Механизмы изменений.

Перемены как необходимость жизни любой группы, организации и каждого из нас оказывают самое решительное воздействие на состояние любого субъекта хозяйствования. Перемены надо использовать, на них можно влиять, к ним мы должны приспосабливаться. От этого зависит наше будущее больше, чем от чего-либо другого. Поэтому лидерство - от индивидуального до группового – всегда осуществляется у условиях преобразований. Иначе говоря, преобразующее лидерство являются частью любого другого лидерства. Действительно, без трансформации обстоятельств, преобразования отношений в случае необходимости адаптации к тем обстоятельствам, которые нельзя изменить, трудно идти вперед по намеченному пути.

К началу ХХI века сформировались три основных двигателя изменений или даже ускорители перемен, с которыми тесно связана глобализация мировой экономики и преобразующее лидерство.

Первый из этих двигателей – знания. Рост объема знаний привел к информационному буму, к необходимости управления знаниями, появлению различного рода их классификаторов.

Ученые подсчитали, что объем знаний с начала ХХ века до 1975 года удвоился. Каждое следующее десятилетие удваивало ответы знаний. В нынешнем веке информационные ресурсы человечества удваиваются уже не через десять, а спустя лишь 2-3 года. Можно утверждать: в будущем знания станут удваиваться ежегодно! Но это знания всего человечества. Знания каждого из нас меняются, растут и обновляются не такими темпами. Но мы являемся не свидетелями, а самыми активными участниками информационного взрыва, аналога которому не было ни в одном периоде человеческой истории. Сегодня информационная безопасность означает не столько сохранение коммерческой или другой тайны, сколько защиту субъекта и прежде всего человека от ненужной ему, лишней для него информации, разумеется, при полной свободе слова и экономической свободе.

Другой двигатель изменений – технологии.

Развитие технологического прогресса привело к компьютерным технологиям, компьютерным сетям, резкому сокращению длительности производственных циклов изготовления традиционной продукции и появлению новых высокотехнологических изделий. Современные технологии самым решительным образом изменяют нашу жизнь, представлению о благе, они вынуждают проводить организационные и технические преобразования, существенным образом корректируя лидерские позиции предприятий.

Третий двигатель изменений – рыночная активность.

Развитие рыночных отношений вызвало системную конкуренцию. Бурные изменения в рыночной среде происходят и разумнее и агрессивнее, и жестче во всех сферах.

Они в свою очередь порождают новые формы организационного развития, придавая ему цикличный характер. Перечисленные факторы-предпосылки изменений обладают кумулятивным эффектом, т.е. взаимодействуют с нарастающим итогом. Конкуренция активизируется в результате непользования высокотехнологичных производств, в т.ч. и самих знаний.

Взаимодействие часто представляет бурлящую воду без течения в одном направлении, но также направления как раз и задаются преобразующими лидерами, которые открыты переменам и готовы к их проведению. Чтобы осуществлять преобразования надо знать их принципы и механизмы. Принципы уже изучены. Рассмотрим основные механизмы.

Реорганизация. Речь идет таком преобразовании, которое осуществляются через перераспределение областей ответственности, сфер полномочий, материальных и финансовых средств с целью обеспечения эффективности производства и реализации продукции. Реорганизация на современном предприятии может носить непрерывный характер. Например, в связи с совершенствованием технологического процесса, повышением качества изготовления продукции и переходом на новые системы ее обеспечения.

Реструктуризация. Речь идет о преобразованиях, которые обеспечивают лучшие взаимодействия между различными видами ресурсов, чтобы сами ресурсы были более удачно связаны с действиями персонала, а предприятие – со своими клиентами. Например, часто здесь применяется правило 80/20, а именно: 80%, успеха обеспечиваются 20% действий, т.е. надо найти те 20% продукции, которые обеспечивают фирме 80% успеха на рынке.

Реинжиниринг. Речь идет о преобразованиях, которые связаны с перепроектированием, научной организацией труда, применениям методов точных наук к экономическим и управленческим процессам. Этот механизм изменений включает анализ текущей деятельности, наблюдение за действиями исполнителей трудовых и технологических процессов (хронометраж, фотография рабочего дня, методы моментных наблюдений). Далее идет поиск уменьшения затрат рабочего времени, материалов, комплектующих изделий, энергии. Приоритетом здесь является оптимизация самой эффективности. Например, можно выяснить затраты времени на обработку заявления, детали, выполнения плана мероприятий или на разработку самого плана и радикальным образом уменьшить потери рабочего времени. Одним из подходов в реинжиниринге бизнес-процессов является «ПЕРЕизобретение», т.е. обдумывание с самого начала, с чистого листа или с нуля заданной проблемы. Другой подход связан с переоценкой ситуации или с оценкой по новой школе ценностей, в новой системе координаты с использованием свежей информации, чтобы ответить на вопросы:

- как изменить существующую ситуацию?

- Есть ли лучший способ у конкурентов?

Еще один подход – это переосмысление существующей ситуации или перепродумывание на основе новых предпосылок, чтобы уйти от удобных стандартных решений. Выбрать верные предпосылки – значит, искоренить традиционные ошибки.

Диверсификация. Речь идет о преобразованиях самих областей деятельности. Это перепрофилирование предприятия. Например, одно семейное предприятие Германии перешло на разработку программных продуктов для диспетчерских служб строящихся в Китае международных аэропортов. Диверсификация как весьма радикальный и рискованный механизм изменений действует весьма успешно, когда есть на предприятии климат активного группового преобразующего лидерства.

Конверсия. Речь идет о преобразованиях по новой версии развития фирмы. Свойственна любому предприятию (организации), как один из способов преодоления кризиса. Но чаще данный механизм изменений используется по отношению к предприятиям оборонного назначения, когда они переходят на выпуск продукции народнохозяйственного профиля. Конверсия сопровождается нарушением целостности всего предприятия как хозяйственной системы. Она в отличие от реорганизации реструктуризации и реинжиниринга проводится редко, нерегулярно. Это наиболее радикальный, а потому непопулярный механизм изменений, который используется в условиях эпохальных преобразований экономики или как один из механизмов антикризисного управления. Конверсия связана преимущественно с внешним воздействием и сменой лидеров на конверсионном предприятии. Конверсия осуществила в Беларуси на минской приборостроительном заводе, в концерне «Белмашприбор» предприятии «Планар» и заводе «Калибр» (г. Минск). Практика конверсии такова, что ее результаты весьма значительно зависят от квалификации персонала и его готовности к переменам.

Конверсия означает своеобразное «перефокусирование» или изменение направления главного вида деятельности и концентрации усилий на том, что стало более существенным.

Кризис. Речь идет о неуправляемом процессе изменений на его начальном этапе, а также о тех решительных переменах, которые наступают вслед за началом кризиса. Признаки кризиса – резкий спад производства, утрата доли на рынке, огромные убытки – могут быть свойственны каждому предприятию. Так, например, в 80-е годы компания «Форд мотор» испытала на себе все эти признаки и вышла из кризиса путем разработки новых моделей «Форд таурус» и «Меркьюр» Сэйбр». После появления этих моделей в течение двух месяцев невыполненные затраты достигли 100тыс. автомобилей.

Кризис как механизм изменений действует спонтанно, но нельзя сказать, что он возникает неожиданно. Критическая масса предпосылок нарастает постепенно. Этим процессом можно управлять. Выход предприятия из кризиса – это отдельная тема, в основе которой лежат методы и функции антикризисного управления.

Перечисленные механизмы изменений взаимообусловлены. Каждый из них включает отдельные части других. Такие механизмы подвержены влиянию преимущественно внешних обстоятельств, а сами направлены на изменение внутренних факторов деятельности предприятия. В условиях действия этих механизмов лидерство носит преобразующий характер. Но не всякий менеджмент предприятия дополняется лидерством.

Перечисленные механизмы изменений носят общий характер. Они действуют независимо от возраста группы (организации) и ее отраслевой специфики. Их действия наступают после накопления необходимых условий. Решающим из них является наличие лидеров-реформаторов.