Функция организации

Поставленные в процессе планирования цели необходимо достичь, а для этого необходимо организовать деятельность всей системы управления для достижения данных целей.

Термин «организация» (от греческого - упорядочиваю, придаю стройный вид)

Организационная деятельность включает в себя:

1. Выявление видов деятельности, необходимых для реализации поставленных на этапе планирования целей;

2. Группировка различных видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся материальных и человеческих ресурсов;

3. Наделение выбранных руководителей каждой группы полномочиями, необходимыми для результативной работы;

4. Горизонтальная и вертикальная взаимоувязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения

Различные виды деятельности представляют собой структуру работы, полный комплекс необходимых для достижения целей действий.

I этап – проектирование работы.

На основе выделенных целей на этапе планирования и разработанной стратегии мы выявляем необходимые действия по их достижению, т.е. само содержание работы.

Любой вид работы характеризуется тремя параметрами:

1. Масштаб работы – количество задач или операций, который работник ответственный за нее должен выполнить.

2. Сложность работы – качественный параметр работы, отражающий степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом.

Масштабность и сложность одной и той же работы в различных организациях может быть разной.

3. Отношения между работниками – установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками.

На основе масштаба и сложности работы определяется уровень специализации рабочих заданий. К узкоспециализированным работам относятся те, которые имеют несколько задач или операций (низкий масштаб работы и низкая сложность). Длительное время узкая специализация рабочих заданий считалась наиболее эффективной, упрощение и стандартизация рабочих заданий составляли основу механистического подхода к труду.

Преимущества узкой специализации состоят в следующем:

· рациональное использование работников разной квалификации;

· быстрый рост квалификации работников, выполняющих ограниченное количество операций;

· уменьшение расходов на профессиональное обучение работников; упрощение информационного обмена между работниками и руководителем.

· упрощение информационного обмена между работниками и руководителем.

В течение многих лет специализация рабочих заданий считалась практически неиссякаемым источником повышения производительности труда. Однако со временем стало ясно, что по достижении определенного предела дальнейшее повышение степени специализации работ может приводить к снижению эффективности деятельности. Ученые пришли к выводу, что чрезмерно высокий уровень специализации: способствует отчуждению работников друг от друга и от общих целей организации; ведет к снижению качества работы; порождает у работников ощущение скуки и усталости; приводит к росту числа прогулов и повышению текучести кадров.

Отношение к работнику в процессе управления во многом зависит от парадигмы, т.е. системы общих взглядов по вопросам работы с кадровым составом на предприятии:

1. Первая парадигма, которая возникла по отношению к человеку в организации называлась экономическая парадигма: вместо человека в производстве рассматривается его функция — труд (затраты рабочего времени). Задача управления - экономия общественного труда, следовательно на первое место поставлена функция организации труда и распределение заработной платы («тейлоризм» и «фордизм», НОТ).

2. Организационная парадигма сформировалась в условиях возникновения крупных промышленных корпораций. Формальная роль человека определяется должностью. В содержание управления входит делегирование полномочий, формирование штабных подразделений, подбор кадров, планирования карьеры руководителей, оценки и аттестации работников.

3. Гуманистическая парадигма. Человек — это главный субъект организации и особый объект управления. Не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. Самоуправление членов организации, обучение на рабочем месте и организационная культура являются основой управления.

II этап – группировка различных видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся материальных и человеческих ресурсов;

В процессе специализации формируются различные группы видов деятельности. Такое формирование носит логический характер выполнения в зависимости от функциональной направленности, вида продукта или услуги, технологического процесса или географического размещения.

Способы группировки видов деятельности:

• Функциональная специализация (производство продукта или услуги, их реализация и финансирование = отделы производства, сбыта и финансов); преимущества: логичность данного метода; профессиональной специализации; упрощает профессиональную подготовку, повышает ответственность высшего управленческого персонала за конечные результаты выполнения той или иной функции, обеспечивает сосредоточение в его руках средств жесткого контроля);

• Географическая специализация (характерно для физически рассредоточенных предприятий). Все виды деятельности предприятия на территории группируются и подчиняются управляющему;

• на основе продукта или ассортимента продуктов (руководители выпуска продукта имеют обширные полномочия по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта);

• в соответствии с технологическим процессом или типом используемого оборудования (характерно для фабрик, заводов, где рабочая сила и оборудование объединяются в рамках единого подразделения в целях выполнения конкретной производственной операции.

В процессе распределения трудовых обязанностей выделяется также горизонтальная специализация - разбиение общего объема работы на меньшие по объему специализированные задания и вертикальная специализация – которая позволяет выявить управленческую работу и образовать уровни управленческой иерархии (институциональный уровень, управленческий уровень и технический уровень).

III этап – распределение полномочий и ответственности, наделение выбранных руководителей каждой группы полномочиями, необходимыми для результативной работы.

Все руководители управленческих уровней наделяются определенной ответственностью и полномочиями.

Полномочия - присущее любой управленческой должности ограниченное право использовать ресурсы системы управления, отдавать приказы и требовать их выполнения. Полномочия делегируются определенной должности, а не занимающему ее человеку.

Выделяют 2 вида полномочий:

Ø Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее, к другому подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в конкретных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией (предприятием), законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления в организации.

Ø Штабные (аппаратные) полномочия порождены созданием административного аппарата. Впервые понятие штаба было введено в армии Александра Македонского (в 336—323 гг. до нашей эры). Задачи были разделены между двумя видами военных: одну группу составляли офицеры, которые разрабатывают планы, другую — которые командуют солдатами в сражении. Первую группу назвали штабом. Деятельность аппаратных служб направлена на оказание специализированных услуг линейным подразделениям организации (отделы плановой деятельности);

Делегирование - передача руководителем полномочий лицу, находящемуся на нижележащем уровне управленческой иерархии и возложение на это лицо ответственности за решение определенных задач.

Соотношение между объемом полномочий верхних и нижних уровней управления определяется степенью централизации (децентрализации) принятия управленческих решений.

Централизация - это концентрация властных полномочий по принятию решений на верхних уровнях управления. Централизация определяется желанием высшего руководства координировать работу нижестоящих руководителей и стремлением предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления.

Преимущества централизации.

1. Улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Децентрализация - это делегирование права принимать ряд важных решений на нижние уровни управления.

Преимущества децентрализации.

• Возможность управления крупным предприятием;

• Возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме;

• Стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

• Способствует подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры, что обеспечивает приток талантливых руководителей.

Степень централизации или децентрализации в может измеряться с помощью следующих переменных:

• число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

• важность решения для организации в целом;

• степень контроля за исполнением принятого решения.

В зависимости от степени централизации или децентрализации определяют и стиль руководства - совокупность приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций.

Авторитарный стиль - характеризуется властной категоричностью, единоличным решением всех вопросов, навязыванием своей воли подчиненным, формальным стилем общения, подавлением инициативы; Авторитарный стиль руководства наиболее эффективен в хорошо структурированных ситуациях, когда деятельность подчиненных может осуществляться в рамках заданного руководителем алгоритма.

Демократичный стиль - характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием подчиненных в принятии решений, дружеским стилем общения, поощрением инициативы. Основной акцент поставлен на создание атмосферу открытости и доверия, в которой выполнение служебных обязанностей становится для подчиненных наиболее привлекательным занятием.

Либеральный стиль - характеризуется минимальным участием руководителя в активном руководстве подчиненными, предоставлением им возможности самоуправления в желаемом для них режиме, терпимостью к нарушениям формальной дисциплины. Усилия руководителя направлены на создание условий для работы подчиненных. Подчиненные мотивируются внутренним удовлетворением от реализации своих возможностей.

IV этап – определение диапазона управления

В каждой системе управления, выделяя различные уровни управления и устанавливая иерархию, должен быть определен диапазон управления. Диапазон управления (норма управляемости) – количество работников, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя.

На диапазон управления влияют следующие факторы:

· Факторы, связанные с выполняемой работой: схожесть работ; территориальная удаленность работ; сложность работ.

· Факторы связанные с руководителями и подчиненными: уровень подготовки подчиненных; уровень профессионализма руководителя.

· Факторы имеющие отношение к самому руководству и организации: степень ясности в делегировании прав и ответственности; степень четкости в постановке целей; степень стабильности (частота изменений) в организации; техника коммуникации; иерархический уровень организации; уровень потребности в личных контактах с подчиненными, использование механизмов связи,

Для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход.

Выделяют два типа масштаба управляемости:

1. Узкий тип

• минимальное количество подчиненных у одного руководителя;

• большое количество иерархических уровней

• легче осуществлять контроль за работой

• быстрый обмен информацией

• длинные коммуникационные связи между уровнями управления

• вмешательство руководство в непосредственную работу сотрудников

2. Широкий тип

Широкий масштаб управляемости:

· максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя;

· минимальное количество уровней иерархии;

· высокий уровень делегирования полномочий;

· перегруженность руководителя в решении текучих задач

Определение численности и структуры персонала.

Целевой подход: разрабатывается дерево целей: цель — задачи - формирование функций и работы;определяется вес и трудоемкость каждой функции;требуемые трудозатраты сопоставляются с нормативными или полученными с помощью экспертов оценками трудового и производственного потенциала.

Функциональный подход. Набор функций принимается по аналогии или в соответствии с типовыми нормами, структурами, штатами. Используются компьютерные имитационные модели.

III. После распределение видов деятельности и выявления управленческих уровней происходит процесс департаментация. Департаментация - это организационное обособление ряда должностей в специализированные подразделения (элементы системы управления). Для социальных организаций этот процесс характеризуется разработкой структуры организации.

Структура — устойчивый порядок между определенными элементами, закрепляющий разделение управленческих функций.

На выбор структуры влияют: размер и степень разнообразия деятельности, функциональная структура; географическое размещение организации; технология; отношение к организации руководителей и сотрудников; динамизм внешней среды; стратегия.

Линейная организационная структура управления возникла в маленьких организациях, где руководитель, зачастую и собственник, и напрямую управляет своими работниками.

Преимущества и недостатки линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений за счет единства руководства;

• ясно выраженная ответственность;

• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

• оперативность в принятии решений;

• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

Данная структура используется, как правило, небольшими организациями для оперативного управления, где важна автономность в работе.

Функциональная организационная структура управления возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов (специализация зависит от ресурсов).

Преимущества и недостатки функциональной структуры:

• возможность узкой специализации функциональных руководителей, обладающих самостоятельностью в принятии решений по своей функции;

• нарушение принципа единства руководства и единоначалия;

• возможность исполнителем получения противоречивых указаний от разных функциональных руководителей.

Линейно-функциональная структура управления основана на построении и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя — функциональных руководителей и передачи им соответствующих полномочий

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

• стабильность полномочий и ответственности за персонал;

• недостаточная оперативность принятия решений (для больших предприятий, и предприятий, работающих на динамичном рынке);

• нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

Линейно-штабная структура управления. Комбинированная структура, сочетающая свойства линейных и линейно-функциональных структур. Предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь руководителям для решения тех или иных задач. Штабы готовят проекты решений по соответствующим вопросам. Если присмотреться к современным организациям, то можно заметить в основе их структур линейно-штабную структуру управления.

Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

• недостаточно четкое распределение ответственности;

• увеличение длительности процесса принятия решений;

• тенденции к чрезмерной централизации управления.

Дивизионная структура структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Преимущества и недостатки дивизионной структуры:

· обеспечивает управление большими многопрофильными предприятиями и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно- штабной организационными структурами;

· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

· более тесная связь производства с потребителями;

· несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов организации;

· большое количество «этажей» управленческой вертикали.

Матричная структура управления. Организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы, предоставляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта и руководителю проекта, наделенному необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Преимущества и недостатки матричной структуры:

• возможность принятия руководителем проекта быстрых, квалифицированных решений;

• более эффективное текущее управление;

• относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры;

• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников;

• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

• включает в себя продуктовую структуру управления, которая предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки.

Функция мотивации

Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

На протяжении всей жизни человеком руководят некие потребности. Потребность – это то, что и находится внутри человека, психологическое или физиологическое ощущение нужды в чем-либо.

Мотив – то, что вызывает определенные действия человека, устанавливает, что надо сделать и как будет осуществляться это действие. Зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов. Даже если люди испытывают одну и ту же потребность их действия могут существенно отличаться. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а совокупностью – мотивационной структурой.

Мотивирование –это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

В зависимости от того какие задачи решает мотивирование, можно выделить 2 типа:

1.Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желаемому результату.

2.Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Данный тип позволяет ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком и усилить мотивы, которые желательны для мотивирующего субъекта. Данный тип носит характер воспитательной и образовательной работы.

Данные типы не стоит противопоставлять в большинстве своем они используются во взаимоувязанном процессе.

Наряду с мотивами используется понятие стимул. Стимулы – рычаги воздействия или носителя «раздражения», вызывающие действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, возможности и награды, которые человек желал бы получить в результате свершения определенных действий.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в системе управления, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование, это связано с тем, что работники организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь стимулирования.

Таким образом, стимулирование – это одно из направлений мотивации. Мотивационный процесс включает в себя следующие стадии:

1. Возникновение потребностей. На данной стадии человек ощущает какую-либо потребность. Условно потребности можно разделить на 3 группы: физиологические, психологические, социальные.

2. Поиск путей устранения потребности. Возникает необходимость что-то сделать, предпринять для удовлетворения возникшей потребности;

3. Определение направлений действия. Человек фиксирует что и какими средствами он должен сделать для того, чтобы устранить потребность.

4. Осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые должны предоставить ему возможность получения чего-то для устранения потребности.

5. Получение вознаграждения за осуществление действия. Проделал определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для удовлетворения своей потребности, или то, что он может обменять на желаемый для него объект. Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия, например, ощущение содержательности и важности выполняемых заданий, гордость достигнутыми результатами, чувство собственного достоинства, самоуважения. Внешнее вознаграждение предоставляется человеку организацией. Например, продвижение по службе, повышение зарплаты, присвоение почетного звания, предоставление социальных льгот.

6. Устранение потребности.

Все потребности могут быть разделены на первичные и вторичные.

Первичные потребности имеют физиологическую природу и, как правило, являются врожденными. Например, потребности в пище, воде, воздухе и сне.

Вторичные потребности имеют психологическую природу и, как правило, осознаются по мере приобретения жизненного опыта. Например, потребности в успехе, власти, уважении, привязанности. В связи с тем, что жизненный опыт сугубо индивидуален, вторичные потребности могут в значительной степени варьироваться от человека к человеку.

Для мотивационного процесса в первую очередь важны знания и теории содержания мотивации, о том какие потребности существуют у человека и какова степень важности данных потребностей для индивида.

Теории содержания мотивации, концентрируются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации: Теория иерархии потребностей А. Маслоу 2. Теория иерархии потребностей Клейтона Алдерфера 3. Теория приобретения потребностей МакКлелланда 4. Двухфакторная теория ГерцбергаВ науке выделяют следующие теории мотивации:

1. Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

Данная теория включает в себя следующие идеи: люди всегда ощущают те или иные потребности; потребности могут быть объединены в иерархически расположенные группы; ни одну потребность полностью удовлетворить нельзя; мотивирующее воздействие на человека оказывают только неудовлетворенные потребности; переход на следующий уровень иерархии потребностей происходит только после того, как в основном удовлетворена потребность более низкого уровня.

Маслоу разделил потребности людей на следующие пять основных групп (в порядке возрастания):

1. Физиологические потребности включают в себя потребности в пище, воде, жилье, отдыхе.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают в себя потребности в безопасном физическом и эмоциональном окружении, гарантированном удовлетворении физиологических потребностей в будущем.

3. Социальные потребности, называемые также потребностями в принадлежности и причастности, отражают желание человека принадлежать к определенному кругу людей, испытывать чувство привязанности, собственной необходимости, дружбы, любви.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, компетентности, личных достижениях, а также в уважении и признании со стороны окружающих.

5. Потребности в самореализации - это потребности в творчестве и наиболее полном использовании своих знаний, способностей, умений и навыков.

Теория Маслоу внесла очень важный вклад в управленческую науку и практику. Однако более поздние исследования показали, что эта теория справедлива не во всех случаях, поскольку она не учитывает зависимость проявления потребностей от ситуационных факторов и индивидуальные особенности людей. У многих из них удовлетворение одной потребности не приводит к автоматическому переходу на следующий уровень иерархии потребностей. Например, некоторые люди, потерявшие работу в период экономического кризиса, всю оставшуюся жизнь имеют в качестве доминирующей потребность в безопасности.

2. Теория иерархии потребностей Клейтона Алдерфера

Клейтон Алдерфер объединил потребности человека в три укрупненные иерархически расположенные группы:

1. Потребности в существовании, физическом здоровье и благополучии.

2. Потребности в доставляющих удовлетворение взаимосвязях с другими людьми.

3. Потребности в творческом и личностном росте.

Алдерфер считал, что движение от потребности к потребности происходит в обе стороны. Вверх, если удовлетворена потребность более низкого уровня, и вниз, если индивиду не удается удовлетворить потребность более высокого уровня. По мнению Алдерфера, неудача в удовлетворении потребности верхнего уровня усиливает доминанту потребностей более низкого уровня.

Например, если работнику не удается добиться творческого роста, он может вернуться на более низкий уровень потребностей в социальных взаимосвязях.

Движение к более высоким уровням потребностей Алдерфер назвал процессомудовлетворения потребностей, а возвращение на более низкие уровни - процессомфрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность и возврата к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня.

Теория Алдерфера помогает находить наиболее эффективные формы мотивации работников, индивидуальные особенности которых не позволяют им подняться на высшие уровни иерархии потребностей.

3. Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда

В основе поведения людей лежит стремление удовлетворить три потребности, формируемые под влиянием их жизненного опыта:

1. Потребность во власти.Потребность во власти проявляется в желании влиять на людей, контролировать их деятельность, нести ответственность за положение дел в организации. Люди с ярко выраженной потребностью во власти, как правило, откровенны, энергичны, стремятся отстаивать свою точку зрения. Им нравится работать в условиях жесткой конкуренции, они любят руководить и у них больше шансов подняться на высшие уровни управленческой иерархии. Некоторым из таких людей нужна власть ради власти, другим - ради решения задач, стоящих перед организацией.

2. Потребность в успехе.Потребность в успехе проявляется в желании доводить любую работу до успешного завершения, решать задачи с максимальной эффективностью, выделяться своими достижениями на общем фоне. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, предпочитают самостоятельно ставить перед собой цели, любят ситуации, требующие быстрого разрешения проблемы, ориентированы на конкретный результат.

3. Потребность в причастности. Потребность в причастности проявляется в стремлении к социальному общению, тесным межличностным отношениям. Люди с доминирующей потребностью в причастности заинтересованы в коллективной работе, налаживании дружеских отношений, не приемлют соперничества, стремятся к взаимопониманию, любят работать с клиентами. Руководители должны уделять таким людям больше внимания и создавать на работе атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

МакКлелланд считал, что потребности во власти, успехе и причастности в определенной степени присущи каждому человеку, но доминирующей, как правило, является только одна из них, и что поведение человека сильно зависит от взаимовлияния потребностей.

Например, руководителю с высокой потребностью во власти для успешной управленческой деятельности желательно иметь слабо выраженную потребность в причастности. Ярко выраженная потребность в успехе, дополненная потребностью во власти, может подталкивать руководителя к достижению успеха любой ценой, в ущерб долгосрочным интересам организации.