Разработка алгоритма проектирования организационных структур на базе операционного подхода

На основе анализа научной литературы и результатов предыдущих разделов диссертации были предложены следующие необходимые для построения эффективной организационной структуры на основе операционного подхода этапы.

1. Определение необходимости и степени изменений.

2. Выбор объекта исследования.

3. Построение операционной системы объекта исследования.

4. Определение системы показателей необходимых для оценки эффективности операций и достижения целей.

5. Разработка альтернативных вариантов операционной системы объекта исследования и выбор оптимального.

6. Построение проекта новой организационной структуры объекта исследования.

7. Разработка проекта внедрения изменений.

Обобщенная схема формирования алгоритма проектирования организационных структур на основе операционного подхода и его основные этапы представлены на рисунке 3. Содержание каждого из этапов, и основные шаги на каждом из них, обобщенно представлены в таблице 13. Рассмотрим их подробнее.

1. Определение необходимости и степени изменений. Первой задачей является проведение подробного анализа внешней среды организации, определение перспектив развития рыночной конъюнктуры. На этом шаге можно использовать самые разнообразные общепринятые методы и способы анализа [].

На втором шаге проводится анализ самой организации, выявление ее положения на рынке, сильных и слабых сторон, ключевых компетенций; определяются возможности организации.

На третьем шаге пересматривается миссия компании. Требования внешней среды и возможности организации должны быть отражены в предварительной формулировке обновленной миссии.

Рисунок 3 – Обобщенная схема формирования алгоритма проектирования эффективных организационных структур на основе операционного подхода

Таблица 13

Этапы алгоритма проектирования организационной структуры и их содержание

Продолжение таблицы 13

На четвертом шаге определяются возможности реализации компанией принципов построения перспективных организаций. Эти возможности будут выступать критическими факторами успеха (КФУ) по отношению к стратегическому успеху организа­ции [6,32,39,67]. Без достижения каждого отдельного критического фактора выполнение миссии организации в целом становится невозможным, в то же время, если все факторы дос­тигнуты, компания реализует сформулированную миссию. На основе критических факторов успеха определяются стратегические цели компании.

На пятом шаге, определяются необходимые для достижения стратегических целей тактические цели, которые могут быть достигнуты благодаря реализации проекта реструктуризации.

2. Выбор объекта исследования. На первом шаге необходимо построить укрупненную операционную систему всей организации. Выделенные крупные операции представляют собой цепочки операций аналогичные процессам. Возможно и функциональное представление операционной системы. Основные признаки разделения – это логическая и функциональная законченность входов и выходов, которые и являются границами операций, их малочисленность. Очень важно увидеть что, иногда, различные действия, происходящие в различных отделах организации, явля­ются частью одной операции. В любой компании существуют основные и вспомога­тельные операции. К основным операциям относятся те виды деятельности, которые непосредственно производят основные «выходы», получаемые внешними клиента­ми. В производственных организациях это операции, непосредственно затрагиваю­щие производство продукции. В организациях, оказывающих услуги, — операции, которые непосредственно приводят к оказанию услуг. Вспомогательными считаются те операции, где главный «выход» получается другими подразделениями в организа­ции. Это операции администрирования, относящиеся к таким областям, как финан­сы, управленческая деятельность или обучение персонала.

Аналогично с процессом реинжиниринга на данном этапе желательно выделить до 20 укрупненных операций, это обеспечит нужный уровень детализации и широту охвата [56,68,76,82,85,86]. Выбранные операции необ­ходимо тщательно описать и четко отделить друг от друга, сведя к минимуму количество взаимосвязей. Представленные операции должны охватывать все основные виды дея­тельности организации.

На втором шаге происходит оценка выделенных операций и выбор с помощью матрицы экспертных оценок. Решение о том, какие операции будут подвергнуты изменениям принимается на основе списка выделенных операций организации, ранжированных по нескольким критериям.

В качестве основных критериев, обычно выделяют четыре, которые можно использовать при отборе операций: стратегическая важность операции, ее эффективность, ожида­ния клиентов, возможности, значимость [6,32,39,56,67,68,76,82,85,86].

Стратегическая важность операции является самым очевидным критерием, тем насколько критически важной является операция для существования организации и видов ее деятельности. При­близительно значение операции можно оценить числом задействованных КФУ.

Эффективность – оценка финансовой и операционной эффективности данной операции сейчас и после изменений. Уровень создаваемой добавленной стоимости, отношение генерируемого денежного потока и различных затрат, эффект от влияния операции на другие операции в организации.

Ожидания клиентов по отношению к выходу операции. Клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, при этом последние могут сыграть более существенную роль, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации.

Существует несколько возможностей достижения желаемых результатов. Это при­менение новой технологии, изменений, происходящих в организации, и т. д.

В крупных компаниях одно­временно может осуществляться обновление нескольких цепочек операций.

3. Построение операционной системы объекта исследования. На первом шаге строится более подробная, чем в предыдущем пункте, операционная система объекта исследования. Аналогично сетевой схеме приведенной на рисунке 1. Уровень масштаба операций задается исследователем в зависимости от возможностей и конечных целей. Необходимо четко определить границы каждой операции. Операцию следует описывать широко и охватывать все необходимые взаимосвязи, так как мно­гие цели достигаются благодаря разрешению проблем, возникающих при передаче работы из отдела в отдел или от рабочего места к рабочему месту. После определения начала и конца внутренних операций необходимо заново определить ее внешние границы. Ими могут быть точки, где выходы других операций стыкуются с данными, и точки, в которых выход данной операционной системы служит входом в другие. Последняя задача на стадии определения границ операции состоит в определении ее поставщиков и кли­ентов. Нужно точно знать, кто они и каковы их требования.

На втором шаге построения операционной системы объекта исследования менеджеры с участием раз­работчиков информационных систем должны разработать детальное описание объекта, идентифицировать сравнительно отдельные цепочки операций (процессы), документировать их и оце­нить эффективность. Должны быть описаны два взгляда на систему: внешний и внутренний. Внешний вид строится из перспективы окружения; внутренний вид описывает внутреннюю структуру. Естественно, оба эти вида должны согласовываться.

При моделировании существующей и новой операционной систем можно использовать методы моделирования операционных систем и бизнес процессов, краткий обзор которых дан в разделе 3.2., более подробно они рассмотрены в главе 4 и в источниках [6,30,32,39,56,67,68,76,82,85,86].

Правильное построение операционной системы является принципиальным вопросом, поскольку определяет последующие шаги, анализ и проектирование вариантов новых систем.

4. Определение системы показателей необходимых для оценки эффективности операций и достижения целей. На первом шаге необходимо определить, какие показатели нормирования и измерения входов и выходов, а также эффективности выполнения операций и их цепочек целесообразно использовать. Это необходимо для того, чтобы иметь возможность оценивать: насколько хорошо выполняется данная операция, будет ли новая операция выполняться быстрее, понадобится ли для нее меньше ресурсов, будет ли она в большей степени отвечать требованиям клиентов? Измерение также позволяет установить планку для операции на уровне лучших альтернативных вариантов, т. е. помогает поставить перед собой по-настоящему значимые цели, превосходящие уровень конкурентов. Для формирования видения новой операции может использоваться сравнение существу­ющей операции с аналогичными. В качестве аналогов для сравнения могут быть взя­ты операции выполняемые конкурентами; лучшие результаты, полученные внутри компании, если она имеет несколько подразделений по каждому направлению деятельности или подразделения, расположенные в различных регионах, но при этом в каждом подраз­делении выполняются одни и те же операции; некоторые идеи для новой операции можно перенять и у отраслей, которые совершенно далеки от деятельности рассматривае­мой компании. При формировании системы показателей характеризующих выполнение операций, следует учесть показатели необходимые для последующей оценки достижения поставленных на первом этапе целей и миссии, а также показатели необходимые для учета доходов и расходов по каждой операции (Cost Controlling) [37,64,77].

На втором шаге, нужно разработать систему штрафов и поощрений эффективного выполнения операций. Следует учесть, что больше, не всегда лучше. Например, менеджеру по продажам удалось продать значительно больше товара. Учитывая специфику работы с западными компаниями, которые предпочитают ритмичные поставки постоянного размера, можно ожидать отсутствия с их стороны дополнительного предложения товара. Следовательно, компания менеджера не сможет предоставить своим клиентам данный товар до следующей поставки. Очевидно, что менеджер плохо спланировал объем предстоящих продаж и не может быть поощрен. С другой стороны, чтобы стимулировать работника к активности, необходимо нормировать его труд, требуя постоянного сбалансированного роста производительности.

На третьем шаге, на основе системы показателей сформированных на первом и втором шаге, необходимо сформировать систему планирования и контроля [43,83,84].

На четвертом шаге, на основе предыдущих шагов, формируется сбалансированная система показателей для объекта исследования [36]. Это особенно необходимо, если объектом выступает предприятие.

На пятом этапе, формируется интегрированная система управленческого учета, включающая в себя результаты всех предыдущих шагов.

На шестом шаге, формируется система мониторинга. Для этого нужно разработать и упорядочить операции необходимые для его проведения, предусмотреть объемы и направления движения информационных потоков. Необходимо также разработать, или подобрать, программное обеспечение, которое позволит автоматизировать проведение мониторинга.

5. Разработка альтернативных вариантов операционной системы объекта исследования. На этом этапе разрабатываются новые или измененные операционные системы и поддерживающая их информационная система [6,32,39,56,67,68,76,82,85,86]. Создаются прототипы и модели новых операционных систем, осуществляется их тестирование.

На первом шаге происходит перепроектирование операционной системы. Выделение элементарных операций и создание более эффективных рабочих процедур, определение способов использования информационных технологий, идентификация необ­ходимых изменений в работе персонала.

На этом шаге строится картина того, какой должна быть операционная система, чтобы достичь целей компании. Необходимо проводить встречи с первичными потребителями выходов операции для согласования их требований. На этих встречах следует искать любые возможности для изменения существующего положения и выявления альтернатив сложившейся ситуации. Потребителю следует задавать вопросы: зачем это нужно? Все ли это нужно? Может ли ваш отдел лучше выполнить некоторые задачи? Цель такого подхода – поставить под сомнение некоторые предположения, определяющие сегодня выполнение работ, а также понять истинные требования потребителя.

Создание новой операционной системы требует не одного лишь творческого воображения. Новая система, если она призвана заменить собой старую, должна быть технологичес­ки осуществима и экономически оправдана. Преимущества новой системы с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов или сокращения простоев имеют смысл только тогда, когда затраты не перевешивают выгод. Поэтому баланс между экономической и технической целесообразностью имеет решающее значение. Тех­нические преимущества новой системы не гарантируют экономического эффекта. Новые системы должны быть приемлемыми с точки зрения человека и общества — только тогда они будут работать гладко, и можно будет извлечь из них полную выгоду (раздел 1.3).

На втором шаге, операционная система разрабатывается на уровне трудовых ресурсов. Здесь прак­тикуются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуют­ся команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются програм­мы поддержки специалистов и т. д.

В ходе проектирования операционных систем и технологий большое внимание долж­но уделяться человеческому фактору. Полезными здесь могут оказаться японские методы управления, позволяющие достичь высокого качества продукции и услуг и гибкости в работе, — такие как пожизненная занятость, система старшинства, рота­ция кадров и партисипативное управление. Как и в случае с информационной техно­логией, истинная ценность подобных систем видна, когда их используют в качестве рычагов для изменения операционных систем, а не просто как современные методы уп­равления.

На третьем шаге, разрабатываются информационные системы, необходимые для поддержки выполнения новых операций. На этом этапе опреде­ляются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и реализует­ся специализированная информационная система компании.

На четвертом шаге, проводится оптимизация операционной системы объекта исследования. Оптимизация разработанных на предыдущих шагах альтернативных вариантов операций и операционных систем подразумевает использование в качестве критериев максимальное, минимальное или нормативное значение показателей, определенных на четвертом этапе. Оптимизация проводится с помощью специальных математических методов и моделей (графо-сетевых методов, математического программирования, имитационного моделирования, эволюционных алгоритмов и т.п.). Краткий обзор и анализ основных методов приведен в четвертой главе.

На пятом шаге, осуществляется выбор наилучшего по результатам оптимизации, или близкого к нему, варианта.

На шестом шаге, осуществляется подробное описание выполняемых в новой системе операций и цепочек операций, с учетом нормирования показателей входных и выходных потоков, ее эффективности и инструкции по ее исполнению, с указанием полномочий, прав, обязанностей и обязательно, ответственности, в том числе материальной.

При выполнении перечисленных шагов необходимо соблюдать требования к проектированию операционных систем сформулированные в разделе 3.3. и использовать по мере необходимости концепции представленные в таблице 10. Также необходимо учитывать результаты выполнения предыдущего этапа, связанного с определением и разработкой систем показателей. Соблюдение этих требований позволит разработать более эффективные варианты операционных систем.

6. Построение проекта новой организационной структуры объекта исследования. На первом шаге следует определение числа подразделений и закрепляемых за ними операций. Закрепление операций за конкретным подразделением и количество подразделений можно определить по критерию максимизации связей или минимизации входов. Операции, закрепленные за подразделением, определяют его назначение.

На втором шаге определяется степень автономии и правила взаимоотношений между отдельными подразделениями. При необходимости, некоторые подразделения выделяются в отдельные юридические структуры. Некоторые сокращаются полностью или частично, а их операции передаются в другие организации или подразделения.

На третьем шаге, за каждой или несколькими операциями закрепляется исполнитель. Каждая операция на шестом шаге предыдущего этапа получает подробное описание, с учетом нормирования показателей входа, выхода и эффективности, а также инструкции по исполнению. Выполнение этого шага позволит формально обозначить все необходимые процедуры, связи и отношения между выполняемыми операциями. Задачу закрепления работников за конкретными операциями можно поставить в виде задачи оптимизации, с точки зрения наилучшего соответствия требованиям, предъявляемым данной операцией к работнику. На основе сопоставления операциям и требованиям возможностей персонала формируются рабочие места, уточняются должностные инструкции, права и обязанности. Люди распределяются по подразделениям в соответствии с закрепленными за ними операциями.

Предложенный способ структуризации принципиально отличается от традиционного подхода, так как подразумевает формирование структуры снизу вверх. Полученные в результате организационные структуры, будут в большей степени соответствовать реальной деятельности организации и отношениям в ней, учитывать актуальные структуры и соответствовать высокоэффективным операционным системам. Все это позволит снизить количество и сложность конфликтов, сократит потери времени и остальных ресурсов, повысит эффективность. Полученные структуры, по своему типу, будут ближе к смешанным разновидностям сетевых организационных структур.

Новые смешанные сетевые структуры, при соблюдении принципов, указанных в разделах 1.3 и 3.2, будут обладать двумя дополнительными эффектами, обусловленными интеграцией в консолидированное предприятие [83,84].

1. Синергетическим эффектом (возникающим преимущественно в рамках уже действующих хозяйственных структур).

2. Эффектом, обусловленным новыми стратегическими решениями.

Синергетические эффекты, возникающие в рамках уже действующих хозяйственных структур, делятся на три вида, которые возникают и действуют на уровне полей бизнеса консолидированного предприятия в форме ряда преимуществ в издержках, времени и качестве и которые при известных условиях приводят к разработке новых продуктов.

1) Передача ноу-хау. Например, в концерне Даймлер-Бенц во всех функциональных областях деятельности (т.е. не только в сфере НИОКР, но и в производстве, и в области организации и контроллинга) идет интенсивный обмен опытом между отделениями. Однако при использовании ноу-хау за пределами одного отделения решающее значение имеет то, что в концерне известно, где и какие ноу-хау существуют. При этом особое значение приобретает компьютеризованная система информации и коммуникаций.

2) Совместное использование ресурсов. Совместное использование ресурсов всегда ведет к экономии на затратах, там где возможно совместное использование ноу-хау или мощностей, поскольку исключает дублирование работ и дает дополнительные инвестиции. В качестве примера приведем опыт центрального отдела НИОКР концерна Даймлер-Бенц. Синергетические эффекты в сфере НИОКР проявляются прежде всего относительно следующих аспектов:

- создания преимуществ в области издержек за счет исключения несогласованных параллельных исследований, в первую очередь в сфере фундаментальных НИОКР;

- создания преимуществ в области качества за счет возможности выполнения НИОКР, которые каждое бизнес-отделение не может себе позволить провести самостоятельно;

- создания преимуществ во времени за счет разделения краткосрочных НИОКР, направленных на повышение конкурентоспособности существующих продуктов, и научно-исследовательских задач долгосрочного характера.

3) Автоматическое действие синергетических эффектов. Различные преимущества должны «действовать» в крупном консолидированном предприятии «сами по себе». В качестве примера можно назвать:

- возможность экономии на издержках в связи с укрупнением объема закупок;

- обеспечение более выгодных условий привлечения заемного и собственного капитала, в связи с более высоким уровнем доверия кредиторов к концерну в целом;

- уменьшение налогового бремени за счет оптимизации налогов на уровне концерна в целом;

- рост доверия клиентов к поставкам и услугам подразделений концерна;

- использование потенциала кооперации, что особенно важно для мелких хозяйствующих подразделений.

Описанные выше синергетические эффекты действуют преимущественно в рамках существующих хозяйственных структур.

Эффекты, обусловленные новыми стратегическими организационными решениями, позволяют получить новые конкурентные преимущества, благодаря структурному преобразованию. В связи с этим особое значение приобретают фокусирование ключевых функций и перераспределение ресурсов между бизнес-отделениями.

Фокусирование ключевых функций. В условиях ужесточающейся конкуренции многие предприятия стремятся систематически оптимизировать глубину вертикальной производственной интеграции при одновременной концентрации усилий на факторах, определяющих получение прибыли от бизнеса.

Эта концепция важна с двух точек зрения:

- оперативной, в смысле повышения эффективности (имеется в виду прежде всего улучшение ситуации с затратами);

- стратегической, в смысле концентрации усилий на факторах, определяющих получение прибыли. Речь идет о том, чтобы, во-первых, постоянно совершенствовать критические этапы технологического цикла создания изделий и, во-вторых, обеспечивать соответствие между объемами производства продукции и требованиями рынка и конкуренции. При этом некоторые особые преимущества по сравнению с конкурентами могут проявиться как раз в связи с ключевой способностью фокусировать объемы производства новых продуктов. Так, во многих областях становится все более важным предложение комплексных системных решений (например, АСУ для железнодорожного и воздушного транспорта). При этом комплексность решения заказчики все чаще характеризуют не только чисто техническими параметрами. Кроме них для успеха в получении заказов неизбежно требуются соответствующие финансово-производственные концепции. В такой ситуации фокусировка имеющегося в различных полях бизнеса потенциала обеспечивает возможность предложить клиенту комплексное решение всех его проблем «из одних рук», что при определенных обстоятельствах может стать решающим преимуществом в конкурентной борьбе (например, предложение лизинга, интегрированных систем менеджмента на транспорте).

Перераспределение ресурсов между бизнес-подразделениями. Оптимизация бизнес-портфеля – одна из ключевых задач стратегического управления концерном. Обоснованные решения, касающиеся вопросов сбалансированности, например, между продуктовыми группами, обеспечивающими высокую доходность, и продуктовыми группами, требующими интенсивной подготовки производства и рынка, а также вопросы нивелирования риска, могут быть приняты только на межотраслевом уровне.

С усилением кадрового, финансового и технологического потенциала концерна в целом растут возможности перераспределения ресурсов (управленческих и финансовых) в пользу проектов будущего и новых полей бизнеса.

Указанные преимущества развернуто показывают дополнительную эффективность, получаемую при правильной реализации предлагаемого алгоритма и способа формирования организационных структур, особенно для крупных организаций. Количественное обоснование предложенного способа проектирования организационных структур приведено в главе 4.

7. Разработка проекта внедрения изменений. На первом шаге разрабатываются планы перехода в новое состояние для каждого структурного подразделения на основе полученных на предыдущих этапах решений.

На втором шаге, проводятся «полевые эксперименты» с отдельными операциями и цепочками. Если работникам удается справиться с предложенными нормативами, то можно переходить к следующему шагу. Если возникли сложности, то нормативы можно пересмотреть. Однако, если они становятся ниже, чем у компаний специализирующихся на выполнении данных работ и бизнес-процессов, то имеет смысл использовать «аутсорсинг» (Outsourcing). Хотя практика зарубежных и отечественных компаний показала, что при грамотном выполнении даже некоторых требований к проектированию операционных систем из перечисленных в разделе 3.3. (табл.11), на уровне малых и средних операций удается эффективно справляться собственными силами, а персонал идет навстречу руководству компании.

На третьем шаге необходимо на основе результатов предыдущего шага еще раз оценить готовность и возможности персонала для реализации принятых организационных решений. Подготовить план переподготовки и обучения персонала выполнению новых операций и использованию новых информационных технологий.

На четвертом шаге разрабатываются различные аспекты, связанные с последующей за внедрением реализацией концепции «непрерывного совершенствования».

На пятом шаге разрабатывается единый план внедрения новой операционной системы и организационной структуры. В рамках этого плана необходимо предусмотреть два этапа: период внедрения и период адаптации. В течении периода внедрения и адаптации необходимо проводить подробный мониторинг текущих процессов и оперативно реагировать на отклонения, тщательно выясняя их причины.

Проведение изменений позволит сформировать новое радикальное виде­ние операционной системы, отдельных цепочек операций (процессов), организации и т. п., однако работа по усовершенствованию на этом не должна останавливаться. Как правило, остается множество отдельных моментов, ко­торые необходимо адаптировать и отрегулировать в рамках новой системы. Для этого используется концепция «непрерывного совершенствования», основные идеи которой в приложении к данному проекту закладываются, как уже было отмечено на четвертом шаге данного этапа. Для реализации концепции «непрерывного совершенствования» существует ряд методов, которые используются для достиже­ния небольших, но важных улучшений в разных аспектах цепочек операций и бизнес-процессов. Например: ме­тод пяти вопросов, метод добавленной стоимости, анализ длительности циклов и др.

Выводы.В третьей главе были рассмотрены и проанализированы методологии проектирования организационных структур, бизнес-процессов и операционных систем. Методология проектирования операционных систем была скорректирована с учетом операционного подхода для проектирования организационных структур на его основе.

Для эффективного проектирования операционных систем были выделены старые, на основе анализа научной литературы; разработаны новые, на основе положений операционного подхода; и систематизированы требования к проектированию операционных систем (таблица 12).

В разделе 3.4. был предложен алгоритм проектирования организационных структур на основе операционного подхода. Все этапы алгоритма базируются на хорошо разработанных и апробированных методах и способах зарекомендовавших себя при практическом применении и рассмотренных в научной литературе, что позволяет считать предложенный алгоритм количественно обоснованным.

Анализ, проведенный в первой, второй и третьей главе показал, что традиционные структу­ры управления оказались неадекватными реальным (актуальным) струк­турам. Актуальные струк­туры возникают в результате развития неформальных отношений и процессов само­организации в управлении. В результате возникают непредвиденные, порой неожиданные, неформальные отношения и довольно устой­чивые связи, вызванные необходимостью принятия решений именно на этом уровне и в этом месте.

Разработанный в разделе 3.4. алгоритм проектирования организационных структур на основе операционного подхода позволяет создавать актуальные и эффективные организационные структуры, благодаря четкому и гибкому сопоставлению операций и рабочих мест, цепочек операций и подразделений. Построение организационной структуры снизу вверх, а не наоборот, как принято в традиционных подходах, позволяет ликвидировать противоречия между реальными организационными структурами и фактически выполняемыми процессами и операциями. Проблема несоответствия формальных и неформальных взаимоотношений устраняется еще на стадии проектирования новой операционной системы и организационной структуры. Использование операционного подхода значительно увеличивает эффективность деятельности организации, как за счет построения оптимальных операционных систем, так и за счет построения актуальных организационных структур.