза уже возникшему доверию. Если такая группа не займется анализом тех негативных процессов, которые мешают ей нормально работать, перед ней возникнут новые проблемы, решать которые будет все сложнее и сложнее. Продуктивность работы группы уменьшается, а самочувствие участников ухудшается.

Развитие некоторых групп уже на ранних стадиях блокируется действием ряда факторов. Например, многие участники не могут освободиться от родительской зависимости и пережить ее в группе. Они реагируют на групповые процессы или как пассивные «попутчики», или как «партизаны», которые борются с любым авторитетом. Групповое развитие нарушается также, если участники не могут терпеть конфликтов и не хотят переносить никакой критики. В этих случаях речь идет, прежде всего, о неразрешенных личностных проблемах участников, которые задерживают группу на так называемой инфантильной стадии развития.

Многие группы преждевременно вырабатывают нормы и правила, препятствующие выражению гнева. В результате глубокие негативные эмоции накапливаются, и группа застревает на незрелом уровне взаимодействия, так что мнимая гармония и поверхностные приспособленческие игры затрудняют развитие общей открытости. Сомнительные компромиссы становятся механизмом, который препятствует решению возникающих проблем.

В других группах на пути к зрелости и обретению способности решать проблемы встают неблагоприятные внешние факторы. Особенно это характерно для тех случаев, когда внутри организации отдельные группы не могут сами участвовать в принятии касающихся их решений, и вся их деятельность сводится к тому, что они всего лишь реагируют на внешние требования. В таком случае участники могут саботировать или игнорировать все поступающие извне требования и предписания.

Когда группа ведет себя как незрелая и безответственная, а ведущий еще и начинает обращаться с ней соответствующим образом, она мстит и действительно демонстрирует незрелое реагирование. Группа, не осознающая своих возможностей, будет проявлять слабость, ее результаты будут значительно скромнее. Участники будут тратить много энергии и времени на обсуждение незначительных проблем, в то время как настоящие проблемы будут «проглатываться». Или же участники начнут выражать недовольство самой организацией и ее руководством. Хотя это может временно снизить напряжение, в дальнейшем члены группы начнут снова испытывать фрустрацию, ощущение собственной несостоятельности и вины.

Во многих группах застой возникает потому, что участники игнорируют проблемы и напряжения, боятся их. Они предпочитают поддерживать status guo и хронически испытывать незначительные страдания, только чтобы не проходить через сильные конфликты. В результате они не переживают и следующие за конфликтами периоды гармонии и жизненной силы, доставляющие настоящее удовольствие.

Чтобы действительно помочь группе, ведущий должен заглянуть за поверхностный поведенческий слой и увидеть имеющиеся напряжения и нарушения. Прежде всего, он должен ободрить участников и побудить их вступать в осознанную конфронтацию со своими проблемами. Важно, чтобы у ведущего было убеждение (и он мог передать его участникам), что группа только тогда может развиваться продуктивно, когда будут уважаться простые человеческие потребности, никто не будет эксплуатироваться и каждый сможет проявить свой потенциал. Это означает, что очень часто психологическая работа с реальными группами подразумевает неизбежное возникновение серьезных конфликтов с организацией, в которой они работают, или с ее руководством. Важно, чтобы к этому были готовы как ведущий, так и участники.

Ведущий в большей степени ориентированный на процесс, воспринимает кризис группы намного легче, так как считает его естественным. Ему совершенно ясно, что в любой кризисной ситуации дают о себе знать те силы и факторы, которые до сих пор подавлялись и поэтому не могли проявиться. Он уважает эти силы и поэтому пытается дать им возможность для выражения. Он использует свое мастерство, чтобы сбалансировать обе линии группового развития – развитие социально-психологической структуры и продвижение к поставленным целям. Поэтому он видит в каждом кризисе выражение жизненной силы группы и шанс на ее дальнейшее развитие [71].

Таким образом, обобщая выше сказанное, можно выделить следующие типы кризисов в тренинговой группе (Приложения 3.5.1., стр. 340 и 3.5.2., стр. 341):

1. Кризис адаптации – возникает достаточно часто, когда меняются условия, появляется что-то новое.

Существует две стороны этого кризиса:

ü трудности, мешающие адаптации – это фактор новизны. Бороться с этим можно через четкое прописывание правил, норм, инструкций. Основной метод в данном случае – это метод наставничества.

ü полное привыкание к стилю ведения, то есть состояние скуки. Скука наступает, когда человек адаптируется к процессу. Следовательно, его надо расшевелить физической или интеллектуальной активностью (в зависимости от направленности тренинга).

2. Кризис избегания (игнорирования) проблемы – возникает, преимущественно, на третьей стадии (псевдогармония) и на первой стадии (опасения). Проявляется кризис в различных защитах. Ведущий в этом случае не должен идти "на поводу" у группы. Бороться с этим можно через рефлексию. Например, можно снять на видео и показать с последующим обсуждением, то есть необходимо отработать страхи и комплексы.

3. Кризис личностных проблем (инфантильность) – может проявляться в пассивности или повышенной активности, агрессии по отношению к участникам, тренеру («партизанская война»). Разрушается данный кризис методом работы с участниками-инициаторами. Например, с шизоидными типами – личная беседа, выяснение «один на один»; при «партизанской войне» - дать зачинщику роль, где он может проявить себя (например, роль начальника, роль принимающего решения). Это ролевой метод – через роль добиться включения в групповую работу.

4. Кризис накопления негатива – чаще проявляется в специализированных тренингах, где есть определенные запреты (например, нельзя критиковать, нельзя объединяться). Выходы из данного кризиса могут быть, например:

ü тренер может сфокусировать этот кризис на себе,

ü дать возможность отрефлексировать (проговорить),

ü мягко «встряхнуть» группу, например, телесноориентированными упражнениями:

- растяжка рук, должны быть направлены

- дыхательные техники, на бодрствование

- техники релаксации,

- упражнение «Скала» (командообразование).

5. Кризис ведущего – самый сложный и многоликий кризис. Появляется когда:

ü ведущий теряет цели тренинга,

ü у ведущего появляется желание и соблазн «протащить» группу через схему, не обращая внимания на динамику,

ü ведущий пытается достичь результата любой ценой.

Ошибки ведущего – это следствия (результат) кризиса ведущего. Выход из данного кризиса:

û нужно взять перерыв и отрефлексировать, понять причины;

û можно выставить вопрос на группу («аквариум»).

Ведущему в процессе работы необходимо чаще рефлексировать. Причем, рефлексия ведущего и рефлексия группы – это, одновременно взаимосвязанные и самостоятельные единицы. Тренер не должен вызывать сочувствия или жалости у участников группы.

ТЕМА 4. ЭТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОВЕДЕНИЯ

ТРЕНИНГА

Лекция 4.1. Требования к личности ведущего

Уровень профессиональной квалификации, личностной и этической зрелости ведущего, степень владения им методическими средствами тренинга и готовность нести ответственность за его результаты и побочные эффекты оказывают определяющее влияние на характер, масштаб и устойчивость происходящих в тренинге изменений. Упражнения, игры и совокупность всех психологических техник и приемов являются не более чем инструментом в руках мастера. Результат применения этих инструментов зависит в первую очередь от личности мастера, от его профессионализма и только во вторую очередь – от «качества» этих «инструментов» [23].