Тема 7. Попередження і регулювання конфліктів

1. Прогнозування і профілактика конфліктів в організації: сутність, підходи та напрями.

2. Підтримка співробітництва. Соціальне партнерство.

3. Соціально-трудові конфлікти: форми протікання та методи подолання.

1. Управління організацією та її персоналом характеризується суперечливістю цілей діяльності (працівників – з однієї сторони і керівництва організації – з іншої); наявністю організаційних обмежень, дією розподільчих і оціночних механізмів. Реалізація функцій управління персоналом також супроводиться значною конфліктною складовою.

Усунення наслідків конфліктів потребує значної кількості засобів, сил і енергії. У зв’язку з цим у практичній діяльності з управління орга­нізаціями здійснюється робота з профілактики конфліктів.

Профілактика конфліктів – це сукупність напрямів, методів управління організацією, які зменшують вірогідність виникнення конфліктів. У зв’язку з існуванням об’єктивних і суб’єктивних причин виникнення конфліктів передбачається два підходи до їх про­філактики :

1) усунення об’єктивних причин;

2) управління поведінкою співробітників відповідно з прийнятими нормами поведінки.

Основні напрями профілактики конфліктів полягають у раціональній побудові системи управління організацією та її персоналом, а також в урахуванні перспектив і стратегічних підходів у цій роботі.

Розглянемо напрямки профілактики конфліктів з ура­хуванням сучасних тенденцій в управлінні організаціями. Практика реалізації нижченаведених напрямів довела, що з їх впровадженням підвищується рівень самоповаги і самореалізації спеціалістів, керованість колективом, що в цілому призводить до зниження конфліктної взаємодії. До цих напрямів належать:

· залучення керівників середньої ланки управління до спільного пошуку рішень;

· удосконалення організаційних структур управління;

· розробка варіантів стратегії управління персоналом в організації;

· управління компетенцією співробітників.

Залучення керівників середньої ланки управління до спільного пошуку рішень. Однією з причин організаційних конфліктів є незалучення керівників середньої ланки до процесу управління вироб­ництвом на підприємствах. Начальники цехів, керуючі відділеннями, які реально відповідають за організацію виробництва, повинні бути причетними до прийняття стратегічно важливих рішень організації. Якщо їх усунути від цього відповідального завдання, то це спричинить значні труднощі в управлінні колективами, призведе до появи небажаних чуток, зниження рівнів самооцінки цих керівників, що зумовлюватиме виникнення внутрішньоособистісних конфліктів, які за певних умов можуть перерости в інші види.

Удосконалення організаційних структур управління як напрям профілактики конфліктів. Недоліки в організаційних структурах управління часто є об’єктивними причинами конфліктів. Питання раціональної побудови структур управління організаціями докладно розкриті в багатьох літературних джерелах з менеджменту. У цьому розділі зупинимося лише на новому напрямі побудови структур управління – створенні мережі малих підприємств (мережа МП), завдяки чому знижується конфліктна складова в управлінні організацією.

Мережа МП – це принципово новий підхід до управління організацією, який передбачає зміну основ побудови структур управління фірмами. Основу взаємодії організацій, які знаходяться в мережі, становлять договірні економічні стосунки (переважно на горизонтальному рівні), контракти на виконання визначеного виду робіт, оскільки входження до мережі не призводить до втрати господарчої і юридичної самостійності. Спільна діяльність здійснюється протягом тривалого періоду на основі обраних цілей, які поділяють усі учасники мережі. Відносини між підприємствами достатньо гнучкі. При цьому відсутня ієрархія в традиційному розумінні з жорстким підпорядкуванням одного підприємства іншому. Центр мережі представляють пілоти (найбільш важливі виробничі підрозділи або підприємства). Вони залежать від субпідрядників, які забезпечують випуск частини продукції. Загальна мережа діє за принципами кооперації і розподілу праці. Кооперація передбачає укладання контрактів для отримання максимуму ефекту від співробітництва. Договірні форми відносин будуються поступово на довірі і бажанні співпрацювати.

Мережа МП потребує участі декількох виробників однако­вої продукції в межах одного сектора діяльності, для того, щоб мати можливість замінити одного з них при можливому виході з мережі. При цьому підтримується юридична незалежність учасників виробничої мережі, одночасно підвищується від­повідальність і зацікавленість загального керівництва в ефективній діяльності всіх учасників.

Створення невеликих самостійних організацій, спільна діяльність яких базується не на жорсткому адміністративному підпорядкуванні, а на горизонтальних економічних зв’язках і договірних стосунках, передбачає принципово новий підхід до сучасного управління вироб­ництвом. Функціонування малих підприємств, об’єднаних внутрішнім і зовнішнім ринками, передбачає зменшення об’єк­тивних причин виникнення конфліктів, створення додаткових можливостей для персоналу, позбавлення від синдрому «ма­ленької людини», який існує на великих підприємствах.

У практиці діяльності організацій останнім часом все більшого поширення набуває такий підхід у роботі з персоналом, за якого працівники виступають як один з найголовніших ресурсів організації. При цьому виникає об’єктивна необхідність у розробці стратегії управління персоналом (СУП). СУП ґрунтується на кадровій політиці організації.

Кадрова політика – це сукупність положень, принципів, методів роботи з кадрами з метою створення виробничого колективу, який би відповідав необхідним вимогам. Цей управ­лінський вплив формується за існуючих обмежень на фінансові й трудові ресурси, діючу систему факторів зовнішнього та внутрішнього середовища.

Стратегія управління персоналом (СУП) організації являє собою довгостроковий напрям у роботі з персоналом, який передбачає розроблення рішень для досягнення мети організації з формування висококваліфікованого, творчого кадрового потен­ціалу.

СУП – це цілісна кадрова стратегія, яка об’єднує різно­манітні форми кадрової роботи в організації.

Кадрова робота – це окремі види діяльності з управління персоналом: пошук і підбір кадрів; оцінювання й розстановка кадрів; навчання і підвищення кваліфікації кадрів, планування і створення резерву кадрів; забезпечення умов для творчого розвитку тощо.

При реалізації СУП керівники стикаються передусім з організаційними горизонтальними і вертикальними кон­фліктами, управління якими передбачає:

– переведення відкритого протистояння в конструктивне співробітництво, яке може бути здійснене самими учасниками конфлікту або під впливом керівництва;

– розведення учасників конфліктної взаємодії, при­пинення їхніх стосунків;

– чітке розмежування посадових обов’язків і визначення повноважень.

Реалізація СУП передбачає детальне опрацювання питань повноважень, що знижує рівень конфліктного протиборства. Ставлення керівників до конфлікту може бути різним: попе­редження адміністративними рішеннями, провокування і стимулювання конфлікту, примирення конфліктуючих сторін соціально-психологічними методами тощо.

Якщо керівник не приймає вчасно відповідних рішень і конфлікт розгортається у своїх просторових межах, то організа­ційний конфлікт переростає в конфлікт, який зачіпає всю сферу трудових відносин в організації і може перетворитися на страйк. Процес управління таким конфліктом полягає в організації впли­ву на конфлікт у визначеному напрямі. Раціональне управління сприяє мінімізації економічних, соціальних і моральних втрат.

Впровадження СУП іноді посилює рівень конфліктності в колективі, як і все нове, що зачіпає особисті інтереси праців­ників. З часом можна подолати це неприйняття за умови чіткого і грамотного пояснення завдань, складання стратегічних планів роботи з персоналом.

Управління компетенцією працівників як напрям профілактики конфліктів є частиною управлінської діяльності, пов’язаної з кваліфікацією персоналу. Суть її полягає у використані узагальненого показника кваліфікації спеціалістів у вигляді компетенції.

Компетенція або кваліфікація – це сукупність знань, вмінь і навичок, засобів спілкування та досвіду творчої діяльності персоналу.

Знання – це сукупність результатів освіти особистості; вміння та навички – результати досвіду роботи і навчання; засоби спілкування – комунікативні можливості персоналу; творча діяльність базується на сукупності знань, умінь та навичок.

Компетенція набуває практичного змісту лише по від­ношенню до дії в конкретній ситуації і по’єднує в динаміці складові елементи для адаптації персоналу щодо вимог посади. Для визначення змісту компетенції необхідно аналізувати всі види діяльності, передбачені даною посадою, і визначати різноманітні методи оцінювання цих складових.

Володіння компетенцією – це не застійний процес, оскільки персонал потребує постійного оновлення знань, умінь та навичок. Напрями оновлення цих елементів визначає система управління персоналом. Компетенція, як і багато інших процесів, має свій життєвий цикл.

Виділяють такі життєві цикли компетенції:

1) навчання, придбання знань;

2) активне використання знань, умінь та навичок;

3) старіння знань, вмінь та навичок.

Підтримання компетенції на необхідному рівні визначає необхідність управління нею. Управління компетенцією являє собою процес розвитку і підтримання знань, умінь і навичок персоналу на рівні, необхідному організації для реалізації її основних завдань згідно зі стратегією розвитку. Якщо не впливати на компетенцію працівників, керівники і спеціалісти організації можуть стати неконкурентноспроможними, і організація почне зазнавати збитків. Тому необхідно дотримуватися таких видів діяльності: постійного розвитку компетенції (підвищення кваліфікації, підтримання трудових навичок); набуття додатко­вих компетенцій за рахунок розширення видів діяльності.

Управління компетенцією здійснюється як на рівні орга­нізації, так і на рівні особистості.

Управління компетенцією на рівні організації здійснюється для підтримки ключових позицій організації, що визначають її успіх:

· оцінювання наявних трудових ресурсів за їх знаннями, вміннями, навичками та досвідом творчої діяльності;

· оцінювання потреб організації в персоналі згідно зі стратегією кадрової політики;

· зіставлення ресурсів і потреб;

· прийняття рішень з досягнення рівня компетенції відповідно до діючих вимог.

Зробивши порівняння, визначають: яка кількість персоналу відповідає вибраній стратегії кадрової політики; яка кількість персоналу потребує підвищення кваліфікації; яку кількість співробітників треба прийняти (звільнити). Сукупність цих даних називають банком даних компетенцій.

Оцінювання відповідності власних можливостей вимогам окремої посади дає індивіду можливість активізувати одержані ним знання, навички та вміння. Індивід формує мету своєї діяльності щодо обраної посади і приймає рішення про мож­ливість виконання поставленого завдання. Із застосуванням такого підходу усуваються об’єктивні причини конфліктної взаємодії за рахунок впровадження чіткішої системи управління, а також підвищується рівень кваліфікації співробітників, завдяки чому запобігаються можливі суб’єктивні причини конфліктів.

Більшість умов і факторів успішного розв’язання конфлікту має психологічний характер, оскільки відображає особливості поведінки і взаємодії індивідів. Запобігання конфліктам передбачає не тільки усунення суб’єктивних факторів кон­фліктної взаємодії, а й організацію управління поведінкою персоналу, розроблення підходів для досягнення сподівань працівників та організації в цілому.

Управління поведінкою – це система заходів з формування принципів і норм поведінки людей в організації, завдяки яким досягається поставлена мета у визначені терміни і з розумними витратами. Управління поведінкою співробітників розгляда­тимемо з позицій теорії ролей, відповідно з якою правила поведінки зумовлюються посадою співробітника. Профілактика конфліктів може бути реалізована у вигляді впливу на поведінку особистості в організації для приведення у відповідність організаційних ролей працівників з їхніми функціями.

Організація згідно зі своїми цілями підбирає співробітників на визначені ролі для виконання конкретних функцій і отримання певних результатів, за які персоналу належить певна винагорода. Особистість з урахуванням власних цілей вступає у взаємовідносини з організацією, намагаючись зайняти в ній визначене місце, виконати визначену роботу і отримати винагороду.

Особистість очікує від організації: місця індивіда в організації; змісту і значимості роботи; бажаної винагороди; ступеня відповідальності і ризику; соціальної захищеності.

Організація очікує від індивіда: кваліфікованого виконання роботи; певного результату; визнання визначених організацією норм поведінки і цінностей організації; дотримання дисципліни.

Основним завданням управління поведінкою є досягнення відповідності взаємних очікувань індивіда і організації. При цьому очікування організації від індивіда визначаються: організаційно-правовим статусом підприємства; стратегією управління і роботи з персоналом; досвідом попередньої роботи індивіда; категорією персоналу (керівники, спеціалісти, технічні виконавці).

Очікування індивіда від організації визначаються: попереднім досвідом роботи; соціальною розвиненістю особистості; рівнем запитів, які ґрунтуються на реалізації основних потреб працівника.

Стратегія управління персоналом визначає перспективу в роботі з кадрами і передбачає можливість зниження конфліктного протистояння.