Процесс целеполагания включает в себя разработку и формулирование целей системы управления (или организации) и ее миссию.
Основная цель деятельности системы управления, раскрывающая смысл ее существования называется миссией. Существует широкое и узкое понимание миссии. Под широким пониманием миссия раскрывает смысл существования самой организации, служит основой философии организации, определяет ценности системы управления для всех элементов.
Узкое понимание миссии воспринимается как сформулированное утверждение относительно того для чего или по какой причине существует та или иная система управления.
Формулируя миссию, необходимо ответить на следующие вопросы:
1) Что мы делаем?
2) Для кого мы это делаем?
3) Где географически мы это делаем?
4) Как мы это делаем? (Что делает ваш бизнес уникальным? Каковы наши конкурентные преимущества?)
Необходимость миссии обусловлена следующими причинами:
· миссия дает субъектам внешней среды представление о том, что собой представляет организация, ее стремления, философия. Миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды;
· миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа, делает ясными для сотрудников общую цель, способствует установлению определенного климата в организации;
· миссия является базой для установления целей организации, помогает выработке стратегии, обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов.
Миссия создает фундамент для построения иерархии других целей и ориентиров. Цели более низких уровней – подцели вырабатываются только ради осуществления миссии.
Данное разбиение происходит посредством построения схемы – дерева целей.
Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Все цели в управлении обладают следующими характеристиками, которые необходимо соблюдать в процессе построения древа целей:
· Конкретность и измеримость целей подразумевает возможность их выражения в количественном виде, например, "довести количество докторов наук в университете до 40% от численности преподавателей", "уменьшить текучесть кадров на 10%", "повысить производительность труда на 20%".
· Достижимость целей подразумевает наличие достаточных ресурсов, в том числе человеческих, для их реализации. Изначальная недосягаемость целей снижает мотивацию работников к напряженному производительному труду. Вместе с тем, цели не должны быть слишком легкими для достижения.
· Гибкость целей подразумевает возможность их корректировки в случае возникновения непредвиденных изменений во внешней среде.
· Взаимоувязанность целей подразумевает, что они не должны противоречить друг другу. Плохая увязка целей может привести к тому, что действия и решения, необходимые для достижения одной цели, помешают достижению других целей.
· Фиксация сроков достижения целей подразумевает четкое указание периода времени, требуемого для их реализации. Как правило, цели, имеющие горизонт планирования более пяти лет, называются долгосрочными, от одного года до пяти лет - среднесрочными, до одного года - краткосрочными.
· Приемлемость целей подразумевает учет интересов собственников, руководителей, исполнителей, потребителей и общества, т.е. всех сторон, влияющих на работу организации.
Процесс целеполагания направляется и контролируется высшим руководством. Конкретные результаты, которые необходимо получить в процессе достижения целей называют задачами.
Установление целей проходит 4 фазы:
1. Выявление и анализ тенденций, наблюдаемых во внешнем окружении;
2. Установление общих для системы управления целей;
3. Построение иерархии целей;
4. Установление индивидуальных целей.
II. Прогнозно-аналитичекая деятельность включает в себя 2 этапа:
1. Создание прогноза развития системы управления или элемента системы управления в будущем;
2. Анализ взаимодействия внутренней среды системы управления с внешним окружением. Прогноз представляет собой некий сценарий развития объекта в будущем.
В основе разработки планов и проведения плановой деятельности находится прогноз.
Прогноз представляет собой систему аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии системы управления и ее внешнего окружения.
Нередко прогнозирование относят к отдельной функции управления. В широком понятии под прогнозированием понимают: научное предвидение будущего социально-экономической системы.
Первая книга по футурологии в России была написана в 1918 году в Санкт-Петербурге Питиримом Сорокиным (в ней автор, например, предсказывал к концу 20-го века рост жестокости, бесчеловечности и распад культуры).
В качестве признанной самостоятельной отрасли управления технологическое прогнозирование внедрилось примерно в середине 20-го века и стало применяться в широком и всевозрастающем масштабе в промышленности, научно-исследовательских институтах и военных ведомствах. Началась разработка новой технологии прогнозирования. Прогноз стал отраслью индустрии.
В настоящее время насчитывается примерно 150 методов прогнозирования, среди которых выделяются 2 группы:
· Статистические методы, к ним относится:
метод экстраполяции – автоматическое перенесение существующих в прошлом тенденций развития в будущее;
· Логические методы:
Аналогия – установление подобия между объектами, позволяющего на основе знания поведения одной системы прогнозировать поведение другой;
Основы прогнозной и плановой деятельности в Российской Федерации закладывает 172 Федеральный Закон «О стратегическом планировании в Российской Федерации». Разработкой прогнозов социально-экономического развития занимается Министерство экономического развития РФ.
Прогнозы различаются по 2 способам формирования:
1. Описание существующих тенденций развития объекта.
В рамка данного направления принято выделять:
Ø Трендовый подход к прогнозированию. Прогноз-тренд - это прогноз, основанный на использовании линейной экстраполяции, сложившихся в прошлом тенденций и переноса их для характеристики будущего состояния объекта;
Ø Факторный подход основан на оценке влияния различных факторов и их комбинации на развитие возможного будущего состояния объекта управления.
2. Формирование параметров, характеризующих объект или процесс.
В рамках данного направления принято выделять:
Ø Генетический (ресурсный) подход представляет собой перенесение на будущее зависимостей, характерных для прошлого и настоящего;
Ø Нормативный (целевой) подход состоит в определении параметров воспроизводства для достижения заданных целей.
Ø Прогноз сценарий – подробное описание последовательных событий и четко сформулированных допущений развития в будущем. Сценарные прогнозы используют при планировании социально-экономического развития государства. На практике разрабатываются несколько сценариев развития событий:
- оптимистичный сценарий – рассчитанный на благополучные условия;
- реалистичный – исходящий из средних условий;
- пессимистичный – предполагающий негативные тенденции развития.
Крайние варианты сценария задают рамки, которых допустимы отклонения.
По срокам выделяют:
1. Текущее, краткосрочное прогнозирование (до 1 года), такое прогнозирование позволяет быстро принять решение и зависит от постоянно изменяющихся переменных: курса акций, валюты;
2. Среднесрочное прогнозирование (от 3 до 5 лет) – необходимо для перемен, протекающих за более длительное время: создание и освоение новых видов продукции, реализация инвестиционных проектов;
3. Долгосрочное прогнозирование (5-10) – глубинные изменения в структуре экономики и систем управления. Такое прогнозирование служит базой ля определния перспективной стратегии развития системы правления.
4. Сверхдолгосрочное прогнозирование (20 и более). Данный вид прогноза является менее детализированным и служит основой для создания концепции социально-экономического развития на долгосрочный период.
В процессе управления на любую систему управления влияет огромное количество различного рода факторов.
Вся совокупность влияющих факторов называется внешняя среда или внешнее окружение системы управления.
Внешнее окружение состоит из:
Факторов макроокружения:
· Экономические факторы (темпы инфляции, стабильность курса национальной валюты, уровень доходов населения, процентная ставка, нормы налогообложения и т.п.);
· Политические факторы (приоритеты в работе правительства, его дееспособность, возможные изменения в законодательстве и правовом регулировании на федеральном, региональном и местном уровне, наличие групп лоббирования в органах государственной власти, возможность прихода к власти оппозиции);
· Технологические факторы (научные открытия, появление новых технологий, развитие средств связи, компьютеризация производства, дистанционные услуги и т.п.);
· Международные факторы (свобода доступа к сырьевым и финансовым ресурсам других стран, открытость внешних рынков сбыта, деятельность международных ассоциаций, политические изменения в мире);
· Состояние рынка труда (наличие на нем квалифицированных специалистов, в том числе в области управления, распределение вакантной рабочей силы по регионам и странам, стоимость и демографические характеристики рабочей силы);
· Социальные факторы (существующие в обществе ожидания, обычаи и нравы, отношение людей к работе, демографическая структура общества, образованность и мобильность населения, отношение к частному предпринимательству, активность движений в защиту потребителей, экологических движений и других общественных организаций).
2. Факторы микроокружения:
· Факторы конкуренции (текущее состояние дел в отрасли, сильные и слабые стороны конкурентов, их стратегии и возможные ответные меры на действия организации. Майкл Портер разбил анализ конкурентов на 4 группы: 1. Анализ будущих целей конкурентов; 2. Оценка текущей стратегии конкурентов; 3. Анализ предпосылок относительно конкурентов и отраслей, в которых они работают; 4. Всесторонний анализ сильных и слабых сторон конкурентов);
· Факторы, определяющие выбор поставщиков (специализация поставщиков, их надежность, качество и стоимость поставляемых ими материалов, полуфабрикатов, энергетических, информационных и финансовых ресурсов);
· Факторы, характеризующие потребителей (информированность, предпочтения, географические, демографические и социально-психологические характеристики, структура потребления).
Внешняя среда одновременно включает в себя как благоприятные факторы, так и неблагоприятные. Благоприятные факторы рассматриваются системой управления как возможности, с помощью которых система управления может развиваться, неблагоприятные факторы как угрозы для деятельности и развития организации. Планируя развитие системы управления на перспективу, важным является установить баланс между внутренней средой и внешней средой, в связи с тем, что внешняя среда всегда характеризуется 3 параметрами:
1. Сложность внешней среды определяется количеством факторов, на которые система управления обязана реагировать и степенью изменчивости каждого фактора.
2. Подвижность внешней среды определяется скоростью, с которой происходят изменения в окружении организации, и во многом зависит от профиля деятельности системы управления.
3. Неопределенность внешней среды определяется количеством информации, которой располагает система управления о том или ином факторе и степенью уверенности в точности этой информации.
Для создания баланса между внутренней и внешней средой и оптимального выбора направления развития системы управления применяют метод SWOT-анализа. Этапы проведения SWOT-анализа (Strengths-сильные стороны; Weaknesses-слабости; Opportunities-возможности и Threats - угрозы) состоят в следующем:
1. Диагностика внешней среды: выявление угроз и возможностей для системы управления;
2. Анализ внутренней среды: выявление сильных и слабых сторон системы управления.
Анализ внутренней среды организации обычно включает в себя следующие разделы:
· Организационный раздел (качество управления, степень централизации, организационная структура, коммуникации, процедуры, правила);
· Маркетинг (разнообразие и качество выпускаемых товаров или оказываемых услуг, их конкурентоспособность, вопросы ценообразования, эффективность рекламы, рынки сбыта и системы продвижения на них товаров и услуг);
· Финансы (соотношение собственных и заемных средств, инвестиционные возможности, норма прибыли, кредитоспособность);
· Производство (снижение себестоимости товаров и услуг, связи с поставщиками, современность производственного и складского оборудования, эффективность системы контроля качества, новизна используемых технологий, разработка новых продуктов);
· Персонал (квалификация руководителей и работников, текучесть кадров, найм, обучение и продвижение кадров, отношения с профсоюзами, участие работников в управлении, конкурентоспособность системы вознаграждения);
· Корпоративная культура (преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации, отношение сотрудников к работе и клиентам, критерии продвижения по службе, методы ведения конкурентной борьбы, отношение к нововведениям, репутация организации).
3. Создание матрицы SWOT-анализа
| Наименование характеристик | Возможности | Угрозы |
| Сильные стороны | СИВ Стратегия использования сильных сторон организации для реализации возможностей внешней среды | СИУ Стратегия использования сильных сторон системы управления для преодоления угроз |
| Слабые стороны | СЛВ Стратегия преодоления имеющихся слабостей за счет имеющихся возможностей во внешней среде | СЛУ Стратегия избавления от слабости и преодоления угроз внешней среды |
После проведения SWOT-анализа разрабатывается та стратегия, которая была выбрана исходя из миссии системы управления, целей ее развития и состояния внешней среды.
Стратегия (от греческого искусство полководца) – генеральное направление действий системы управления, которые в долгосрочной перспективе должны привести к достижению ее миссии.
Среди наиболее распространенных (эталонных) стратегий выделяют:
1. Стратегия концентрированного роста – стратегии связанные с изменением продукта и (или ) рынка. В данном случае система управления стремится улучшить свой продукт или услугу или начать производить новый при этом не изменяя отрасли.
2. Стратегии интегрированного роста – вид стратегий, основанных на расширении организации путем добавления новых структур.
3. Стратегии диверсифицированного роста – стратегия реализуется в том случае, если организация дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
4. Стратегии сокращения – система нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с со спадами производства или изменений экономики.
III. Разработка планов
Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает стратегию, наиболее благоприятную для повышения долгосрочной эффективности организации, после чего переходит к планированию конкретных действий.
Для успешной реализации выбранного направления необходимы основные компоненты, позволяющие достичь системе управления поставленных целей. Таким компонентом является план - это детализированная схема движения системы управления к поставленной цели, включающая в себя промежуточные задачи, конкретные программы действий и графики их выполнения.
Дата добавления: 2016-12-08; просмотров: 1159;