Этическое лидерство подразумевает распознавание и избежание барьеров общения.

Для действующего лидера барьеры общения превращаются в барьеры управления. От лидера можно ожидать, что он будет по возможности избегать таких барьеров, распознавать их и уст­ранять, но у каждого руководителя существуют границы его со­циальных (коммуникационных) представлений. В любом случае он должен быть коммуникабельным.

Барьеры общения возникают всегда, когда действие, сле­дующее за актом общения, не является приемлемым для обоих партнеров.

Какие же психические и/или социальные обстоятельства де­лают общение невозможным или значительно усложняют его? Это прежде всего те обстоятельства, которые исключают ревер­сивную коммуникацию: постоянная или текущая антипатия, предубеждения, различные интересы, настроения, ожидания, коммуникативные потребности, системы ценностей.

Этическое лидерство принимает во внимание моральные принципы сотрудников.

Этически недопустимо принудить сотрудника к противоре­чащим его совести действиям либо наказать его материально за его моральные принципы.

8. Этическое лидерство поощряет отождествление себя с пред­приятием.

Структура предприятия, как правило, стабильна и мало под­вержена изменениям. В систему может войти только человек, вписывающийся в нее, в противном случае происходит де-факто выпадение из системы.

Хотя и в меньшей степени, но руководителя так же, как и со­трудников, касается проблема «внутреннего увольнения», то есть реинтеграции из системы. Некоторые просто переходят в отно­сительно более стабильную систему, хотя и становятся там пло­хими директорами.

В большей мере проблема внутреннего увольнения касается рабочих и служащих. Реинтеграция из системы имеет здесь раз­нообразные причины: сильное давление системы на работника, плохие отношения с непосредственным начальником, чувство, что с тобой обошлись нечестно, и т.д.

Создание условий, которые будут облегчать работнику ото­ждествление себя с предприятием, целесообразно не только с экономической, но и с этической точки зрения.

9. Этическое лидерство принимает во внимание достоинство и свободу человека.

Признание собственного и чужого достоинства должно являться неотъемлемым требованием. Если же свобода и достоинство не находят своей реализации в данном сообществе, то управление дегенерирует до этически недопустимой функционализации труда. Такой опасности подвержено любое сообщество, которое организует свои действия преимущественно в институционализированном виде.

Влияние.

Кто не обладает способностями влияния на других, у того нет шансов иметь последователей. Оказывать влияние можно по-разному. Это целый спектр способностей. Приведем такой пример. С интервалом меньше одной недели в 1997 году погибла принцесса Диана и умерла мать Тереза. Совершенно разные люди: молодая английская принцесса и очень пожилая католическая монахиня, которая служила самым бедным в Калькуте - крупнейшем городе Индии. Они обладали разными способностями влиять, но степень их воздействия была одинакова высокой: они занимали первые места среди самых заботливых людей в мире, потому что демонстрировали силу влияния наиболее успешно. Их пример показывает, что критерием совершенства лидера является готовность других следовать за ним, даже из одного любопытства. Аудитория трансляции похорон принцессы Дианы насчитывала по данным корпорации «Эй – би – си» 2,5 млр. Зрителей – почти в два раз больше тех, кто смотрел по телевизору, ее свадьбу с принцем Чарльзом.

Диана была лидером благодаря своему влиянию. Ее титул значил совсем немного. Ошибочно в целом отождествлять лидерство с назначением на должность. Лидерством нельзя награждать, оно не может быть получено путем предоставления управленческого поста, как нельзя получить влияние по заказу или указанию. Лидерство зарабатывается влиянием, а это требует времени. И здесь получение того или иного титула (должности, полста, назначения) дает экономию такого времени. Но при этом можно свое влияние как уменьшать, так и увеличить. Назначение на должность проявляет лидерский потенциал и создает благоприятные условия для реализации способностей влияния.

Здесь необходимо подчеркнуть отличие лидерства от менеджмента и соответственно лидера от менеджера. Лидерство происходит по принципу влияния на людей, управление означает поддержку системы и процессов в заданном состоянии или перевод их в другие. Менеджмент имеет мотивацию только как одну из своих функций наряду с координацией, регулированием, контролем и планированием. Одни люди могут только управлять. Они становятся успешными менеджерами, которые обеспечивают и поддерживают эффективность производства в заданном направлении, не меняя его. Им это не по силам. Другие находят силы, меняют ориентиры, имея влияние, приобретают последователей и ведут их в неизвестном для третьих лиц направлении. Таким образом, лидеры отличаются от менеджеров высокой степенью влияния на сотрудников.

Но не всякое влияние обеспечивает лидерство. Вспомним рекламу «МММ» и Леню Голикова. А сколько влиятельных предпринимателей подарили нам рыночные трансформации и перестройки. Однако ясно, что даже успевающий предприниматель и лидер – не одно и то же. Люди готовы пользоваться услугами предпринимателя, но следовать за ним не собираются. Необходимо долгосрочное влияние, чтобы предприниматель стал лидером.

Есть еще одно заблуждение относительно лидерства, когда считается лидером том, кто знает больше других в данной группе, а значит он сильнее. Не аксиома. Мыслительные и лидерские способности различны. Высокие коэффициенты интеллекта не эквиваленты степеням влияния или качествам лидера.

Лидер – это тот, кто впереди других. Он первопроходец. Вот еще одно неверное представление о лидере. Бать первым – не значит вести за собой. Чтобы стать лидером, должны быть другие люди, которые добровольно, сознательно и преднамеренно следуют примеру лидера и разделяют его замысел и ценностные ориентации. Поэтому в спортивных командах далеко не всегда являются лидерами те, кто забивает больше голов, первым приходит на финиш в групповых гонках или быстрее всех бегает. Результатом действия принципа влияния становятся ситуации, которые создают сами лидеры, чтобы их последователи в данных ситуациях оказались победителям. Здесь мы видим уже проявление группового лидерства. В этой связи следует подчеркнуть еще один феномен лидерства. С позиций принципа влияния нет формальных или неформальных лидеров. Есть лидеры как таковые. Их создают не должности. Наоборот, сами лидеры формируют условия для новых должностей.

Достаточно взглянуть на практику движения персонала. С назначением одного из руководителей формируется его команда вслед за ни приходят те, кто его знает, кому он доверяет.

Джон Максвелл, авторитетный специалист по лидерству в этой связи приводит следующую поговорку: «Тот, кто думает, что ведет за собой людей, но за ним никто не следует, всего лишь совершает прогулку».

Сила влияния лидера зависит от его умения общаться. Добрые отношения с окружающими приносят до 85% счастья в жизни каждого из нас. Ошибкой начинающих карьеру молодых специалистов бывает концентрация внимания на внешних атрибутах успеха. Чтобы успешно заботиться о своем влиянии надо уделить внимание своей популярности и не забывать, что решающее воздействие на карьеру лидера оказывают другие люди. Они придают необходимый смысл не только лидерству, но и самой жизни. Силу влияния, исходя их предпосылок популярности лидера, можно увеличить следующими путями:

- умением вести переговоры с различными типами людей;

- умением прощать ошибки других и не быть злопамятными;

- умение бороться со стрессами и быть выносливым, быстро восстанавливаясь после неудач;

- умение видеть в любой ситуации положительные тенденции ее развития.

Преуспевающие, а значит влиятельные лидеры обладают здоровой индивидуальностью, которая опирается на эти умения.

Уважение.

Влияние лидера вызывает у окружающих устойчивое внимание, внушает уважение. Однако может быть и наоборот. Иначе говоря, уважение вносит свой независимый вклад в силу лидерства, что позволяет его рассматривать в качестве самостоятельного принципа. Сущность принципа уважения состоит в том, что если люди уважают кого-то как лидера, то они следуют за ним. Данный принцип находит свое проявление в условиях группового лидерства. Его сущность состоит в том, что последователи следуют за теми личностями, лидерство которых не только признают, но и уважают. Причем если Иванов свой лидерский потенциал измеряет семью баллами, то не станет искать в качестве лидера того, кто имеет пять баллов, а последует за лидером, по крайней мере, в восемь баллов. Следует иметь в виду, однако два обстоятельства: а) оценка лидерских способностей, как и любых других, всегда относительна определенной группы, внутри которой она и происходит, и такое обстоятельство порождает дискретность лидерства, когда лидер в одной группе (ситуации) становится последователем в другой группе (ситуации). Внутри одной и той же группы также меняются лидеры по ряду обстоятельств; б) обстоятельства могут привести к тому, что в ряде эпизодов сильный лидер предпочтет остаться в тени и последовать за более слабым, чем сам, из уважения, например, к его прошлым заслугам или соблюдая субординацию, что бывает нередко при увлечении авторитарными парадигмами власти.

Таким образом, принцип уважения развивает силу лидерства путем использования духовной власти, власти авторитета и опыта. Его сущность в том, что последователей привлекают лучшие, чем они сами, лидеры, т.е. менее опытные (квалифицированные, активные, удачливые, предприимчивые, сильные) следуют за более опытными…

Как измерить степень уважения к лидеру? Видимо, сколько последователей, столько и подходов к такому измерению. На практике уважение проходит наиболее серьезные экзамены в периоды преобразований. Часто оно происходит на интуитивном уровне. Без взаимности оно в условиях высокой динамики внешней среды теряется с обеих сторон.

Интуиция в лидерстве играет самостоятельную роль, она включена в стратегическую компетентность через видимые проблемы, а также в поведенческую компетентность лидера через видение людей. Выдающиеся предприниматели прошлого века по их собственным утверждениям наиболее ответственные решения принимали, руководствуясь не только фактами и логикой, но и тем, что находится за их пределами.

Сегодня используют такой термин как информационная интуиция, т.е. интуиция на основе накопленного багажа знаний. И здесь лидерство проявляется в том, чтобы быстрее других включить интуицию в процесс деятельности. Способность отслеживать ситуацию и моментально реагировать наблюдается у выдающихся лидеров. Их интуиция рассматривается как дар предвидения. Они принимают решения, которых избегают другие. Лидерская интуиция способна улучшать ситуации. Она сопровождается уважением последователей.

Бывает интуиция от рождения. Но большинство лидеров упорно трудятся, формируют и чеканят ее. Обретенные навыки для лидера с точки зрения принципа ува

жения важнее природных дарований, хотя это и две стороны одной медали, как два взаимосвязанных полушария мозга. Правое отвечает за интуицию, левое – за мышление. Их взаимодействия позволяют лидерам читать, анализировать и отслеживать:

- ресурсы, успешные лидеры думают о доступных ресурсах (технологиях, деньгах, материалах), ориентируясь, прежде всего на человеческие ресурсы, преуспевающие индивидуалисты иначе воспринимают ресурсы, они исходят их того, что они сами могут сделать;

- ситуацию, успешные лидеры видят детали, которые незаметны другим;

- тенденции, лидеры «угадывают» ориентации, перемены и время, абстрагируясь от конкретного момента;

Доверие.

Одно из ошибочных толкований природы лидерства состоит в том, что достаточно мотивировать людей, заверить их в получение хорошей зарплаты, предложить идею, и они признают Вас лидером. На самом деле в этом случае речь идет о менеджере как организаторе и вдохновителе на решение сотрудниками новых задач. Лидерство срабатывает иначе. Сотрудники становятся последователями, когда они следуют не за идеями, а за теми, кто эти идеи выдвигает. Увлекает лидер и только потом, то, что он предлагает. Одна и та же идея может исходить от разных людей. Но люди последуют не одинаково за каждым из них. Вначале люди определяют того, чьи идеи (пусть даже не авторские) готовы выслушивать, а потом уже идет восприятие самих идей. По какому критерию? На основе доверия. Надо спросить у себя: «Давал ли я основания поверить в себя?».

Если люди доверяют идее, но не доверяют лидеру, они ищут другого лидера, если доверяют лидеру и не доверяют идее, они ждут другой идеи того же лидера и следуют за данным лидером только на основе доверия к нему и идее.

Вначале необходимо заработать доверие, без него нет самого лидерства. Затем можно предлагать идеи, чтобы стать отличным лидером.

Важно уяснить еще и то, что доверие приобретают не те, кто был «прав» или правильно предполагал ход событий, в которых сам не участвовал, а те, кто реально достигал намеченного результата и приводил людей туда, куда они хотели и должны были попасть. Так что Иван Сусанин не лидер. Он герой, который сумел сам войти в доверие к противнику. Принцип доверия имеет свои подводные камни и «троянских коней». Его, как и каждый из принципов лидерства нельзя использовать в отрыве от других.

Когда речь заходит о доверии, то надо иметь в виду и его противоположное проявление – недоверие. «Каждый, кто начинает «воспитывать в себе лидера сталкивается с тем, что определенная степень доверия к нему уже сформировалась во многом его биографией, прошлым опытом, успехами и неудачами в работе недавнего времени. Доверие либо наращивается либо растрачивается, тоже относится к кредиту доверия. Кредит доверия пополняется удачными решениями для той организации, где работает лидер. В этом смысле можно рассматривать доверие и как источник лидерства, и как его предпосылки. Прежде чем завоевать доверие к себе необходимо, чтобы предполагаемые последователи признали у вас наличие коммуникабельности, силы влияния и честности. Компетентность для лидера менее значима, чем для его последователей как специалистов своего дела.

Лидерство – не специальность, а характер. Если есть там изъяны, ошибки прощаются менее охотно. Если есть рост лидерского потенциала, случайных ошибок не заметят.

Однако лидерство – сфера очень чувствительная к упущениям по причине слабого характера.

Можно оставить «с носом» своего шефа, но никогда этого не удается сделать по отношению к коллегам последователям. А если это так, то и пытаться не стоит. Исходя из принципа доверия, характер можно рассматривать как постоянное слагаемое лидерства, особенно харизматического.

Президент Американского совета по бизнесу и промышленности так отметил значение характера: «Характер всегда являлся ключевым фактором в возвышении и падении стран. И можете быть уверены, что Америка вовсе не является каким-либо исключением из этого правила истории. Мы выживем как страна не благодаря тому, что мы умнее или искушеннее, а лишь потому, что мы – такова наша держава – внутренне сильнее».

Лидеры имеют свои внутренние силы. Такие силы в сочетании с целеустремленностью и решительностью, уверенности в себе и коммуникабельностью составляют содержание того характера, которому люди склонны доверять. В чем значение такого доверия? Ответ прост: люди предпочитают проводить время с теми, кому они доверяют. От характера к доверию, а от него к лидерству – таково развитие лидерского потенциала.

Стиль лидерства

3.1. Стиль в системе управления организацией

3.1.1. Понятие стиля в менеджменте

В процессе исторического развития слово “стиль” значительно изменило свое содержание. В античном Риме на навощенной доске писали с помощью стиля – заостренной палочки. Впоследствии понятие “стиль” было взято на вооружение литературой в значении “склад речи”, “слог”. По мере расширения области своего применения это понятие стало обозначать собственный и единичный отпечаток (или характер) форм деятельности на результаты труда (например, готика, ренессанс, лирический, эпический, драматический стили, стили письма, бега, плавания).

Понятие стиля как характерной чеканки форм жизни и их выражения подходит и для стиля управленческой деятельности - система своеобразных управленческих приемов, способов, подходов, инструментов, «почек» субъекта управления.

Независимо от эпохи и экономики существуют тесные взаимосвязи между различными понятиями хозяйственного стиля, стиля фирмы, стиля подразделения, стиля руководителя, стиля лидерства. Общность всех разновидностей стиля, их единая сущностная основа позволяют использовать единое понятие “стиль управления” в рамках тех ограничений, которые заданы целями и объектом исследований. При анализе развития понятия стиля ограничиваться минимальным числом стилеобразующих факторов так же трудно, как и рассматривать стиль происходящим только от этих факторов.

Понятие «стиль управления» возникло вслед за выделением управленческого труда из деятельности совокупного рабочего предприятия. Но в отличие от менеджмента стиль управления не имеет самостоятельных этапов своего развития. Совершенствование же стиля не адекватно развитию науки и практики управления. Основное отличие в том, что управление отбрасывает устаревшие методы исследования и другой инструментарий (методики, модели, положения), обогащаясь новыми формами и методами. Стиль отражает не только передовой опыт. Понятием стиля управления обозначается всякая форма, в которой менеджерами или предпринимателями выполняются задачи управления. Морально устаревшие стили в менеджменте в отличие от других сфер деятельности на практике весьма живучи. Авторитарный стиль из середины прошлого века сохранился до сегодняшних дней, пройдя полуторавековой путь своего выживания и приспособления.

Старые формы управления добровольно не уступают место более совершенным, как и отставший менеджер — свой пост. Новые управленческие формы наполняются содержанием методов работы реальных руководителей. Стиль аккумулирует все методы, которые используются на практике. Иначе говоря, он отражает нарастающий итог освоения практики управления и новых требований. Наиболее живуч командно-приказной стиль, не требующий искусства управления, основанный на безусловном подчинении исполнителей.

В конкретную эпоху, на конкретном предприятии, в конкретной ситуации преобладает определенный стиль, в то же время имеют место стили, характерные другому времени. Эффект накопления и выживания стилей привел к тому, что каждая эпоха отражается в хозяйственной деятельности определенными преобладающими методами исполнения этой деятельности независимо от исполнителей. В этом случае выделяется только то основное, что специфично для конкретного исторического периода.

Из-за отсутствия развитого междисциплинарного анализа стиля существуют различные подходы к нему. Понятие стиля управления встречается в философии, педагогике, психологии, социологии. В теории менеджмента при определении стиля исследователи прямо или косвенно исходят от целевого положения управления — от единства политики, идеологии, экономики, организации, культуры. Такое единство выступает предпосылкой системного подхода к стилю. Но оно предполагает также различные трактовки понятия стиля управления.

Сущность всех понятий стиля управления едина и выражается тем, что эта категория независимо от уровня и пространственно-временных границ ее использования (эпоха, организация, функция управления, личность) определяет форму отношенийпо реализации целей в связи с поставленными задачами. В этой связи стиль управления имеет различные единицы измерения и ориентации.

3.1.2. Характеристики управленческих отношений

Отношения управления условно расчленяются по видамдеятельности управленцев. Существуют, например, отношения регулирования организацией, контроля, отношения по внедрению новых технологий. Иначе говоря, управленческие отношения адекватны функциям управления и составляют систему взаимосвязей между людьми в организации. Вне этих отношений нет ни практики, ни науки менеджмента.

В каждой из функций управления могут быть использованы различные методы управленческого воздействия, например, может быть постоянно выбран один ведущий или гибко применяться приоритет методов в соответствии с изменениями реальной управленческой ситуации. В зависимости от применяемых методов управленческие отношения имеют различные формы своей реализации. Эти формы определяются также уровнем иерархии, сферой возникновения отношений управления, способами и приемами реализации самих методов.

Таким образом, форма управленческих отношений при фиксированном уровне их иерархии развивается в зависимости от субъекта управления, прежде всего через используемые методы управления. В соответствии с применяемыми методами отношения управления приобретают экономическую, распорядительную, социально-психологическую формы. Это отношения между элементами одной системы управления и поэтому сами образуют единое целое — инфраструктуру менеджмента или систему связующих процессов. Их приоритетным содержанием являются технологии управленческих решений.

Форма этих отношений и их развитие в направлении от объекта к субъекту управления обеспечивает управляемость организацией, которая выражается реакцией подразделений на выбранные методы. Ведущим ориентиром в развитии формы и характера отношений управления до сих пор на практике выступает направление от субъекта к объекту управления. От субъекта (аппарата управления в целом или отдельного менеджера) зависит форма реализации отношений управления.

Вместе с тем развитие системы управления ориентировано на создание симметричных отношений между субъектом и объектом управления. Симметричность отношений сближает субъекты и объекты управления. Они взаимопроникают. Выделяется и формируется непосредственный объект управления — процесс совместного труда. Расширение понятия субъекта управления до масштабов трудового коллектива (группы сотрудников) означает самоуправление этого коллектива (группы). Обе стороны управленческих отношений (субъект и объект управления) диалектически проявляются в их форме и содержании.

Управленческие отношения — объективная необходимость, но реализуются они конкретными субъектами. Первичные и основные субъекты управленческих отношений — непосредственные исполнители основных функций управления — руководители. Каждый из них обладает только присущим ему образом действия при реализации этих отношений. Отдельно взятая форма реализации отношений управления в практике работы руководителя выступает в виде метода, способа или приема управления. Последние мы рассматриваем в качестве исходных дискретных элементов формирования и развития управленческих отношений. Совокупность этих элементов образует систему реализованных отношений управления.

Взаимосвязи таких элементов определяются соответствующим стилем управления. Следовательно, стиль характеризуется не столько отношениями управления, сколько самобозначает тенденции отношений, а поэтому может служить в качестве критерия их развития.

Чтобы оценить стиль управления, необходима конкретизация фактических отношений управления. Такая конкретизация требует анализа факторов, которые определяют содержание этих отношений. От факторов неотделим и стиль управления. Как не могут существовать отношения вне деятельности, так нельзя исследовать стиль в отрыве от содержания отношений.

В управленческих отношениях ученые выделяют следующие цепочки взаимосвязей:

• ситуация - организационная структура. Проектирование аппарата управления и вместе с ним отношений управления обусловлено размерами организации, ее производственной структурой, технологическими процессами и другими чертами той ситуации (среды), в которой формируются параметры организационной структуры;

• ситуация — оргструктура и индивидуальные отношения сотрудников. Каждая структура подчинена потребностям собственников и работников, особенно когда четко определены их функции и полномочия; действия основных параметров ситуаций и структуры на отношения работников имеют свою специфику, в частности, приходится все в большей степени ориентироваться на клиента, работать по его заказу;

• ситуация — оргструктура — индивидуальные отношения работников и результаты производства. Формы отношений работников являются теми переменными величинами, которые обеспечивают, определяют и объясняют взаимосвязи между оргструктурой и успехами коллектива.

Выяснение всей цепочки взаимосвязей выступает необходимой предпосылкой формирования организационной структуры и управленческих отношений. Система управления добивается максимальных успехов только тогда, когда отношения в этой системе соответствуют ее организационной структуре. Но индивидуальные отношения зависят как от качеств сотрудников, так и от параметров сложившейся ситуации. Эти отношения детерминированы лишь частично общими функциями управления (регулированием, координированием, планированием, мотивацией, организацией системы управления, контролем). Личностный фактор не может не приниматься во внимание в процессе организационных решений.

Высокая результативность предполагает соизмерение организационных и индивидуальных ожиданий. Такое соответствие само по себе уже означает успех организации при достижении рациональных управленческих отношений. Для реализации этого соответствия необходим анализ взаимосвязей «оргструктура — управленческие отношения».

Следовательно, оргструктура представляет, следовательно, своеобразный фильтр для форм управленческих отношений, хотя и достаточно грубый, поскольку всегда из-за несовершенства формальных отношений существуют неформальные коммуникации по каналам, которые называются слухами. Во всяком случае, наряду с личностным уровнем в формах отношений следует выделять и структурный уровень.

Иначе говоря, стиль управления может быть рассмотрен тоже на двух уровнях: личность — отношения — стиль и структура — отношения — стиль (рис. 3.1.). В обоих случаях ситуация служит общей предпосылкой реализации управленческих отношений через тот или иной стиль управления.

Рис. 3.1. Исходные взаимосвязи оргструктуры и стиля.

3.1.3. Взаимосвязи категорий менеджмента.

Существуют предпосылки развития управленческих отношений. Поэтому и стиль имеет ряд условий своего формирования, которые не зависят от руководителя. В практике бизнеса объективно возникла необходимость овладения законами менеджмента. Между этими законами и их использованием, то есть реализацией управленческих отношений, а значит, и стилем, существуют переходные процессы. Общее для них – в стиле лидерства.

Чтобы разобраться в сложном переплетении объективных факторов стиля, следует рассматривать взаимосвязь стиля с другими категориями менеджмента. Стиль находится на стыке следующих взаимосвязей:

· законы – принципы – методы – стиль;

· цель – задачи – методы – стиль;

· задачи – функции – качества руководителя – стиль.

Три взаимосвязанных направления стиль объединяет в одно:

· стиль – качество управленческого труда – управленческие решения – деятельность коллектива – результаты (рис. 3.2.)

Рис. 3.2. Стиль в системе основных категорий менеджмента.

Взаимосвязи стиля с основными категориями менеджмента таковы, что стиль является следствием методов, задач и целей управления с учетом субординации этих категорий. Стиль подчинен также законам, действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами (условиями) формирования стиля, исходя еще из одной ветви взаимосвязей, выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций методов управления, качеств руководителя и параметров управленческих должностей интегрируется в единство развития оргструктуры и стиля управления. Это единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или, следуя зарубежной терминологии, концепции деловой активности организации (см. главу 1.3.). Организационная структура в механизме управления отражает взаимосвязи функций управления, а стиль управления отражает совокупность реализованных качеств менеджера при выполнении этих функций в рамках данной оргструктуры.

Особым узлом пунктом познания стиля управления выступает организационная структура управления.

Взаимосвязи структуры и стиля опосредуются управленческими отношениями в зависимости от характеристик структуры, ситуации и личностей (рис. 3.3.).

Рис. 3.3. Образование косвенных взаимосвязей структуры и стиля управления.

Отношения управления в зависимости от типа структуры включают, прежде всего:

• отношения принятия решений;

• отношения мотивации;

• информационные отношения;

• конфликтные отношения.

На содержание системы отношений влияют характеристики организационной структуры:

- формальные черты типовых оргструктур;

- черты, связанные с содержанием управленческой деятельности (виды координации работ, их комплексность, уровень регламентации, степень децентрализации принятия управленческих решений).

В оргструктуре заключено единство стратегии, отношений и функций управления. Структура как система отношений представляет собой способ функционирования организации. Оргструктура определяет форму поведения подразделений в той мере, в которой менеджеры следуют формальным взаимосвязям и соблюдают законы, присущие данной
системе.

Оргструктура и стиль по-разному выражают формы управленческих отношений. Оргструктура определяет контуры этих отношений, их каркас, а стиль — то, как “наполняются” их контуры, как несет каркас функции и методы управления. Оргструктура, иначе говоря, это система “сосудов”, а стиль — технология использования этих сосудов в процессе деятельности менеджеров, технология лидерства.

Оргструктура и стиль взаимодействуют между собой только через информацию. Они соотносятся как форма и содержание по отношению к информационному взаимодействию органов управления. Должен соблюдаться при этом закон необходимого разнообразия. Разнообразие управленческих функций соответствует задачам управления, разнообразие управленческих задач — совокупности возможных методов управления и пропускной способности органов управления, которая в свою очередь требует разнообразия качеств руководителя и функций управления.

Таким образом, на формирования стиля лидерства оказывает влияние вся система разно- порядковых категорий управления. В связи с этим и сам стиль является многогранной и неоднородной категорией. Взаимосвязь стиля с основными категориями в простейшем виде можно проиллюстрировать с помощью рис. 3.4. При выборе стиля приоритет принадлежит законам и принципам управления, а также задачам и функциям. Решение новых задач требует нового стиля управления.

Рис. 3.4. Иерархия взаимосвязи стиля с основными категориями управления.

Законы – принципы – стиль. Для рыночной экономики несовершенство знаний законов менеджмента не менее существенно, чем для административных форм хозяйствования. В последнем случае преобладают более простые авторитарные стили. Гибкие рыночные отношения требуют стилей без преобладания однозначности и беспрекословности. Искусство управления компенсирует неполное знание законов менеджмента. Познание
законов не приводит к жестокости стиля, оно дает большое игровое пространство предпринимательской деятельности, сближает менеджмент и предпринимательство. Законы определяют основу объективных слагаемых стиля.

Тесно примыкают к законам принципы управления, которые характеризуют использование законов на практике и находятся на страже компетентности управленческих отношений этим законом.

Принципы — это правила перевода законов в практику управления. При выборе стиля управления принципы используют как ориентиры управленческой работы. Однако знание принципов не является гарантией правильного стиля управления и не может избавить от многих ошибок. Принципы — только исходные положения управленческих отношений. Для стиля управления наиболее важным является то, как применяются принципы в процессе управленческого труда, как обеспечиваются всеобщность, объективность, обязательность и взаимосвязь их использования.

Методы и стиль лидерства. На практике принципы реализуются в методах управления. Принципы ограничивают выбор методов, а значит и стиль. Методы решения управленческих задач носят альтернативный характер. Принципы являются объективными предпосылками в равной мере для всех стилей. Выбор же методов, замена одного другим возможен и необходим при решении различных задач. Следует отличать общие методы от более конкретных и специфических способов и приемов управленческой деятельности, которые носят персонифицированный характер.

Стиль управления всегда определяется комплексом используемых методов. В каждом конкретном случае при решении определенной задачи одна из групп методов или даже отдельный метод приобретает решающее значение. Поэтому от стиля лидерства неотделимы главное направление воздействия, иерархия вырабатываемых целей, намечаемая программа действий. Система методов, включая экономические, организационные, распорядительные, командные и социально-психологические пути решения задач управления, дает возможность выбора самых разнообразных приемов в практике управления.

Ориентация стиля на методы управления — процесс объективный, но результаты этой ориентации весьма различны. Арсенал используемых методов, приемов, способов управления формирует стиль лидера, почерк управленца. Но в отличие от почерка стиль выбирают, выбирая методы управления.

Выбор наряду с объективными факторами всегда ограничен также субъективными возможностями. Невозможно руководителю правильно выбрать методы управления в каждом конкретном случае, если он не подготовлен к работе теоретически и практически. Знание теории исключает ошибки в стандартных ситуациях. Вместе с тем наука не дает рецептов для конкретной ситуации. Правильный выбор методов управления требует опыта и умения. Предпринимательство нуждается в переходе к новым экономическим методам. Но следует учитывать взаимодействие всех методов управления. Например, нельзя полностью перейти от командных методов к экономическим или другим: элементы каждой группы методов сохраняются в любом стиле, но с разным удельным весом.

Стиль не сводится к совокупности методов, как целое не сводится к совокупности его частей. Стиль многообразный, хотя число методов ограниченно. Стиль каждого лидера неповторим. Сколько лидеров — столько и стилей.

Стиль в системе задач и функций управления. Во всех управленческих ситуациях для выбора стиля небезразличны те задачи, которые решаются непосредственно аппаратом управления. Выбор методов управления требует соблюдения принципов, но зависит он и от решаемых задач. Управленческие задачи не выбираются. Они вытекают из поставленных целей и миссии организации.

Если выбор методов приводит к разнообразию стилей управления, то задачи отражают специфику стиля конкретного субъекта управленческой деятельности. По задачам можно определить различия стилей работы, например, агента по снабжению, технолога или сменного мастера. В пределах конкретного вида деятельности разница в стилях — это разница в методах работы.

Зависимость стиля управления от решаемых задач определяется самими задачами. Следовательно, если это общие задачи управления, то стиль имеет сходный характер для всех менеджеров; если это специфические задачи управления - то для определенной группы менеджеров.

Задачи детерминируют соответственно общие (основные) и специфические (конкретные) функции управления. Каждая из общих функций по своему содержанию также конкретна и имеет конкретных исполнителей. Стиль их работы — это стиль определенной части управленческой работы, например стиль планирования, стиль контроля, стиль организации труда.

Общие функции (организация, планирование, регулирование, координирование, мотивация, контроль) обладают относительной самостоятельностью и обеспечивают рационализацию процесса управления, а также последовательность выполнения специфических функций и целостность всей организации благодаря единой информационной основе.

Отношения управления линейных руководителей — это отношения при выполнении общих функций. Поэтому формы выполнения этих функций есть индивидуальные стили линейных руководителей.

Содержание стиля конкретной деятельности отличается от самой деятельности, как, например, методы управления от самого управления. Применение методов управления субъективно в отличие от процесса управления, который существует независимо от того, кто его осуществляет. Так и стиль выполнения одной функции управления бывает весьма различен, хотя функция определяется не исполнителем, а задачей управления.

Стиль выполнения руководителем всех функций адекватен стилю его работы. Стиль в системе функций управления представляет подсистему форм реализации этих функций.

Таким образом, стиль детерминируется единством законов, принципов, функций и методов управления.