Вы принимали участие в выборах губернатора Нижегородской области летом этого года? 4 страница

2. Рекомендательный характер деятельности: рекомендации консультанта не обязательны для руководителя (организации), при этом консультант не обладает административной властью по от­ношению к внедрению даваемых рекомендаций.

3. Межотраслевой подход: используя достижения науки и пе­редовой опыт, консультант помогает решать проблемы одного типа в разных организациях.

4. Компетентность и высокий профессиональный уровень ока­зываемой помощи: консультант должен знать по консультируемо­му вопросу несколько больше, чем клиент.

5. Содействие повышению профессиональной компетентнос­ти работников организации-клиента.

6. Соблюдение этических норм консультирования (консультант берется за выполнение только тех заданий, для выполнения ко­торых у него имеется достаточная квалификация: интересы кли­ента ставит выше личных интересов и интересов своей организа­ции (не разглашает информацию о клиенте, объективен и т.п.).

Характерной особенностью обеих групп консультантов являет­ся случайный и кратковременный характер оказываемой ими по­мощи. В качестве консультанта они выступают по мере возник­новения такой потребности в организации и по инициативе орга­низации-клиента, которая обратилась за помощью.

Консультантом по управлению в те времена, впрочем как и сегодня, мог быть любой специалист, который имеет, как мини­мум, хорошие знания и умения в области организационной и уп­равленческой деятельности и на этой основе в состоянии давать руководителям или другим работникам организации полезные советы. Эти советы могут даваться в устном или письменном виде. На их основе руководители или другие работники могут либо при­нимать окончательное решение о будущих действиях, либо сразу приступать к действиям.

Таким образом, консультант по управлению — это прежде всего профессиональный высококвалифицированный советчик, владе­ющий обширными и основательными знаниями, умениями и опы­том в области проблем функционирования организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффективно использовать их при анализе и решении практических проблем в конкретной орга­низации и при распространении положительного опыта. При лик­видации недостатков, совершенствовании чего-либо, проведении изменений в организации консультант не подменяет руководите­ля, а оказывает ему профессиональную помощь в какой-то конк­ретной области.

Итак, профессиональный консультант— это специалист, который полно­стью или по крайней мере в основном специализируется на помощи руко­водителям и является представителем особых специалистов по управлению. Консультирование является для него постоянной работой, причем оплата этих услуг составляет его основной заработок.

И сегодня специалисты по управленческому консалтингу ус­ловно разделяются на внешних и внутренних консультантов.

Внешние консультанты — это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, которые приглашают­ся заинтересованными организациями для выполнения конкрет­ного заказа на основе соответствующего договора.

Внутренние консультанты — это специалисты, занятые в шта­те той или иной организации.

По данным А.И. Пригожина, сегодня в России насчитывается не более 40 солидных консультационных фирм. Кроме них внеш­нее консультирование оказывает небольшое число независимых консультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации и обслужива­ющих только ее, то их, конечно, больше, но численность таких работников трудно поддается учету³⁰.

Таков же принцип разделения существует и в сфере маркетин­говых исследований, которые очень тесно связаны с управленчес­ким консалтингом.

Известны два основных принципа организации маркетинговых исследований — это отдел маркетинга на самом предприятии, кото­рый занимается всем комплексом маркетинга, в том числе сам про­водит социологические исследования, и аутсорсинг {outsourcing) — когда исследование для вас проводит внешняя компания, специали­зирующаяся на маркетинговых исследованиях. Плюсы и минусы есть как у той, так и у другой системы организации работ. Однако в со­временной России, которая испытывает огромный дефицит опыт­ных кадров, предпочтение получает аутсорсинг.

6.5. Качества консультанта

В западных странах с высоким уровнем развития управленчес­кого консультирования уже к концу 1950-х гг. сформировались, стандарты, которым должен отвечать «консультант по управле-нию». В 1985 г. на конференции по обучению консультантов была принята «модель курса обучения УК». К примеру, затраты време-ни на подготовку консультантов составляют минимум 40—60 ч в год на каждого специалиста. При этом формами обучения служат «полевая работа» (обучение на рабочем месте); групповая работа (обучение вне рабочего места); самообразование; внешние курсы по управленческому консультированию³¹.

В развитых странах применяются специальные процедуры отбо­ра консультантов клиентами. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких как Европейский союз

(ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т.д. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также профес­сиональными органами — ассоциациями консультантов. Обычно процедуры отбора включают в себя 3 стадии:

1) предварительный отбор (лонг-листинг);

2) составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг);

3) окончательный выбор³².

На стадии лонг-листинга клиент составляет список всех кон­сультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов (если клиент сам не определил своих глубинных, ключевых проблем, то в та­кой список должны быть прежде всего включены консультанты по общему управлению — «дженералисты»). Для составления этого «длинного списка» используется информация, содержащаяся в справочниках о консультантах (в частности, в Европейский спра­вочник-указатель консультантов с 1992 г. включаются и российс­кие консалтинговые фирмы—члены АКЭУ), в списках членов на­циональных ассоциаций консультантов, в рекламных объявлени­ях, в статьях в прессе, а также в справочниках общего характера.

На стадии шот-листинга из предварительного списка формиру­ется окончательный, состоящий из 10—12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5—6 — для средних и 2—3 — для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества. На этой «квалификационной» стадии клиент должен получить от­веты на следующие вопросы по поводу консалтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: «Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?», «Какие консалтинговые проекты они уже осуществили?», «Кто был их клиентами?», «На­сколько хороши имеющиеся у них рекомендации?». Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявле­ний самих консалтинговых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра:

♦ оценка технических (содержательных) предложений кон­сультантов;

♦ цена (финансовое предложение).

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только кон-

сультантам, включенным в окончательный список, направляют­ся запросы на подачу предложений по осуществлению соответ­ствующего консалтингового проекта. Содержание этих предложе­ний и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подхо­дит ему. Что касается цены, то зарубежные специалисты по кон­салтингу не рекомендуют рассматривать ее как решающий фак­тор, поскольку различия в цене на консалтинговые услуги обыч­но не столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае, эффект от экономии на цене консалтинговых услуг может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг³³. Консультанты — это некие посредники между наукой управле­ния и практикой управления. В их задачи не входит придумывать новые модели (они все-таки это делают) и теории. Они должны знать современные модели управления, которые обычно разраба­тывают ученые — преподаватели в вузах, где изучается менедж­мент, — и уметь их применять для достижения поставленных це­лей. Способности и навыки, требуемые от консультанта, весьма-специфичны. Они не всегда похожи на то, что приходится делать, скажем, академическому социологу. Каковы они, если учитывать западный опыт? Один из патриархов американского консультиро­вания Б. Гарднер³⁴ описывает их так.

1. Консультант должен быть искренне заинтересован в том, чтобы помочь клиенту и его компании. И не надо скрывать свое отношение. Напротив, необходимо демонстрировать «свою заин­тересованность. Если ученый-прикладник тщится лишь о науч­ных целях, клиент будет считать, что деньги выброшены зря».

2. Консультант обязан иметь профессиональные знания по очень широкому кругу вопросов, иначе его рекомендации прине­сут больше вреда, нежели пользы.

3. Консультанту, пока не поздно, нужно овладеть умением ус­танавливать дружественные, доверительные отношения и с менед­жментом, и с персоналом. В противном случае его рекомендации будут отклоняться, сдерживаться, внедряться не так, как надо, либо он не получит полной информации.

4. Ни в коем случае консультанту не следует навязывать орга­низации свои рекомендации. Иначе он перестанет быть консуль­тантом, а его деятельность вызовет порицание людей.

5. Самый ценный вклад консультанта в организацию — просве­щение персонала. Во всем блеске здесь раскрываются его лучшие качества: широта кругозора, точность эмпирической информации, ораторские способности и знание психологии людей.

6. Отсюда следует: консультант должен добиться того, чтобы его уважали и ценили именно за его знания. Но для этого он обя­зан проявлять эрудицию, выходящую за рамки обыденного опы­та и здравого смысла, одновременно демонстрируя готовность изложить свои мысли в доступной форме.

7. Консультант должен оставить клиента после своего ухода не таким, каким он был раньше. Он обучает клиента новому и наи­лучшему способу мыслить о людях как о потребителях.

8. Консультанту позволено многое, но далеко не все. Он огра­ничен в выборе темы и публикации научных результатов. Ученый не имеет права разглашать факты, роняющие честь компании или отдельных лиц, а также информацию, касающуюся рыночного положения фирмы. В результате он может публиковать лишь не­большую часть своих научных открытий.

9. Консультант должен быть понятен и понят клиентом, а не на­оборот. От этого зависит его судьба. Поэтому правильнее овладеть его языком, а не приспосабливать клиента к социологическому жар­гону. Клиент всегда несоциолог, даже если он прослушал соответ­ствующий курс в школе бизнеса. Выйти за узкие рамки социологии позволяет овладение знаниями смежных дисциплин. Но в универ­ситетах междисциплинарным знаниям учат недостаточно — их при­кладник может получить из бесед со специалистами в области пра­ва, медицины, техники безопасности и т.п. Такого рода подготовка остается индивидуальным делом прикладника. Социолог, не знаю­щий, как разговаривать с рабочим или менеджером, политическим деятелем или бизнесменом, не должен идти в прикладную науку.

10. Кроме всего прочего прикладник должен хорошо владеть искусством статистического анализа, знать статистические мето­ды в полном объеме курса, преподаваемого на социологическом факультете. И это тем более важно, что в прикладной сфере со­циологу придется конкурировать с представителями других соци­альных наук, где традиции использования количественных мето­дов гораздо сильнее.

Существует множество типов и ролей консультанта в зависи­мости от выполнения задач: дженералист или специалист внутрен­ний или внешний, ориентирующийся на процесс или содержание, на диагностику или внедрение, получающий индивидуальные за­казы или серийные, работающий в крупной или малой фирме. При выборе роли консультант должен иметь в виду:

♦ что является наиболее удобным в терминах личности, зна­ния и опыта;

♦ подход, наиболее предпочтительный для рабочего стиля клиента;

♦ природу проблем клиента, которые пытается разрешить кон­сультант.

6.6. Консультирование как карьера

Основы успешной карьеры в консультировании закладывают­ся в момент найма на работу: лишь кандидаты, соответствующие определенным требованиям, имеют хорошие шансы стать компе­тентными консультантами и продвинуться вверх по служебной лестнице. Поэтому исключительное значение придается тщатель­ному поиску и внимательной оценке кандидатов.

Хотя консультирующие организации выдвигают различные требования к новым консультантам, все-таки можно сделать не* которые общие выводы. Во-первых, наиболее тщательно прове­ряется образование. В настоящее время почти для всех должнос­тей в сфере управленческого консультирования требуется универ­ситетский (первостепенный) или более высокий уровень образования — степень доктора или магистра. Учитывается также соответствие полученного образования определенной области кон­сультирования, а в некоторых случаях предъявляются специфи­ческие требования.

Практический опыт — минимум 5—10 лет — являлся обычным требованием в консультирующих организациях, но за последние годы ситуация изменилась. Некоторые крупные консалтинговые фирмы принимают в штат от 30 до 50% новых консультантов пря­мо из университета и школы бизнеса, особенно в областях, где трудно нанять практиков из коммерческих фирм. Идея заключа­ется в том, что талантливые люди быстро приобретут опыт, рабо­тая в группах с опытными консультантами-практиками. Кроме того, легче научить человека правильным действиям сразу, чем потом переучивать его и исправлять неправильные навыки.

Возраст, в котором кандидаты принимаются на работу, отра­жает требование к образованию и опыту. Нижний предел находит­ся между 25 и 30 годами. Во многих случаях устанавливается и | верхняя граница — между 36 и 40 годами.

Основными источниками пополнения кадров являются дело­вые предприятия и университеты. Многие консультирующие орга­низации помещают объявления о вакансиях в коммерческих жур- |

111

налах и периодических изданиях, посвященных вопросам управ­ления, открывая тем самым двери для любого кандидата, который будет соответствовать предъявляемым критериям.

Кандидатов на пост консультанта просят заполнить стандарт­ные формы для приема на работу (личные опросники), предста­вить подробное биографическое описание и свидетельства профес­сиональной работы (статьи, доклады, диссертацию и т.д.). С пре­тендентами долго разговаривают, пытаясь получить максимально полную картину знаний и опыта кандидата, выяснить его лично­стные характеристики.

Структура типичной карьеры консультанта такова.

Добавочный уровень: стажер (младший консультант). Некото­рые фирмы набирают новых консультантов как стажеров (на 6— 12 месяцев); главная задача — совершенствовать основные профес­сиональные навыки консультирования как можно быстрее.

Первый уровень: рабочий консультант (консультант-резидент, компаньон, консультант). Повзрослевшие стажеры попадают на передний край консультирования, в самое пекло, выполняя огром­ную черновую работу по практическому консультированию в орга­низации-клиенте. Он должен «отпахать» 3—5 лет, прежде чем мо­жет претендовать на дальнейшее продвижение.

Второй уровень: консультант-инспектор (руководитель группы, старший компаньон, старший консультант). Главные обязаннос­ти консультантов второго уровня — руководство группой и инс­пектирование рабочих консультантов. Они также продолжают выполнять задания непосредственно, если для этого нужен более опытный человек. В число других обязанностей могут входить составление отчетов по управленческим обзорам и маркетинг но­вых знаний.

Третий уровень: начальник (руководитель, консультант по обзор­ному исследованию). На этом уровне консультанты выполняют ряд функций по маркетингу и играют роль руководителей среднего звена. Одни могут персонально отвечать за выполнение заданий важных клиентов, другие возглавляют организационные единицы внутри фирмы или координируют и контролируют ряд проектов.

Четвертый уровень: служащий из числа руководящего состава (директор, старший партнер, вице-президент, президент). Кон­сультанты этого уровня заняты вопросами дальнейшего развития практической деятельности фирмы, могут лично заниматься слож­ными и важными заданиями, но здесь доминируют обязанности руководящего работника.

Рынок спроса на консультационные и социологические услуги непрерывно меняется. Основные тенденции можно обозначить так:

1. Быстро растет спрос на изучение общественного мнения, в том числе изучение рейтингов политических деятелей и партий, прогнозирование выборов, определение популярности политичес­ких решений, настроения потенциального электората перед вы­борами.

2. Растет потребность в изучении групп и слоев населения, вступивших в последние годы на общественно-политическую и экономическую авансцену, — представителей новых властных структур, предпринимателей, бизнесменов, банкиров и т.д.

3. Растет необходимость в регулировании кризисных ситуаций и социальных конфликтов — военных столкновений, проблем бе­женцев, этнонациональных конфликтов. Возникла даже специфи­ческая область в социологии — социология катастроф.

4. На всех уровнях управления расширяется потребность в кон­сультационных услугах, в практической помощи. Растет ориента­ция на прикладные исследования и разработки.

5. Во властных структурах, в банках и на предприятиях увели­чивается спрос на обучение новым методам работы с людьми, методам собственного развития и др.

6. Большое развитие получают социальные технологии и соци-оинженерная деятельность.

Подводя итог, можно сказать, что век узкой специализации для социолога проходит. Наиболее успешные консалтинговые цент­ры используют широкий спектр профессиональных средств, объе­диняют исследования, обучение и консультирование, выступают в качестве посредников.

Раздел II